和陽(yáng)

凡客、李寧、美特斯邦威……中國(guó)的服飾企業(yè)近年來被賣不出去的衣服和鞋子逼上了絕路。公開數(shù)據(jù)顯示，它們的庫(kù)存少則數(shù)億，多則上十億元，甚至有業(yè)內(nèi)人士透露，某公司真實(shí)庫(kù)存已高達(dá)50億元。面對(duì)如此敗象，分析個(gè)案者不乏其人。有人認(rèn)為是個(gè)別職業(yè)經(jīng)理人未盡其責(zé)、品牌定位錯(cuò)誤，有人說是企業(yè)過度營(yíng)銷所致。還有人懷疑創(chuàng)始人的個(gè)人品質(zhì)是否存在缺陷。

11月初，中國(guó)動(dòng)向創(chuàng)始人陳義紅向《創(chuàng)業(yè)家》分享了他對(duì)行業(yè)危機(jī)的宏觀思考。他認(rèn)為，無論創(chuàng)始人是否在位，服飾業(yè)甚至快消品行業(yè)的敗因核心均屬同類—中國(guó)缺乏合格的職業(yè)經(jīng)理人，庫(kù)存問題即在于渠道商老板們戰(zhàn)勝了拿工資的職業(yè)經(jīng)理人。陳這個(gè)聽上去有懊悔意味的（陳義紅享受兩年生活后，于2011年10月復(fù)任CEO一職）結(jié)論并非指責(zé)職業(yè)經(jīng)理人群體，他說中國(guó)缺乏培養(yǎng)合格經(jīng)理人的制度環(huán)境。

陳義紅的履歷可以為他的觀點(diǎn)增加些說服力。他是李寧公司的前任CEO，他創(chuàng)立的動(dòng)向曾是業(yè)內(nèi)獲利能力最強(qiáng)的公司，擁有Kappa在中國(guó)及日本的全部權(quán)益，收購(gòu)日本滑雪及戶外運(yùn)動(dòng)用品品牌Phenix。這或許也是目前其他服飾業(yè)大佬對(duì)媒體避之唯恐不及時(shí)，陳仍愿意開口的原因。陳不僅在思考，他已經(jīng)開始行動(dòng)。他在盡力找合適的人，教育團(tuán)隊(duì)，向“品牌加零售”轉(zhuǎn)型。

一臉疲憊的陳義紅對(duì)自己能否挺到最后并無足夠的信心?！安恢佬枰嚅L(zhǎng)時(shí)間。而且想清楚了問題也未必能走出危機(jī)，比別人努力也未必能成功。”

“大批發(fā)”導(dǎo)致庫(kù)存

中國(guó)的品牌商不控制零售渠道，它們完成銷售多依靠代理商。該行業(yè)常見的情形是，暢銷產(chǎn)品斷貨，平庸產(chǎn)品積壓。陳義紅認(rèn)為“品牌+大批發(fā)”模式的一大弊端是信息溝通不暢，“你只要批發(fā)出去，對(duì)品牌商而言已經(jīng)形成銷售額，它不會(huì)關(guān)注零售端的變化?！?/p>

中國(guó)動(dòng)向上市后，某國(guó)際咨詢公司覺得我的光環(huán)太大：你幫助了李寧，又做成了動(dòng)向，管理層可能無法抗拒你的意見，動(dòng)向可能會(huì)形成你的一言堂。對(duì)此，我多多少少也有自覺。我們的管理層比對(duì)過李寧公司，李寧是不太參與（公司事務(wù)）的，所以他的CEO有權(quán)力，能真正地管理公司。

那是中國(guó)動(dòng)向最好的時(shí)候。我們2009、2010年的凈利潤(rùn)都超過14億元，員工的人均創(chuàng)利達(dá)150萬元——這是行業(yè)奇跡啊。再考慮到公司的所有者和管理層分離在全球也是普遍通行的現(xiàn)象，我基本上同意咨詢公司的意見。我下決心離開一線，除了參加部分董事會(huì)或重要的決策會(huì)，我不參與日常工作。我去享受生活。

我聘請(qǐng)了可能是這個(gè)行業(yè)里最職業(yè)的經(jīng)理人。他是法國(guó)人，從阿迪達(dá)斯第一個(gè)在華辦事處開始做起，創(chuàng)辦了阿迪達(dá)斯的中國(guó)團(tuán)隊(duì)，最后讓阿迪在中國(guó)市場(chǎng)位居第二。但他最終還是離開了動(dòng)向。大家看到李寧的高管陣容動(dòng)蕩，事實(shí)上中國(guó)動(dòng)向的動(dòng)蕩比李寧大多了，只不過我們不在風(fēng)口浪尖而已。我們這一輪的調(diào)整是從一個(gè)徹底變成另外一個(gè)徹底，那是一票職業(yè)團(tuán)隊(duì)啊。某種程度上不是他們不好，這里有時(shí)機(jī)的問題。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)從2009年開始調(diào)整，發(fā)展速度現(xiàn)在已經(jīng)逐步慢了下來。為什么行業(yè)里問題更突出的是體育類品牌？主要是因?yàn)閵W運(yùn)會(huì)的影響。無論是悉尼、雅典還是漢城，都能拉動(dòng)奧運(yùn)會(huì)主辦國(guó)幾分之一的人口進(jìn)行體育消費(fèi)，所以阿迪達(dá)斯按照慣例測(cè)算北京奧運(yùn)當(dāng)年在大陸的業(yè)績(jī)?cè)鏊賹⑦_(dá)到40%左右。但北京奧運(yùn)會(huì)的管控嚴(yán)格，北京市人口數(shù)量占全國(guó)的比例也就1.8%左右，所以40%屬于過高的預(yù)期，當(dāng)年阿迪達(dá)斯、耐克沖到了行業(yè)第一、二名后庫(kù)存問題開始顯現(xiàn)。它們一打折，二線的國(guó)際品牌和國(guó)內(nèi)品牌的存貨就會(huì)增加。

這些品牌的范例模式應(yīng)該是“品牌商+零售商”，或者說“零售商+品牌商”，比如優(yōu)衣庫(kù)。在日本經(jīng)濟(jì)低迷的10年里，它怎么脫穎而出？它打破了日本綜合商社控制服裝行業(yè)各環(huán)節(jié)的發(fā)展模式，自己垂直整合產(chǎn)品鏈條的各環(huán)節(jié)，比如終端是優(yōu)衣庫(kù)的，在零售端完成銷售后才計(jì)算業(yè)績(jī)。它是倒三角，董事長(zhǎng)在下面，店在上面，所有人都向店面、消費(fèi)者看齊。優(yōu)衣庫(kù)的零售端創(chuàng)造市場(chǎng)是獨(dú)特的模式，不管三井還是誰(shuí)，拿它一點(diǎn)兒辦法也沒有。

我2011年10月份回來做CEO，發(fā)現(xiàn)中國(guó)整個(gè)行業(yè)都出了一樣的問題。中國(guó)公司是大批發(fā)模式，品牌商不控制零售渠道。整個(gè)行業(yè)面臨的都是“品牌+大批發(fā)”模式帶來的困難。你只要批發(fā)出去、票一開完，對(duì)品牌商而言已經(jīng)形成了銷售額，它不會(huì)去關(guān)注零售端的變化。李寧、中國(guó)動(dòng)向等公司對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)很慢，（代理商訂貨多，品牌商備貨多）庫(kù)存就出來了。

生意人擊敗職業(yè)經(jīng)理人

陳義紅說他最怕非生意人和生意人博弈。職業(yè)經(jīng)理人大部分是執(zhí)行者，決策能力不足，可能更擅長(zhǎng)某些單項(xiàng)，比如營(yíng)銷。經(jīng)銷商隨意打折，品牌商干瞪眼。如果不允許退貨，下一季訂貨會(huì)可能就見不到那位經(jīng)銷商。職業(yè)經(jīng)理人就這樣輸給了渠道商老板們。

庫(kù)存多了，品牌商就向經(jīng)銷商壓貨。問題來了，品牌商這邊是職業(yè)經(jīng)理人，但渠道這邊大多是生意人。

職業(yè)經(jīng)理人看不遠(yuǎn)。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境出問題時(shí)，他們還在看數(shù)據(jù)、下指標(biāo)。他要拿獎(jiǎng)金就需要業(yè)績(jī)、數(shù)據(jù)。他跟金融行業(yè)的經(jīng)理類似，沒時(shí)間等，一定要快，才能分到錢。職業(yè)經(jīng)理人拿的是公司的錢，生意人拿的是自己的錢。

渠道商積壓品牌商的貨可以，他找你要條件，（品牌商）就給支持、給賬期，通過各種手段把貨推向市場(chǎng)。渠道商要到你給不動(dòng)為止，最后就導(dǎo)致渠道商的庫(kù)存過多，而這些貨都是你的。他沒法給你錢了。

當(dāng)年中國(guó)動(dòng)向是沒有應(yīng)收賬款的，現(xiàn)在各個(gè)公司的存貨從十幾億元到幾十億元，你要不要從經(jīng)銷商那里弄回來？不收，這錢就回不來了。非生意人和生意人博弈，就是看你資源夠不夠。職業(yè)經(jīng)理人可能會(huì)有資源上的缺陷。比如跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)的CEO，可能更擅長(zhǎng)營(yíng)銷。職業(yè)經(jīng)理人大部分是執(zhí)行者，數(shù)據(jù)做得很好，但決策怎么樣？最后非生意人一定輸。

最怕的就是職業(yè)經(jīng)理人和老板對(duì)陣，這不對(duì)等的博弈是導(dǎo)致品牌商現(xiàn)在非常困難的最大原因。這是你（當(dāng)初）支持職業(yè)經(jīng)理人的結(jié)果。

（有自營(yíng)渠道的品牌商）為什么也出了同樣的問題？某種程度上還是因?yàn)榻?jīng)理人職業(yè)素質(zhì)低。品牌商建立直營(yíng)渠道，考驗(yàn)的是職業(yè)人士的管控能力?？芍袊?guó)社會(huì)的教化思路是“老師說什么你就做什么、到了單位就聽領(lǐng)導(dǎo)的”，這種官大一級(jí)壓死人的科層體系既不利于創(chuàng)新思維，人的責(zé)任感也會(huì)弱很多。什么時(shí)候打折促銷？庫(kù)存應(yīng)該控制到多少？基本上職業(yè)經(jīng)理人還是要靠老板來決策。公司出現(xiàn)問題時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人都看頭兒怎么樣，看創(chuàng)始人有什么辦法?；蛘唧w現(xiàn)為，我明明看到這些問題了，我也不說，我看創(chuàng)始人會(huì)怎么辦。

這兩年我最主要的體會(huì)是，中國(guó)還沒有真正的職業(yè)經(jīng)理人。中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人如果達(dá)不到董事會(huì)設(shè)定的目標(biāo)，他可能要跟你談理由、談很多問題。在國(guó)外則是末位淘汰制，做不好別廢話，你就下課。而且不是老板炒職業(yè)經(jīng)理人，達(dá)不到目標(biāo)他自己就提出來走人。這個(gè)無法跟國(guó)際接軌，因?yàn)闅W美的企業(yè)基本上沒什么創(chuàng)始人了，公司現(xiàn)在必須用職業(yè)經(jīng)理人。中國(guó)還沒到那個(gè)階段，大部分公司的創(chuàng)始人都在世。

而且中國(guó)的變化太快，你做決策也得非?？臁Ｕl(shuí)能快速做決策呢？某種程度上來講，只有創(chuàng)始人、只有老板。那就看創(chuàng)始人是不是事事都能關(guān)心到，否則也會(huì)出問題。職業(yè)經(jīng)理人和生意人打交道不一定就不好，但中國(guó)整個(gè)零售行業(yè)得重新思考，得在國(guó)家、社會(huì)等外部體系條件不具備的情況下建立新的管理模式。

最好的職業(yè)經(jīng)理人要能把老板的想法變成現(xiàn)實(shí)。你看優(yōu)衣庫(kù)，老板的想法是必須去中國(guó)買原材料。公司派了兩個(gè)人，第一個(gè)報(bào)告說中國(guó)沒有符合日本要求的工廠。第二個(gè)人說確實(shí)沒有，但工廠它愿意達(dá)標(biāo)，也有錢，只是沒技術(shù)，我建議把東麗退休的技術(shù)專家請(qǐng)過來。結(jié)果這事兒還就做成了。不能說第一個(gè)人不職業(yè)，但第二個(gè)人看到了解決問題的辦法。

盛百椒是百麗CEO，他當(dāng)年把零售端的生意人聯(lián)合組成股份公司，又通過這行業(yè)10年間的快速增值，讓大家都通過這個(gè)聯(lián)合體獲得了利益，所以百麗比較早建立起了控制住零售端的模式，它的零售幾乎全是自營(yíng)。這就是具備生意人理念的職業(yè)經(jīng)理人。

但這種人非常難找。他要具備生意人的能力，可能就自己去創(chuàng)業(yè)了。像我這樣具備生意人的能力還在李寧干15年的人不多。

動(dòng)向可能沒了

運(yùn)動(dòng)品牌走出困境，我不知道要多長(zhǎng)時(shí)間?？雌渌麌?guó)家，美國(guó)剩兩個(gè)品牌，德國(guó)和日本也剩兩個(gè)，韓國(guó)還剩一個(gè)，英國(guó)沒了。中國(guó)還有十幾個(gè)，我可能能出來，也可能出不來，沒了。

職業(yè)經(jīng)理人預(yù)判完不成營(yíng)業(yè)指標(biāo)時(shí)可能就要找你談。過去的模式已經(jīng)生存不下去了，從品牌、運(yùn)營(yíng)到供應(yīng)鏈整個(gè)都要大變革。我們算勞動(dòng)密集型的傳統(tǒng)行業(yè)，一個(gè)品牌兩千個(gè)店就得一萬人，企業(yè)轉(zhuǎn)型不那么簡(jiǎn)單。

現(xiàn)在就看誰(shuí)先喘過來。為了快速找到新模式，我基本要做三個(gè)步驟，但現(xiàn)在不便說。

動(dòng)向可能比別人稍微好一點(diǎn)的是，動(dòng)向有錢，但我不會(huì)把資金作為真正的優(yōu)勢(shì)。第二個(gè)來講，在零售上我可能前期做了一些準(zhǔn)備，四年前我已經(jīng)控制了這個(gè)行業(yè)第三大零售公司22%的股份，品牌加零售，但要整合起來還很復(fù)雜。

當(dāng)你的思路確定以后，你得找對(duì)人，這又是個(gè)核心問題。要看行業(yè)里，有沒有愿意創(chuàng)新的、有逆反心理的人。他們絕不是安踏的副總、李寧的副總，這些人已經(jīng)不具備創(chuàng)業(yè)家的思想和激情了，得在中層或中層以下去選人。同時(shí)動(dòng)向的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)里也要去選擇不循規(guī)蹈矩的人，要培養(yǎng)這些人，帶他們，讓他們理解你的思想，知道你想要什么。

整個(gè)模式要調(diào)整，就要教育更多的人，更辛苦。大家都習(xí)慣大批發(fā)了，你轉(zhuǎn)型成品牌加零售或者零售加品牌的模式，團(tuán)隊(duì)包括渠道的觀念和做法都要變。我可能沒有哪個(gè)月休息過一個(gè)完整的周末，甚至三周內(nèi)只能休息一天。現(xiàn)在不比創(chuàng)業(yè)時(shí)容易。創(chuàng)業(yè)更加簡(jiǎn)單一點(diǎn)，一個(gè)能人帶了一批能干的人干成了一件事，那就是最早的創(chuàng)業(yè)。

做新模式，大家都沒有經(jīng)驗(yàn)，我也不太愿意談我的想法，因?yàn)槲幢卣f得對(duì)，而且即便想到了也未必能做出來。很多企業(yè)不是不努力，最后天時(shí)、地利、人和弄不到一起去，也未必能夠成功。

運(yùn)動(dòng)品牌走出困境，我不知道要多長(zhǎng)時(shí)間。看其他國(guó)家，美國(guó)剩兩個(gè)品牌，德國(guó)和日本也剩兩個(gè)，韓國(guó)還剩一個(gè)，英國(guó)沒了。中國(guó)還有十幾個(gè)，我可能能出來，也可能出不來，沒了。做生意就是投資，投資就會(huì)有失敗。