劉琪

直到今天，思科依然身處“光環(huán)效應(yīng)”當(dāng)中（注：商界中各種原則和模式的假象會蒙蔽人們對企業(yè)的判斷）。隨著思科股價的起伏，所謂的思科成功法則比如“顧客至上”、“并購機器”等，則會逐條被拿出來批駁一番——從2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅開始，這已是屢見不鮮的事情。

盡管思科CEO錢伯斯有時會為競爭對手在北美市場做一些“免費宣傳”，而對手們也津津樂道于“思科挑戰(zhàn)者”的身份，但思科依然是它們難以撼動的硅谷傳奇。長久以來，思科與微軟、IBM、英特爾等公司每個季度發(fā)布的財報，就一直是全球IT行業(yè)的晴雨表。

5月10日，思科發(fā)布了2012財年第3季度財報，凈銷售額為116億美元，凈利潤與去年同期相比增長20%，公司回暖跡象進一步明朗。巴克萊分析師Jeff Kvaal稱，“像思科這種提供整合網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的大型全球供應(yīng)商，將會是科技業(yè)中最好的投資選擇”。

“思科之所以能夠保持領(lǐng)先，就在于我們善于破除變化中的障礙，從而抓住每一次的技術(shù)變革浪潮?！彼伎乒救蚋笨偛脧埶既A稱，在過去的三個季度中，思科重新定位了未來方向，并推動了公司的重新整合，“公司業(yè)績也越來越符合外界的預(yù)期，你可以說思科已經(jīng)全面回暖。”

在張思華看來，在上一輪互聯(lián)網(wǎng)浪潮中，思科抓住了數(shù)據(jù)通信取代語音通信的機遇，而現(xiàn)在它已經(jīng)瞄準了云計算、大數(shù)據(jù)、“后PC時代”的企業(yè)協(xié)作等新一輪技術(shù)潮流，這將使得思科重返浪潮之巔。

那么，這家網(wǎng)絡(luò)巨頭究竟做了哪些調(diào)整？未來它又將走向何方？

轉(zhuǎn)型方法論

《巴倫周刊》曾這樣評價錢伯斯：他不像甲骨文的拉里·埃里森那樣張揚，也不像微軟的史蒂夫·鮑爾默那樣愛作秀；既沒有谷歌公司創(chuàng)始人如日中天的街頭聲譽，也沒有像蘋果公司史蒂夫·喬布斯那樣擁有如此眾多的崇拜者?！暗且粋€最容易被低估的領(lǐng)導(dǎo)者”，這是《巴倫周刊》的結(jié)論。

你應(yīng)該聽聽他在2009年底思科股東大會上的最終結(jié)語，當(dāng)時一些投資者感到難以置信，錢伯斯竟然會宣布將在30個市場領(lǐng)域鋪開戰(zhàn)線，質(zhì)疑聲頓時襲來。但這位年過六旬的思科掌舵人很固執(zhí)：“我明白你們中的很多人認為我們戰(zhàn)線鋪得太開，或許你們說得很對。很多人覺得30個市場是太多了，但對我來說，這可能是太少了?！?/p>

緊接著，2010年年初，思科將中國內(nèi)地、香港和臺灣的業(yè)務(wù)體系從原亞太區(qū)中獨立出來成立思科大中華區(qū)，陳仕煒出任總裁兼CEO。8月，原思科中國區(qū)總裁林正剛退休，陳仕煒隨后接任思科大中華區(qū)董事長一職。思科在中國正式進入陳仕煒時代。

那一時期的思科，其狀態(tài)就像其在大中華區(qū)所經(jīng)歷的人事更迭頻頻所呈現(xiàn)出的那樣，躁動和迷茫。很多人會覺得一向行事果敢的錢伯斯當(dāng)時的確有些冒進，同時又很固執(zhí)，但人們還是低估了他的魄力。

在經(jīng)歷連續(xù)四個季度的業(yè)績不佳后，錢伯斯去年4月終于在一份給員工的備忘錄中坦承，思科已經(jīng)失去了業(yè)務(wù)重點，決策也過于遲緩，并希望員工“為即將到來的重點變化做好準備”。

“大手術(shù)”接踵而至。思科很快就宣布重組消費者業(yè)務(wù)，放棄Flip視頻攝像機部門，解散Eos媒體和娛樂操作系統(tǒng)技術(shù)部門，將Umi消費者網(wǎng)真系統(tǒng)與商業(yè)網(wǎng)真業(yè)務(wù)進行整合，并裁減550名員工。隨后的7月份，思科又宣布裁減6500名員工，同時放棄了在墨西哥的有線電視機頂盒生產(chǎn)設(shè)施以及5000名員工，總計裁員超過1.2萬人。

“當(dāng)時擺在思科面前的新機會確實有30多個，這點毫不夸張，但我們內(nèi)部做了很多的修正討論，最終聚焦為5個方向，即核心網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)、云計算與數(shù)據(jù)中心、視頻、協(xié)作以及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型架構(gòu)?！睆埶既A稱，在過去的六個季度中，思科一直在做調(diào)整，主要的就是要簡化運營，拋棄沒有太多盈利能力的業(yè)務(wù)，并進行整合調(diào)整，“現(xiàn)在的思科已經(jīng)瘦身了，焦點更集中”。

這些并非切換車檔般簡單，思科大重組意味著需要將所有不同部門、不同產(chǎn)品的技術(shù)都整合到這五大方向的框架之上，很多員工短期內(nèi)不適應(yīng)，普遍反映需要學(xué)習(xí)很多不同的產(chǎn)品和技術(shù)。但思科管理層并未“手軟”，堅稱這是必須要做的調(diào)整，原因很簡單——思科規(guī)模很大，但并沒有大到無法去改變。

在遭遇困境時采用裁員重組的辦法，常被視為應(yīng)對投資者及分析師詰責(zé)的首選套路，包括IBM、英特爾、惠普等巨頭幾乎都用過此招，但關(guān)鍵在于要有后招，要進行重新定位以及準確轉(zhuǎn)型。思科有過這樣的經(jīng)歷，2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破碎時，思科受到重創(chuàng)，股價從近80美元掉頭重跌，很多被奉為神話的創(chuàng)業(yè)公司一夜遁跡，但思科幸存下來，并重振旗鼓。

原因說來也簡單，思科認定IP數(shù)據(jù)通信取代語音通信是大勢所趨，趁勢進行了一些并購，一舉將業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的路由器和交換機領(lǐng)域擴展到統(tǒng)一通信、視頻系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)安全等領(lǐng)域，錢伯斯幾乎是下了一盤針對IP數(shù)據(jù)通信的大棋局。這也是思科145項并購記錄的大體由來，這一戰(zhàn)術(shù)打敗了很多對手，比如3COM、康柏、惠普、DEC、朗訊、西門子、北電、阿爾卡特等，可謂是百試不爽。

但在張思華看來，任何企業(yè)都可以進行并購或大轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵在于有一套行之有效的方法論，“在技術(shù)和市場的轉(zhuǎn)型浪潮中，如何進行調(diào)整，并在調(diào)整中打敗對手，這才是思科的本事”。

這套方法論就是先思考未來5年市場能夠走向何方，然后把所有的資源調(diào)整到這個方向上，推動整個企業(yè)去學(xué)習(xí)、去改變。

2009年初，思科決定進軍服務(wù)器市場，此舉最大的風(fēng)險在于此前思科并沒有太多積累，并且會激怒像惠普、戴爾這樣長期合作的盟友。是穩(wěn)守路由器及交換機市場，還是挺進服務(wù)器領(lǐng)域，思科內(nèi)部進行了非常激烈的爭論，最終還是錢伯斯拍板去做。

“任何企業(yè)都會看到新技術(shù)的大趨勢，但領(lǐng)導(dǎo)者要做的更多，你需要對公司進行重新定位，還要進行資源的重新整合，關(guān)鍵在于要能夠協(xié)調(diào)公司內(nèi)部的利益分歧，使其向確定的方向進行傾斜?！睆埶既A稱，思科的判斷在于虛擬化及云計算的市場已經(jīng)趨于成熟，原先橫亙在服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)和存儲之間的傳統(tǒng)界限已經(jīng)模糊，思科可以成為打通三者的整合平臺。

根據(jù)Gartner發(fā)布的一季度全球服務(wù)器市場調(diào)研數(shù)據(jù)，只有3歲的思科UCS服務(wù)器出貨量增長率高達70.9%，已躋身全球五強。

圖謀平臺化

有時候，錢伯斯的一些觀點更像是來自未來世界的遙遠預(yù)言，2000年時他說語音會免費，幾乎沒有人信，結(jié)果不幸言中?，F(xiàn)在他又有了新的說法：“視頻就是下一個語音，它將是IT的最主要形式?！蹦銜嘈艈幔?/p>

今年3月，錢伯斯訪華期間還不忘“推銷”思科的網(wǎng)真視頻會議系統(tǒng)，在與一位大型國企的董事長簽訂合作協(xié)議后，他還與之做了一個新約定，90天后用視頻會議系統(tǒng)檢查雙方團隊的合作進度。

與其他IT巨頭相比，思科對視頻幾乎是情有獨鐘。按照思科的構(gòu)想，未來無論是消費者還是個人，在通話時都會要求看到對方，高清視頻會是一個必須條件。

據(jù)思科的最新數(shù)據(jù)，2011年全球的數(shù)據(jù)流量為369EB（1EB=1024PB，1PB=1024TB），到2016年將會達到1.3ZB（1ZB=2014EB）（大于1984至2012年間的數(shù)據(jù)流量總和），IP視頻流量在數(shù)據(jù)流量中的占比將會達到86%，而每月的IP視頻規(guī)模也將達3萬億分鐘。

近年來，思科也收購了科學(xué)亞特蘭大、騰博(Tandberg)、BNI等視頻解決方案公司，并堅信視頻將會改變企業(yè)全球協(xié)作的方式。

張思華有著自己的切身感觸，以前每年5月他都要去美國總部參加全球培訓(xùn)會，幾乎所有的思科高層都要參加，現(xiàn)場聆聽錢伯斯對于未來技術(shù)趨勢與公司戰(zhàn)略的看法。但最近的5年來，他已不用再飛來飛去，網(wǎng)真視頻會議系統(tǒng)可以帶來近乎逼真的現(xiàn)場效果。

除了帶頭“實驗”自家的視頻會議產(chǎn)品，思科還盯上了BYOD（Bring Your Own Device，自帶設(shè)備）將帶來的協(xié)作變革。多年前，思科并不同意員工使用自帶便攜設(shè)備進入公司的網(wǎng)絡(luò)，結(jié)果有些員工就自發(fā)組建了一個網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，用以訪問公司網(wǎng)絡(luò)，進行移動辦公。最終，IT部門認同了這樣的做法。

現(xiàn)在思科內(nèi)部有自己的WebEx，今年還要發(fā)布一個Jabber，它就是一個企業(yè)版的在線狀態(tài)和即時消息應(yīng)用方案，你可以在辦公區(qū)使用自帶終端，進行電話會議，而且是免費的。而思科的調(diào)查顯示，到2014年，企業(yè)員工（或知識型工作者）的連接設(shè)備數(shù)量將有望從2012年的平均值2.8增長到3.3，BYOD給每位員工帶來的效益為300美元到1300美元不等。

對于有著深厚網(wǎng)絡(luò)家底的思科來說，把控這些新市場機遇是水到渠成的事情，它現(xiàn)在希望云計算也是如此。思科今年推出了名為“云享架構(gòu)（Cisco CloudVerse）”的云戰(zhàn)略，將觸角延伸到了構(gòu)建、管理和連接公有云、私有云與混合云所需的一切基礎(chǔ)要素，最終要實現(xiàn)所有云之間的互聯(lián)互通。

“云之間實現(xiàn)互聯(lián)互通是可能的，我們不認為這個是天方夜譚?！睆埶既A說，企業(yè)會有自己的私有云，也會將一些業(yè)務(wù)外包到公有云中，但要保持企業(yè)業(yè)務(wù)的可持續(xù)性，企業(yè)必須保證這兩者之間的數(shù)據(jù)同步，而這是思科在核心網(wǎng)絡(luò)方面的強項。

多年以前，思科就提過“網(wǎng)中網(wǎng)（Network of Network）”的概念，以此來實現(xiàn)不同網(wǎng)絡(luò)的整合。云或許也將如此，你會在一天中使用蘋果或者Google的云服務(wù)，實際上你可以不知道它們的數(shù)據(jù)中心在哪里，也可能它們會將自己的一部分云服務(wù)外包出去，但無論如何你都需要使用不同的網(wǎng)絡(luò)，要實現(xiàn)云跟云之間的連接。當(dāng)然，現(xiàn)在的技術(shù)還沒有到無縫鏈接的程度，這就是思科眼中的機會。

“思科一直在扮演這樣的角色，我們起家是靠發(fā)明路由器，讓全球不同的局域網(wǎng)實現(xiàn)了連通，互聯(lián)網(wǎng)也隨之爆發(fā)，云也將是這樣?！睆埶既A稱。

簡單來說，靠搭建互聯(lián)網(wǎng)起家的思科將重新搭建一個新的平臺，讓企業(yè)在云中運行自己的業(yè)務(wù)，并將這些云進行打通，而作為平臺商的思科將可以“兜售”大部分相關(guān)的業(yè)務(wù)，比如核心網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)、數(shù)據(jù)中心、視頻、協(xié)作等。

如果這一構(gòu)想如愿達成，思科將不再是四處出擊，而是從重新聚焦中斬獲回報。不過，潛藏的挑戰(zhàn)在于大公司擴張的邊界問題，在思科宣布進軍服務(wù)器市場之后，包括惠普、IBM、戴爾等巨頭幾乎馬上還以顏色，劃清界限，以至最終形成了目前云計算市場的聯(lián)盟戰(zhàn)爭的局面。思科為此也傳達了一些信號，即思科只做服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)和存儲（注：存儲網(wǎng)絡(luò)），其他的部分全部由包括VMware、EMC等在內(nèi)的盟友經(jīng)營，其中隱現(xiàn)思科要成為云平臺商的意圖。

現(xiàn)在，錢伯斯依然保持著掌舵思科的個人風(fēng)格，幾乎很多話都是“未來五年思科要怎么走”，并努力讓員工堅信思科還是一家在增長的公司。而最終思科是否能夠?qū)崿F(xiàn)這些“錢氏預(yù)言”，不僅要看思科的執(zhí)行力，還要看他如何擺脫身后哪些如影相隨、且更加靈活的對手們。