劉曉芳

在北京柏悅酒店三樓的一個大會議廳里，霍華德·舒爾茨正在候場準備演講。上午剛剛與中國大部分的地產(chǎn)開發(fā)商一起做過一次深度會談，接下來要參加星巴克中國員工及其家屬的一個公開論壇，邀請家屬來參加公司論壇這還是星巴克41年以來的第一次。

近兩年星巴克在中國二、三線城市新開店的業(yè)績不亞于北京，上海，甚至增長更快，這促使星巴克加快了在中國擴張的速度。未來的三年星巴克將把中國門店擴展兩倍到1500家，員工數(shù)量增加三倍到3萬名。也就是說，星巴克將在三年時間里從規(guī)模上再造一個過去13年才建立起來的星巴克。

舒爾茨一直“想要打破常規(guī)，做一些顛覆性的事情” ，在中國市場進入下一個轉(zhuǎn)折期之際，邀請員工家屬來共同探討一個公司的發(fā)展愿景和計劃，也是其中一大創(chuàng)新，“我們希望通過創(chuàng)新的方式與員工交流和互動，幫助公司獲得長久的發(fā)展”。

星巴克曾經(jīng)經(jīng)歷了賣書，賣CD，賣三明治，為了追求高速增長和高額利潤，甚至一度動搖了品牌的核心，最終是舒爾茨出來及時叫停，而現(xiàn)在他要用更星巴克的方式親自啟動另一場快速擴張。

從員工開始

每天早上4：30，霍德華·舒爾茨就會起床，他先要帶著3條狗出去散步和鍛煉，大約在5：45的時候，回到家，然后開始用他最喜歡的法式壓濾壺，為自己和妻子親自煮上一壺咖啡。

25年來，舒爾茨一直堅持自己在家煮咖啡，他認為這樣煮出來的咖啡，味道最馥郁醇香。他希望星巴克也是一個永遠飄散著咖啡香味的地方，并且能成為聯(lián)接個人及社區(qū)的一個親密紐帶。

大戰(zhàn)之前必先養(yǎng)兵，舒爾茨深知要在短短的三年之內(nèi)快速在中國再造一個星巴克，絕不能再像2008年前的一段時間那樣，要先立本。曾經(jīng)“我們?yōu)榱俗非髷U張速度”，過于簡化和忽視了一些東西，“其中有一個后果就是，我們失去了星巴克昔日的靈魂”，舒爾茨在他的自傳里這么回憶道。

為了糾正這種種偏離，幾年前舒爾茨再次出山，重掌CEO帥印。可是什么才是星巴克的“本”，在一個公司快速發(fā)展了幾十年后，要如何來重新定義一個品牌，舒爾茨一開始在大腦里也并沒有清晰的路線圖。

在回歸后不久，舒爾茨帶領(lǐng)公司高層參加了一次頭腦風暴。每一個人都領(lǐng)到了一個iPod，里面放的全部是甲殼蟲樂隊的歌曲，他們一邊聽著“黃色潛水艇”或者“夜狂歡”，一邊思考著這個樂隊怎樣走向衰落，為什么他們又能成為樂壇上常唱不衰的經(jīng)典?！八麄儾煌５馗淖?，但同時，始終堅守著自己的音樂”，最終，舒爾茨從甲殼蟲樂隊的身上找到了他要重啟變革的精神支點。

正如烘焙咖啡豆是一個微妙的過程，需要嚴格控制時間和溫度，才能形成最佳的“烘焙曲線”。堅守與創(chuàng)新同樣需要經(jīng)過深思熟練。那時候舒爾茨花了大量精力來厘清哪些是應(yīng)該堅守的傳統(tǒng)，哪些只是會把星巴克導(dǎo)向歧路的習慣，并果斷地在全公司來了一次大范圍的 “初始化”手術(shù)。

變革的核心就是回到品牌的本質(zhì)。舒爾茨重新認識到，只有咖啡和人才是星巴克的核心，而星巴克的靈魂是強調(diào)體驗的價值和創(chuàng)造持久的個人親密關(guān)系，這些正是需要堅守的“本”，也是星巴克的傳統(tǒng)，在此基礎(chǔ)之上，再談如何打破邊界和創(chuàng)新，才能不偏離靶心。2011年，星巴克推出了全新設(shè)計的企業(yè)LOGO，原來“STARBUCKSCOFFEE”英文字樣的綠色圓環(huán)被去掉，美人魚標被擴大成為了唯一的識別符號。

41年前，星巴克創(chuàng)建了一種獨樹一幟的體驗式經(jīng)營模式，追求利潤與社會良知的平衡，一切從員工開始。41年后，就在星巴克來到遙遠的中國尋求大發(fā)展的前夕，也仍然從員工開始。舒爾茨在員工及家屬論壇上臺演講之前，一直在極力克制自己不要太激動。在過去的12個月當中，大約有20%星巴克的零售員工和支持中心的員工得到了晉升。另外，還有20%支持中心的新員工，是從門店調(diào)過來的，員工們中間正在迸發(fā)出一種特殊的活力。接下來，舒爾茨和他的中國團隊還將承諾星巴克會幫助每一位員工來提升能力，實現(xiàn)他們最大的潛能和事業(yè)的夢想，為此還將推出一個嶄新的學習和發(fā)展的概念：星巴克中國大學，并持續(xù)引入各種培訓模塊，比如零售店的運營、行政工作，咖啡和文化，以及領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓。回到員工的背后，是為了讓每一位員工都能成為一個能力中心，一個創(chuàng)新中心，一個獨特體驗的文化因子。這才是星巴克的方式。

霍德華·舒爾茨正在嘗試用咖啡與甲殼蟲樂隊，調(diào)制出一杯新的“星巴克”。

360度關(guān)系網(wǎng)

員工是星巴克要堅守的原點，也是創(chuàng)新的原點。在知道了什么是自己要堅守的之后，星巴克創(chuàng)新的速度也在加碼。

自舒爾茨重回星巴克CEO位置之后，他已經(jīng)親自參與或推動了公司一系列的變革，包括推出了派克市場烘焙咖啡，三葉草咖啡機以及被舒爾茨稱為“真正偉大的產(chǎn)品”的VIA免煮咖啡等等。這樣一種密集的產(chǎn)品創(chuàng)新在星巴克歷史上也很罕見。

星巴克黃金烘焙咖啡是最近才首次面向中國市場推出的一個輕度烘焙咖啡系列，這是星巴克41年來在既有的中度、深度烘焙咖啡以外的又一創(chuàng)新，它的研制和面市經(jīng)歷了一個曲折的過程。這兩年來不斷有各地的門店反映，一些消費者希望能喝到一款風味淡雅柔和，口感和酸度恰到好處的咖啡，而且這種需求反應(yīng)的次數(shù)越來越多。星巴克中國區(qū)市場及產(chǎn)品副總裁韓梅蕊經(jīng)常會去到門店，深入市場去查看門店的運營情況，同時也收集來自一線最新的需求反饋，她介紹，當某一段時期內(nèi)某一種需求反饋比較集中且夠一定規(guī)模時，星巴克就會組織開展深度的調(diào)研。

星巴克有一個全方位的調(diào)研體系，包括外包的專業(yè)調(diào)研機構(gòu)，各種在線數(shù)字媒體和社交網(wǎng)絡(luò)以及一個龐大的會員體系。調(diào)查的形式既有一對一的互動調(diào)查，也有對群體的調(diào)查。在其中星巴克的員工承擔了相當重要的工作，根據(jù)韓梅蕊的介紹，“我們還有員工利用業(yè)余時間在社交網(wǎng)絡(luò)上義務(wù)擔任在線吧員，傾聽顧客的反饋并為他們答疑解惑”。

在Mystarbucksidea.com網(wǎng)站上，包括舒爾茨本人在內(nèi)，星巴克高層大多會在上面更新自己的博客，同時每個部門還有專門的在線吧員來管理，他們會在上面以公開身份并配大頭照亮相，及時地公布自己部門的最新消息，并積極快速地回應(yīng)各種評論。

實際上，在舒爾茨主導(dǎo)的多項變革舉措之中，Mystarbucksidea.com具有極高的戰(zhàn)略性地位。星巴克還將該網(wǎng)站與一些社交媒體相聯(lián)合，比如YouTube、Twitter、Facebook、博客，微博和移動應(yīng)用等，形成一個巨大的數(shù)字媒體交流網(wǎng)絡(luò)。僅在中國這個網(wǎng)絡(luò)所覆蓋的人群數(shù)量就已達到70萬左右。

在經(jīng)過一段時間多層次大范圍的調(diào)研之后，收集上來的數(shù)據(jù)反映，有近40%左右的消費者表現(xiàn)出對于淺度烘焙清淡口味咖啡的喜好。在深入研究這些數(shù)據(jù)之后，星巴克反過來“對自己現(xiàn)有的口味進行了反省”，發(fā)現(xiàn)公司過去幾十年以深度烘焙咖啡產(chǎn)品聞名，造成一個負面效果就是缺乏更多選擇，這意味著有相當一部分偏好淡雅口味的人群很難走進星巴克的門店中來。

于是星巴克啟動了這種輕度烘焙咖啡的研制流程。在“歷經(jīng)八個月的時間，嘗試了八十多種不同的配方及烘焙方式” 之后，才最終研制出了這款口感及平衡度都符合顧客期望的輕度烘焙咖啡，參與研制的星巴克咖啡烘焙大師道格·朗沃西說道。

對于星巴克來說，數(shù)字網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為一個“第四空間”，一個為消費者提供新的體驗渠道。同時，星巴克龐大的數(shù)字社交網(wǎng)絡(luò)，其實也是一個信息收集網(wǎng)絡(luò)，而星巴克的每一位員工都有可能成為其中的一個信息收集器和信息反應(yīng)器。對外“我們需要盡可能地掌控每一個細節(jié)，掌握第一手的信息，這樣才可能隨時了解什么是對顧客最重要的”，對內(nèi)星巴克還有著360度的組織關(guān)系網(wǎng)，來加快內(nèi)部的溝通流程，加速決策反應(yīng)。身為中國區(qū)市場及產(chǎn)品副總的韓梅蕊，每天都要與各種項目經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理，店面經(jīng)理以及與星巴克公司總部，以各種方式進行多次快速的溝通，彼此之間已經(jīng)形成了一種非常緊密的關(guān)系。

一線店長80%的工作時間要負責和員工溝通，當然也會經(jīng)常和顧客尤其是熟客聊天，傾聽他們的意見。當他要反映管理問題時，不一定通過區(qū)經(jīng)理逐層向上匯報，可以通過熱線直接與相關(guān)部門溝通。在這樣一種360度的關(guān)系網(wǎng)中，如果有消費者抱怨某款飲料口感差，星巴克最快當天就會對該產(chǎn)品做出下架處理。同樣如果在微博上，你不經(jīng)意間抱怨了一下會員卡星級升級不及時，可能很快就會收到來自星巴克某區(qū)域經(jīng)理的親自回復(fù)。

回過頭來看，星巴克之所以在新商標中去掉了原有的綠環(huán)，不僅暗示星巴克在業(yè)務(wù)上將打破邊界，朝多元化方向發(fā)展，其實，更重要的是，這意味星巴克要打破內(nèi)外的種種溝通障礙，對消費者敞開胸懷，與之形成一種更緊密的無縫溝通關(guān)系。

個性化零售

星巴克正在把每一位員工變成一個自媒體。

在一個數(shù)字化社交媒體時代，個人的關(guān)系網(wǎng)是360度開放的，而對于星巴克來講，賦予每一位員工價值和活力，才有可能讓他們?nèi)谌氩⒊蔀樾前涂讼蛲廨椛涞拿恳粡埳虡I(yè)社交網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵節(jié)點，而這正是星巴克深度推進個性化零售的組織基礎(chǔ)。

喬?！へ愔Z夫與泰德·謝德勒在合著的《創(chuàng)新推動者》一書中表示，在這個微博、iPhones、SNS和視頻網(wǎng)站大行其道的時代，客戶早已一改往日的“溫順”，企業(yè)也正在經(jīng)歷創(chuàng)新從中央向普通員工擴散的“英雄化”過程，此時企業(yè)需要將員工變成一個個“高度靈活且足智多謀的個體”（Highly Empowered and Resourceful Operatives, HERO）。

當然，如果再加上各種信息技術(shù)的支持，還將加速這種英雄化的進程。強大的會員卡制度使得星巴克與顧客之間在建立密切關(guān)系上又邁進了一步。最近，它們開發(fā)了一個新的基于iPhone 的APP，你可以用它來管理會員卡里的余額，跟蹤星巴克最新的星級獎勵情況，同時，你也可以把它當作禮物以電子形式贈送給朋友。

這還不是全部，該應(yīng)用還具有定位和導(dǎo)航功能，無論你在任何地方，它會幫你查出離你最近的星巴克位置和到達路徑。你還可以在上面瀏覽所有咖啡豆品種，并按自己喜好搭配調(diào)制自己最喜歡的口味。如果你還想跟朋友分享， Facebook和Twitter 均可一鍵進入。等你下次進入某家星巴克店時，咖啡師很可能就會為你奉上一杯只屬于你自己的咖啡。

更早先時候，星巴克在美國和加拿大推出了移動支付程序，美國的所有星巴克門店都安裝了2D條形碼掃描儀，顧客只需要掃描智能手機就能確認支付。它還可以讓會員很方便地把錢從信用卡打到會員卡中。在2011年星巴克已經(jīng)通過其移動支付程序完成了超過2000萬筆交易。

隨著社交媒體和數(shù)字媒體的發(fā)展，消費者行為發(fā)生了很大的變化。在舒爾茨看來，現(xiàn)在，企業(yè)在社交媒體上常犯的一個錯誤是，“他們總把這些平臺視作銷售渠道，這并不是星巴克成功的主要原因”，星巴克更看重的是通過數(shù)字媒體建立信任和分享。

更大的改變可能還在孕育當中。星巴克已經(jīng)在去年上線Siebel CRM系統(tǒng)，這將為星巴克從大量的數(shù)據(jù)中分析客戶需求以及產(chǎn)品趨勢提供一項新的選擇。同時，更關(guān)鍵的是，也能為星巴克提供更多的個性化營銷帶來支持，比如，通過會員卡進行關(guān)聯(lián)銷售，讓每一家星巴克的門店都能因為不同的顧客而作出新的改變。

星巴克目前還沒有出臺具體措施和計劃。但不妨來試想一下，Siebel CRM能讓星巴克員工快速針對會員進行促銷，并不斷跟蹤客戶的反饋意見，以及活動是否對他們再次光顧起到作用。甚至這種有效的促銷活動能夠吸引一些在某個時間段從不光顧星巴克的顧客。

另外，理論上說，在你邁入任何一家星巴克門店的瞬間，你可以選擇讓星巴克的IT系統(tǒng)感知你。然后，這家門店的員工就能根據(jù)你的喜好來為你的光臨做準備：提供對你胃口的布置風格，按照你的習慣提供貼心的服務(wù)，甚至播放你所喜歡的音樂……

雖然，這一切目前都還沒有發(fā)生，但是，沒有什么是不可能的。