何正亮　龍立榮

摘要： 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)（EFT）相比單一創(chuàng)業(yè)者，可以為新生企業(yè)帶來多樣性的資源，成為新生企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)。隨著新生企業(yè)的發(fā)展，EFT成員變動(dòng)成為一個(gè)普遍的現(xiàn)象，包括成員退出和成員進(jìn)入。創(chuàng)業(yè)者只有正確理解和把握EFT在企業(yè)成長(zhǎng)過程中的這種動(dòng)態(tài)變化性，才能更好地應(yīng)對(duì)EFT隨著企業(yè)發(fā)展可能出現(xiàn)的不平衡問題，使EFT為新生企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)提供適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的適當(dāng)管理模式和資源支持。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)；成員退出；成員進(jìn)入

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

新生企業(yè)常常是由那些擁有一個(gè)特別的并有市場(chǎng)潛力的產(chǎn)品或觀念的創(chuàng)業(yè)者啟動(dòng)，同時(shí)集合其他一些創(chuàng)始人來開創(chuàng)的。由于這樣組建的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)（entrepreneurial founder team，EFT）相比單一創(chuàng)業(yè)者，可以為新生企業(yè)的創(chuàng)建提供多方位有價(jià)值的資源，包括經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和人力資本等等。創(chuàng)業(yè)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)（EFT）成員所帶來的這些多樣性資源成為了新生企業(yè)生存和發(fā)展的一個(gè)重要基礎(chǔ)。為此，在創(chuàng)業(yè)研究中有關(guān)EFT開始得到越來越多的關(guān)注。

創(chuàng)業(yè)理論和實(shí)踐均表明，隨著新生企業(yè)的發(fā)展，EFT成員變動(dòng)成為一個(gè)普遍的現(xiàn)象[1]。因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展使得所要求的領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力與行為可能發(fā)生改變，從而需要初始EFT進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)變[2]。具體來說，EFT成員變動(dòng)包括已有某位（些）創(chuàng)始人的離開（成員退出）與新人員的引入（成員進(jìn)入）。有研究發(fā)現(xiàn)，EFT成員進(jìn)入與成員退出影響因素有著明顯的差異，即影響團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)入的因素可能顯著不同于影響成員進(jìn)入的因素[3]。探討EFT隨著企業(yè)發(fā)展演變的內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制有助于推進(jìn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)研究的深入，同時(shí)也讓管理實(shí)踐者意識(shí)到EFT成員進(jìn)入與退出存在著不同的影響因素，可以更好地指導(dǎo)新生企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)的組建與維護(hù)?；诖?，本文通過對(duì)比TMT的變動(dòng)，剖析EFT變化的特殊性，在進(jìn)一步梳理EFT成員退出與進(jìn)入的驅(qū)動(dòng)因素和緩沖因素的基礎(chǔ)上，提出EFT變動(dòng)的管理啟示與應(yīng)對(duì)策略，期以為EFT管理與發(fā)展提供有益的借鑒。

一、從TMT變動(dòng)到EFT變動(dòng)

已有的高管團(tuán)隊(duì)（top management team，TMT）變動(dòng)主要關(guān)注于大企業(yè)。TMT變動(dòng)常被看作是為了適應(yīng)內(nèi)外部變化的環(huán)境條件而采取的一種調(diào)整戰(zhàn)略[4]。如企業(yè)績(jī)效較差或者外部環(huán)境劇烈變化需要企業(yè)變革時(shí)將會(huì)引發(fā)大企業(yè)的TMT變動(dòng)。相比成熟大企業(yè)的TMT變動(dòng)研究，新生企業(yè)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)（EFT）變動(dòng)研究則受到了忽視。實(shí)際上，成熟企業(yè)TMT變動(dòng)不同于新生企業(yè)EFT變動(dòng)。

首先，EFT與TMT成員構(gòu)成不同。EFT是由創(chuàng)建企業(yè)的人構(gòu)成，而不管他們是否擁有高級(jí)主管的頭銜。TMT則是擁有高級(jí)主管頭銜的人構(gòu)成，而不管他們是什么時(shí)候加入企業(yè)[5]。盡管當(dāng)所有創(chuàng)始人都擁有高級(jí)主管頭銜時(shí)，EFT和TMT在新生企業(yè)創(chuàng)建時(shí)是會(huì)有交迭的，但是兩者還是不同。因?yàn)閯?chuàng)始人隨著新生企業(yè)成長(zhǎng)是不可能增加的，另外，隨著TMT成員加入到企業(yè)以及創(chuàng)始人的離開，EFT和TMT開始出現(xiàn)了區(qū)分。即通常所說的，企業(yè)創(chuàng)建之后我們不可能發(fā)展創(chuàng)始人，但是卻可以發(fā)展TMT成員。

其次，EFT與TMT成員擁有的所有權(quán)與控制權(quán)有所差異。EFT成員常常擁有較高比例的企業(yè)股份，同時(shí)掌握著企業(yè)的所有權(quán)與控制權(quán)，特別是在新生企業(yè)初創(chuàng)期，所有權(quán)和控制權(quán)常常是結(jié)合在一起的，EFT成員對(duì)于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策均扮演著重要的角色。而大的成熟企業(yè)常常是企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)相分離的，TMT成員作為專業(yè)管理者擁有控制權(quán)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)，而掌握所有權(quán)的董事會(huì)則對(duì)TMT管理進(jìn)行監(jiān)督。

再者，EFT與TMT團(tuán)隊(duì)變動(dòng)本身的性質(zhì)不同。已有的研究主要關(guān)注于團(tuán)隊(duì)成員的退出或者是不區(qū)分退出與進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)成員變化。成熟大企業(yè)中TMT常常是被想當(dāng)然的認(rèn)為已經(jīng)具備了必要的管理技能，以致新團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)入很少是由于管理能力缺乏所導(dǎo)致的。然而，對(duì)于新生企業(yè)而言，新團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)入常常是專業(yè)化管理的要求驅(qū)使，因?yàn)樾律髽I(yè)EFT需要填補(bǔ)管理技能空缺以推進(jìn)新生企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)。

正是由于EFT與TMT存在著顯著的不同。因此，TMT變動(dòng)理論不能很好地解釋EFT變動(dòng)現(xiàn)象，EFT變動(dòng)開始得到越來越多的創(chuàng)業(yè)研究者和實(shí)踐者的關(guān)注。

二、EFT變動(dòng)的驅(qū)動(dòng)與緩沖因素分析

（一）EFT成員退出的驅(qū)動(dòng)與緩沖因素

1.EFT成員退出的驅(qū)動(dòng)因素。

第一，新生企業(yè)的規(guī)模與成長(zhǎng)。新生企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大和企業(yè)成長(zhǎng)要求企業(yè)用專業(yè)管理者替換創(chuàng)業(yè)創(chuàng)始人[6]。在已建立的大企業(yè)TMT變動(dòng)研究中，績(jī)效表現(xiàn)低的經(jīng)理人常常被替換[7]。雖然新生企業(yè)缺乏成長(zhǎng)會(huì)導(dǎo)致利益相關(guān)者質(zhì)疑EFT的管理能力，但是值得特別強(qiáng)調(diào)的是，新生企業(yè)的快速成長(zhǎng)也可能使得新生企業(yè)需要增加具有專業(yè)化管理能力的新高層管理者。越是快速成長(zhǎng)的新生企業(yè)越是需要更加主動(dòng)的增加新的管理能力，因?yàn)榇藭r(shí)EFT成員的能力可能已經(jīng)跟不上企業(yè)發(fā)展的要求。有關(guān)創(chuàng)業(yè)研究和生命周期研究也表明，新生企業(yè)發(fā)展到一定階段，EFT的管理能力已經(jīng)不能適應(yīng)新階段的挑戰(zhàn)。此時(shí)，EFT成員可能面臨著退出問題，將職位讓給專業(yè)經(jīng)理人[8]。

第二，EFT的規(guī)模。成員數(shù)量較大的EFT在協(xié)調(diào)和整合團(tuán)隊(duì)成員時(shí)需要更大的顯性和隱性成本。而協(xié)調(diào)和整合團(tuán)隊(duì)成員的難度可能對(duì)團(tuán)隊(duì)的凝聚力產(chǎn)生負(fù)面的影響。凝聚力低的問題隨之又繼續(xù)引發(fā)高的協(xié)調(diào)和整合團(tuán)隊(duì)成員的成本，從而可能出現(xiàn)惡性循環(huán)。如果凝聚力無法保證，就會(huì)危及到團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的退出。因此，規(guī)模較大、相互見面溝通的頻率可能減少，就可能導(dǎo)致較高的情感沖突，從而引發(fā)EFT成員退出。

第三，EFT的異質(zhì)性。雖然EFT異質(zhì)性減少了企業(yè)所需的各種資源和資本重復(fù)的可能性，有助于改善決策，但是異質(zhì)性高會(huì)增加團(tuán)隊(duì)內(nèi)沖突的可能性，特別是職能異質(zhì)性與人口學(xué)因素相比，更反映了人力資本的指標(biāo)，這種不一致更可能引發(fā)沖突，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)凝聚力的下降，從而引發(fā)EFT成員退出。另外，EFT成員創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷也會(huì)存在差異。EFT成員這種先前創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的異質(zhì)性可能引發(fā)有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和無創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的團(tuán)隊(duì)成員間的沖突，特別是當(dāng)EFT中有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷成員占支配和主導(dǎo)地位的時(shí)候，這種沖突會(huì)更加劇烈。因?yàn)椋B續(xù)創(chuàng)業(yè)者可能存在的過度自信雖然是其創(chuàng)業(yè)的強(qiáng)大動(dòng)力，但同時(shí)也可能引發(fā)非理性認(rèn)知與行為。這種非理性認(rèn)知和行為則可能引發(fā)成員間更多的認(rèn)知沖突，從而導(dǎo)致EFT成員的退出。

第四，EFT的企業(yè)所有權(quán)集中度。新生企業(yè)所有權(quán)的集中度影響著創(chuàng)始人可能發(fā)揮的影響力。當(dāng)一個(gè)EFT成員擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)所有權(quán)時(shí)，他的管理模式可能顯著不同于當(dāng)EFT成員平均擁有新生企業(yè)股份的情況。占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的EFT成員可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生很大的影響。在企業(yè)所有權(quán)絕對(duì)集中的情況下，如果該成員不能有意識(shí)控制自己，那么就可能對(duì)高層管理人員決策施加更主動(dòng)而嚴(yán)厲的控制。相比所有權(quán)分散的情況，集中化的企業(yè)所有權(quán)常常導(dǎo)致決策更集權(quán)，較少?zèng)Q策參與，一方面擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)比例企業(yè)股份的成員較少可能離開職位或者企業(yè)，但另一方面也提高了其他EFT成員退出的可能性。

2.EFT成員退出的緩沖因素

第一，EFT成員關(guān)系親密度。EFT成員退出時(shí)，可能要考慮相關(guān)的成本，不僅包括經(jīng)濟(jì)成本還可能涉及到心理成本[9]。Gimeno等（1997）研究發(fā)現(xiàn)，EFT成員退出與轉(zhuǎn)換到其他職業(yè)的成本負(fù)向相關(guān)[10]。Ucbasaran等（2003）[3]指出，規(guī)模小的EFT和人力資本異質(zhì)性低的EFT較少出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員退出，因?yàn)檫@樣的團(tuán)隊(duì)具有較高的凝聚力，團(tuán)隊(duì)成員間有較高水平的信任和親密關(guān)系，以及對(duì)團(tuán)隊(duì)的高滿意度，成員退出會(huì)耗費(fèi)著較高的心理成本。因此成員關(guān)系親密的EFT，離開的成本較高，從而可以緩沖成員退出。另外，如果考慮到這個(gè)額外的心理成本的話，家族聯(lián)系可以減少EFT退出變動(dòng)。如家族企業(yè)與非家族企業(yè)相比，EFT成員退出的可能性相對(duì)較少。

第二，EFT成員的動(dòng)態(tài)能力適應(yīng)性。個(gè)體因素可能也會(huì)影響EFT成員是否退出，尤其是個(gè)體的動(dòng)態(tài)能力適應(yīng)性。新生企業(yè)初創(chuàng)期，創(chuàng)始人常常是呈現(xiàn)一種魅力型的角色。隨著新生企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)始人要從親自指揮和控制許多組織的活動(dòng)轉(zhuǎn)向?qū)τ谪?fù)責(zé)這些實(shí)際運(yùn)作的人提供指導(dǎo)。新生企業(yè)的發(fā)展將迫使創(chuàng)始人要改變風(fēng)格以成功運(yùn)營(yíng)較大的企業(yè)。但是，Jayaraman等（2000）就強(qiáng)調(diào)，對(duì)于這一轉(zhuǎn)變，創(chuàng)始人常常要不是沒有興趣要不就是缺乏這樣轉(zhuǎn)變的能力[11]。但是，不可否認(rèn)，有一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)家仍然可以持續(xù)跟隨企業(yè)的成長(zhǎng)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐。因此，EFT成員的退出未必是絕對(duì)不能回避的，動(dòng)態(tài)能力適應(yīng)性較高的EFT成員將可以更主動(dòng)的發(fā)展自我，以支持新生企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

第三，EFT成員的團(tuán)隊(duì)角色。有研究指出，在技術(shù)密集型的行業(yè)中，從事研發(fā)工作或企業(yè)CEO的離開可能性較少[8]?；谫Y源觀，對(duì)于新生企業(yè)發(fā)展影響關(guān)鍵的資源因素是新生企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源[12]。而在技術(shù)密集型的新生企業(yè)中，承擔(dān)研發(fā)責(zé)任的高層管理者是非常關(guān)鍵的，因?yàn)閯?chuàng)新產(chǎn)品是這類企業(yè)重要的優(yōu)勢(shì)保障。因此，承擔(dān)這一職責(zé)的EFT成員較少可能離開。一方面，因?yàn)樗麄儞碛械哪芰κ切律髽I(yè)未來持續(xù)成功的保證。另一方面，創(chuàng)業(yè)CEO因?yàn)閷蛹?jí)位置更高而比其他EFT成員擁有更大影響力，因此離開可能性更少。

（二）EFT成員進(jìn)入的驅(qū)動(dòng)與緩沖因素

1.EFT成員進(jìn)入的驅(qū)動(dòng)因素。

第一，EFT管理能力提升需要。許多由所有者管理的創(chuàng)業(yè)企業(yè)是由有著有限資源的規(guī)模相對(duì)較小的EFT建立起來的。EFT成員要想尋求創(chuàng)業(yè)企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展就可能要尋找和補(bǔ)充新的團(tuán)隊(duì)成員以克服不斷拓展的管理資源要求。Boeker等（2002）[8]指出，成功創(chuàng)建一個(gè)新企業(yè)與管理一個(gè)成功企業(yè)之間存在著關(guān)鍵的差異。新生企業(yè)常常是由那些感興趣于新產(chǎn)品或者新市場(chǎng)開發(fā)本身而只是有著相對(duì)有限的管理興趣或能力的創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)建的。隨著企業(yè)的發(fā)展，這些創(chuàng)業(yè)者開始不得不關(guān)注綜合的管理任務(wù)。正如有關(guān)新生企業(yè)生命周期的研究所發(fā)現(xiàn)的，隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)的管理風(fēng)格和能力模式必須要改變，從重點(diǎn)在于創(chuàng)造一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的創(chuàng)業(yè)關(guān)注轉(zhuǎn)向作為一個(gè)成熟企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理。當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)到一定程度，創(chuàng)始人的能力不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段新的要求的時(shí)候，創(chuàng)始人常常在“專業(yè)化”（professionalization）過程中被替換。普遍認(rèn)同的一個(gè)觀點(diǎn)就是，成功的企業(yè)是由那些為新生企業(yè)帶來了全面管理技能的經(jīng)驗(yàn)豐富專業(yè)經(jīng)理人所領(lǐng)導(dǎo)的，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)建了具有明晰角色和職責(zé)的職能結(jié)構(gòu)[13]。因此，管理能力提升成為了EFT成員進(jìn)入的一個(gè)重要驅(qū)動(dòng)因素。

第二，EFT初始人力資本的同質(zhì)性。新生企業(yè)要求的能力與EFT實(shí)際擁有的能力之間的不匹配現(xiàn)象會(huì)隨著時(shí)間的推移而出現(xiàn)。此時(shí)，擁有當(dāng)前EFT沒有具備的人力資本的個(gè)體可能就會(huì)被鼓勵(lì)加入到團(tuán)隊(duì)中。實(shí)際上，引入新團(tuán)隊(duì)成員背后的一個(gè)最大動(dòng)因就是增加團(tuán)隊(duì)的人力資本總量，而提高團(tuán)隊(duì)人力資本絕對(duì)水平的一個(gè)較為快速的方式就是引入新團(tuán)隊(duì)成員。EFT的團(tuán)隊(duì)整體人力資本的水平與每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員擁有的人力資本密切相關(guān)。但是，團(tuán)隊(duì)的規(guī)模并不一定等同于團(tuán)隊(duì)能夠積聚的人力資本。評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)整體人力資本的一個(gè)方式就是檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)成員的人力資本相互補(bǔ)充的程度[3]?；谫Y源觀，發(fā)展中的新生企業(yè)要求不斷提高人力資本多樣化，從而可以利用團(tuán)隊(duì)成員異質(zhì)性的人力資本，從多方面去提高企業(yè)生存的機(jī)會(huì)。人力資本的異質(zhì)性對(duì)于新生企業(yè)特別重要，因?yàn)殡S著企業(yè)的發(fā)展，某種人力資本特征可能比其他特征更為重要。如帶有新創(chuàng)劣勢(shì)的新生創(chuàng)業(yè)企業(yè)，如果EFT的職能異質(zhì)性程度較低則可能使得團(tuán)隊(duì)內(nèi)有較大程度的專長(zhǎng)技能重復(fù)。由于基于共同經(jīng)歷和興趣構(gòu)建EFT是一個(gè)常見的現(xiàn)象，而這又可能帶來人力資本同質(zhì)化，從而增加引入團(tuán)隊(duì)成員的需要，以滿足新階段企業(yè)對(duì)于新人力資本的需求。

第三，外部壓力。風(fēng)險(xiǎn)投資（VC）對(duì)于新生企業(yè)的投入不僅僅是考慮新生企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值，而且常常更看重創(chuàng)始人對(duì)于成長(zhǎng)期企業(yè)管理的能力。正是出于這樣的考慮，VC決策投資企業(yè)的一個(gè)前提條件就是，以專業(yè)經(jīng)理人替換創(chuàng)始人[6]。VC通過這種方式可以向外部利益相關(guān)者證明企業(yè)具有新階段成長(zhǎng)所必須的管理能力，從而提高利益相關(guān)者對(duì)于新生企業(yè)的信心。因此，VC常常成為驅(qū)動(dòng)EFT引入新成員的一個(gè)關(guān)鍵外部因素。

2.EFT成員進(jìn)入的緩沖因素。

首先，EFT的團(tuán)隊(duì)條件與要求。EFT的職能結(jié)構(gòu)與要求，也會(huì)影響到對(duì)可能引進(jìn)的團(tuán)隊(duì)成員的吸引力。EFT傾向于選擇像他們的專業(yè)管理者，而那些與他們不匹配的專業(yè)經(jīng)理人可能不會(huì)被EFT所接受。當(dāng)創(chuàng)始人與專業(yè)經(jīng)理人擁有共同的經(jīng)歷和知識(shí)時(shí)，這種相似性將會(huì)使得彼此相互吸引。但是，EFT需要引入新成員時(shí)，常常是由于已有成員不能滿足企業(yè)發(fā)展的新要求。對(duì)于同質(zhì)性的追求有可能使得難以找到企業(yè)所需要的成員。

其次，候選成員的特征與要求。一方面，EFT可能努力在尋找新生企業(yè)所需要的成員。另一方面，優(yōu)秀的專業(yè)經(jīng)理人會(huì)盡力尋找那些符合自己需要的企業(yè)。越是條件優(yōu)秀的新生企業(yè)所需要的成員越可能強(qiáng)調(diào)個(gè)人要求的滿足。正如許多優(yōu)秀專業(yè)經(jīng)理人投入新生企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的，選擇新生企業(yè)最為關(guān)注的是新生企業(yè)的成長(zhǎng)性及對(duì)個(gè)人價(jià)值發(fā)揮的程度。因此，候選成員的特征與要求可能在很大程度上決定其是否愿意進(jìn)入EFT。

三、EFT變動(dòng)的管理啟示與應(yīng)對(duì)策略

（一）EFT變動(dòng)的管理啟示

新生企業(yè)創(chuàng)建初期平衡的EFT隨著企業(yè)發(fā)展可能會(huì)出現(xiàn)不平衡。當(dāng)企業(yè)成功的從初創(chuàng)期向成長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型時(shí)，可能至少有一部分EFT成員要被替換。創(chuàng)業(yè)者需要認(rèn)清EFT在企業(yè)成長(zhǎng)過程中的這種動(dòng)態(tài)性，從而能夠更好地應(yīng)對(duì)EFT可能出現(xiàn)的不平衡問題，包括恰當(dāng)處理團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)入與退出，以使EFT為新生企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)提供適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的適當(dāng)管理模式和資源支持。但是，EFT初始條件的印刻效應(yīng)和EFT發(fā)展的路徑依賴都可能增加新生企業(yè)管理這種變動(dòng)的困難。

1.EFT初始條件的印刻效應(yīng)。由于類似化和印刻（imprinting）的影響，新生企業(yè)后續(xù)的管理層和結(jié)構(gòu)將會(huì)帶有與創(chuàng)業(yè)初始管理層和結(jié)構(gòu)都極為類同的特點(diǎn)。一旦初始功能結(jié)構(gòu)在新生企業(yè)中形成，這種結(jié)構(gòu)可能會(huì)長(zhǎng)期保持并隨著時(shí)間發(fā)展而加強(qiáng)。如賀小剛等（2011）研究指出的，創(chuàng)始人離任過程中主要采取維持原有權(quán)力結(jié)構(gòu)的交接模式[14]。Beckman（2008） [5]等也強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)始人及其團(tuán)隊(duì)在企業(yè)歷史早期階段帶入的重要經(jīng)驗(yàn)以及做出的關(guān)鍵決策將會(huì)留下持續(xù)的組織印刻。基于組織印刻的觀點(diǎn)，對(duì)于EFT成員職能分配的初始決策會(huì)有持久的影響結(jié)果。正是由于EFT功能結(jié)構(gòu)的這種組織印刻效應(yīng)的存在，使得能夠接替退出成員所在職位的新成員的特征有了明確的要求。如EFT原有的一位成員可能同時(shí)擁有營(yíng)銷和商業(yè)策劃的先有經(jīng)驗(yàn)，那么在EFT中的分工可能將這兩個(gè)職能合并為一個(gè)職位。當(dāng)這一合并職位的成員離開時(shí)，企業(yè)傾向于選擇能夠適應(yīng)這一職位特征要求的新成員，而這一職位結(jié)構(gòu)特點(diǎn)也會(huì)影響候選人是否愿意接受這一職位。

2.EFT發(fā)展的路徑依賴。根據(jù)路徑依賴觀，初始團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷和結(jié)構(gòu)與隨后的TMT經(jīng)歷與結(jié)構(gòu)有著緊密的聯(lián)系[5]。這意味著初始的EFT與后期的團(tuán)隊(duì)在功能結(jié)構(gòu)或人力資源經(jīng)歷上改變較少。Boone等（2004）就發(fā)現(xiàn)，甚至在環(huán)境條件劇烈變化的情況下，企業(yè)往往也會(huì)雇用那些與原有高層人員有著相似人口學(xué)特征的新高層管理者[15]。新生企業(yè)的創(chuàng)始人可能傾向于去招募那些與自己有著相似職能經(jīng)歷的高層管理者，而不是那些擁有更適合于所需要填充職位要求的職能經(jīng)歷的高層管理者。例如技術(shù)專業(yè)出身的高科技企業(yè)創(chuàng)始人可能更愿意一個(gè)CEO是具有技術(shù)背景的，而不是擁有金融背景的。這種EFT發(fā)展的路徑依賴可能成為選擇合適團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)入的一個(gè)重要阻礙因素。

（二）EFT變動(dòng)的管理應(yīng)對(duì)策略

基于企業(yè)成長(zhǎng)的生命周期理論，新生企業(yè)的發(fā)展會(huì)產(chǎn)生管理能力變化的需要。可以說，隨著新生企業(yè)的發(fā)展，從創(chuàng)業(yè)管理風(fēng)格向?qū)I(yè)管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變是一個(gè)新生企業(yè)成長(zhǎng)到超出創(chuàng)始人專長(zhǎng)范圍的時(shí)候不可避免要發(fā)生的[8]。這種轉(zhuǎn)變可能導(dǎo)致“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”（Leadership crisis）。采取預(yù)防性的EFT初始條件優(yōu)化組合或者后期針對(duì)性的EFT發(fā)展路徑創(chuàng)新，將是應(yīng)對(duì)這一“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”的有效策略。

1.EFT初始條件的優(yōu)化組合。根據(jù)生命周期觀，在一個(gè)EFT是基于狹窄技術(shù)經(jīng)驗(yàn)而又未經(jīng)良好組織分工就構(gòu)建的新生企業(yè)中，隨著企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)要進(jìn)入一個(gè)專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)時(shí)，必須使用專業(yè)經(jīng)理人替換只有狹窄技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的EFT成員。根據(jù)路徑依賴和組織印刻，初始EFT的團(tuán)隊(duì)特征和結(jié)構(gòu)將是后期團(tuán)隊(duì)的特征與結(jié)構(gòu)的重要預(yù)測(cè)因素。如當(dāng)EFT開始是由具有更寬泛經(jīng)歷的團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成，將更可能吸引具有寬泛經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)成員加入。另外，當(dāng)新生企業(yè)開始就具有各種職能結(jié)構(gòu)分工，那么企業(yè)將更可能發(fā)展起更完整的職能結(jié)構(gòu)。因?yàn)镋FT的初始條件會(huì)成為新生企業(yè)發(fā)展路徑的初始點(diǎn)。EFT成員個(gè)人的初始資源和條件將會(huì)影響EFT的角色安排，并進(jìn)而影響新生企業(yè)發(fā)展的能力?；诼窂揭蕾囉^，初始路徑起點(diǎn)可能導(dǎo)致后續(xù)發(fā)展路徑的截然不同。因此，注意初始的職能結(jié)構(gòu)和人力資本結(jié)構(gòu)將是新生企業(yè)組建EFT時(shí)的重要考慮因素。正如Boeker和Wiltbank（2005）研究所指出的，具有職能多樣性的成員構(gòu)成的EFT成員變動(dòng)的可能性將下降[16]。這可能是一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠持續(xù)成長(zhǎng)，不需要變動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的一個(gè)重要原因。因?yàn)?，這些企業(yè)能夠在較寬的技能配置中更好地適應(yīng)新生企業(yè)變化的需要。

2.與企業(yè)成長(zhǎng)階段相匹配的EFT發(fā)展路徑創(chuàng)新。當(dāng)然，EFT初始資源不會(huì)是固定不變的。EFT可以在他們的角色位置安排上通過新成員進(jìn)入以及團(tuán)隊(duì)已有成員的退出來管理這些資源。但是需要強(qiáng)調(diào)的是，由于EFT成員退出而需要引入新成員時(shí)，企業(yè)需要去路徑依賴，擺脫對(duì)于團(tuán)隊(duì)功能結(jié)構(gòu)的固有模式依賴和功能結(jié)構(gòu)慣性。已有研究發(fā)現(xiàn)，EFT不僅直接影響新生企業(yè)的發(fā)展結(jié)果，而且還通過路徑依賴的過程影響后期的TMT，從而影響企業(yè)成長(zhǎng)[5]。此外，具有狹窄職能經(jīng)歷的創(chuàng)始人難以認(rèn)可并賞識(shí)具有其它類型職能專長(zhǎng)的人。因此，具有狹窄職能經(jīng)驗(yàn)的EFT需要意識(shí)到路徑依賴和組織印刻可能產(chǎn)生的消極影響，避免類似性引發(fā)的對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員引入的偏見，才可能創(chuàng)新發(fā)展路徑，基于企業(yè)成長(zhǎng)的新需要引入合適的團(tuán)隊(duì)成員。

（三）EFT成員變動(dòng)的綜合管理模型

有研究表明，成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)會(huì)更主動(dòng)的增加富有經(jīng)驗(yàn)的管理者，而經(jīng)歷初創(chuàng)期之后成長(zhǎng)較不順利的新生企業(yè)則常常是保持原有的創(chuàng)始人管理者模式不變[16]。因此，EFT成員變動(dòng)可能是新生企業(yè)發(fā)展的必然選擇。但是，創(chuàng)業(yè)實(shí)踐同樣也揭示，EFT保持穩(wěn)定不變，同樣可以支持新生企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。由此可見，EFT成員退出與進(jìn)入既存在著驅(qū)動(dòng)變動(dòng)的因素，同時(shí)也存在著降低變動(dòng)的緩沖因素。最終的EFT成員變動(dòng)將是這些驅(qū)動(dòng)因素與緩沖因素綜合作用的結(jié)果。

概而言之，新生企業(yè)EFT成員變動(dòng)的影響因素是多方面的[17]。并且，當(dāng)EFT總體能力不足以滿足創(chuàng)業(yè)企業(yè)的新要求而需要變動(dòng)EFT成員時(shí)，有些因素將可以緩沖這種變化的需要。首先、企業(yè)發(fā)展階段變化帶來的新挑戰(zhàn)。如當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，成長(zhǎng)速度較快，引入具有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)管理者更適合，因?yàn)榭焖侔l(fā)展縮短了EFT適應(yīng)企業(yè)發(fā)展新挑戰(zhàn)的時(shí)間和可能性。高速發(fā)展將極大地挑戰(zhàn)創(chuàng)始人的適應(yīng)能力，結(jié)果導(dǎo)致更可能依靠團(tuán)隊(duì)成員引入而不是原有成員的逐漸適應(yīng)。其次，EFT適應(yīng)管理能力新要求的個(gè)人能力與渴望。雖然創(chuàng)業(yè)研究表明，新生企業(yè)隨著成長(zhǎng)而逐漸顯現(xiàn)出來的問題常常是因?yàn)閯?chuàng)始人對(duì)于日益增長(zhǎng)的組織復(fù)雜性需求的有限適應(yīng)能力[18]。但是當(dāng)EFT成員有能力適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理要求，則團(tuán)隊(duì)成員變動(dòng)的可能性下降。如團(tuán)隊(duì)成員具有較全面的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)，則可以更好地應(yīng)對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)帶來的變化的需要。另外，EFT成員防止自己被替代的能力。如Boeker等（2002）研究發(fā)現(xiàn)，新生企業(yè)的規(guī)模和成長(zhǎng)速度非常快或非常慢都會(huì)產(chǎn)生創(chuàng)始人退出的壓力，但是這種壓力會(huì)由于創(chuàng)始人的企業(yè)所有權(quán)身份而有所下降，并且其個(gè)人職位和職能角色也會(huì)使得這一壓力有所不同[8]。由于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)始人對(duì)于新生企業(yè)的重要性以及他們對(duì)于企業(yè)較強(qiáng)的心理依戀，都使得他們難以放棄對(duì)企業(yè)的控制。尤其是在創(chuàng)始人仍能通過所有權(quán)或者董事會(huì)的控制權(quán)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響的時(shí)候，他們可能會(huì)盡力避免自己被替代[17]。其中需要關(guān)注的是，新生企業(yè)非?？焖俚某砷L(zhǎng)將會(huì)使得創(chuàng)始人缺乏管理專業(yè)技能的問題更加突出，這使得創(chuàng)始人退出的可能性加大。這一點(diǎn)顯著不同于成熟企業(yè)的高管繼任。成熟企業(yè)快速成長(zhǎng)就是對(duì)于高管能力與管理策略的最好證明，但對(duì)于新生企業(yè)就非常不同。這種悖論也常常是帶來EFT成員退出矛盾的一個(gè)原因。雖然創(chuàng)始人的董事會(huì)身份和股份所有權(quán)使得創(chuàng)始人離開的可能性較少，但是這種保護(hù)是否有利于新生企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)是一個(gè)值得關(guān)注的問題。因?yàn)槿绻荒艿玫角‘?dāng)?shù)奶幚?，可能引發(fā)的是EFT成員權(quán)力的斗爭(zhēng)和沖突，從而傷害新生企業(yè)的發(fā)展。因此，新生企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該全面理解EFT成員變動(dòng)的驅(qū)動(dòng)因素與緩沖因素，通過主動(dòng)處理這些問題而很好地控制團(tuán)隊(duì)成員變動(dòng)問題，以有效應(yīng)對(duì)這種轉(zhuǎn)變可能引發(fā)的“領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)”。

四、結(jié)語與展望

（一）結(jié)語

新生企業(yè)成功的一個(gè)關(guān)鍵因素就是其EFT的管理能力是否能夠繼續(xù)滿足企業(yè)發(fā)展面臨的新挑戰(zhàn)[16]。雖然研究者普遍提出隨著新生企業(yè)的成長(zhǎng)需要增加EFT成員的管理能力。但是新生企業(yè)如何增加這些能力還不是非常明確。而對(duì)于EFT成員變動(dòng)的研究將有助于澄清對(duì)這一問題的理解。鑒于EFT的重要性和團(tuán)隊(duì)成員變動(dòng)的普遍性，基于動(dòng)態(tài)演化觀去看待和管理EFT成員進(jìn)入與退出將是新生企業(yè)應(yīng)對(duì)成長(zhǎng)過程中復(fù)雜性挑戰(zhàn)的有益途徑。

EFT成員變動(dòng)研究對(duì)于創(chuàng)業(yè)者與創(chuàng)業(yè)管理提供了一定的管理啟示，有助于指導(dǎo)新生企業(yè)更好地從初創(chuàng)期向成長(zhǎng)期的發(fā)展。生命周期觀指出，新生企業(yè)的成長(zhǎng)確實(shí)使得EFT需要增加職能經(jīng)歷與完善角色構(gòu)成。但是，EFT團(tuán)隊(duì)成員變動(dòng)要想偏離初始路徑是較為困難的。因?yàn)榇嬖谥窂揭蕾嚭徒M織印刻的影響。由于這種初始路徑依賴的存在，并非所有新生企業(yè)都能夠?qū)崿F(xiàn)專業(yè)化和成長(zhǎng)，其中EFT的初始條件就顯得非常關(guān)鍵。因此，在組建EFT時(shí)，需要深思，具有一定的未來預(yù)見性。另外，由于有些因素驅(qū)動(dòng)EFT成員變動(dòng)，有些因素則使得變動(dòng)的可能性下降。正確理解和把握EFT成員進(jìn)入與退出的這些驅(qū)動(dòng)因素與緩沖因素，將可以更加有效地管理EFT成員變動(dòng)以支持新生企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。

（二）研究展望

現(xiàn)有關(guān)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的動(dòng)態(tài)機(jī)制研究相對(duì)較少。已有研究主要是關(guān)注于較大規(guī)模的成熟企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)。隨著創(chuàng)業(yè)研究的深入拓展，EFT成員變動(dòng)開始得到越來越多的關(guān)注。有研究者指出，EFT成員退出的影響因素可能不同于EFT成員進(jìn)入的影響因素[3]。未來在進(jìn)一步探討EFT成員變動(dòng)的時(shí)候，可以進(jìn)一步區(qū)分對(duì)比EFT成員進(jìn)入和退出的因素及其動(dòng)態(tài)作用機(jī)制。如在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，先前職能經(jīng)歷與現(xiàn)有的職能安排未必是匹配的。具有技術(shù)專長(zhǎng)而沒有管理經(jīng)驗(yàn)的人充當(dāng)CEO較為普遍。此時(shí)，職能結(jié)構(gòu)和職能經(jīng)歷出現(xiàn)了不匹配。其中，職能結(jié)構(gòu)指現(xiàn)有的職能角色或職位而不管占據(jù)這一職位的人是誰，職能經(jīng)歷指?jìng)€(gè)體的人力資本特征[5]。因此，探討EFT成員變動(dòng)時(shí)可以結(jié)合結(jié)構(gòu)觀和人力資本觀，區(qū)分EFT成員的職能位置和職能經(jīng)歷，分別考慮這兩個(gè)因素對(duì)于EFT成員進(jìn)入與退出可能存在的影響效應(yīng)。

導(dǎo)致EFT成員退出的因素是多方面的。包括企業(yè)因素和個(gè)體特征因素。創(chuàng)始人退出是企業(yè)與個(gè)體特征因素共同決定的結(jié)果。雖然創(chuàng)始人在新生企業(yè)成長(zhǎng)超出EFT成員管理能力需要的時(shí)候可能離開，但是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員離開的個(gè)體內(nèi)在動(dòng)力因素和過程仍是不明確的。有關(guān)EFT成員離開的具體動(dòng)機(jī)因素可以進(jìn)一步深入探究。另外，新生企業(yè)所處的行業(yè)特征可能也是一個(gè)重要的影響因素。如技術(shù)密集型的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，新生企業(yè)發(fā)展的未來具有更大的不確定性，是否這種不確定性會(huì)加速刺激EFT的變動(dòng)值得未來深入探究。

盡管許多學(xué)者認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段要用專業(yè)經(jīng)理人替換創(chuàng)始人，以保證企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)[6]。但是，如經(jīng)常聽說的成功的高科技公司創(chuàng)建的時(shí)候由專業(yè)技術(shù)天才在車庫里創(chuàng)建一個(gè)企業(yè)。其實(shí)，這種發(fā)展模式具有挑戰(zhàn)，也未必一定帶來創(chuàng)業(yè)成功。因?yàn)橛梢粋€(gè)具有較狹窄經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)專家采用沒有明確職能結(jié)構(gòu)劃分而創(chuàng)建的新生企業(yè)如何擺脫EFT的初始路徑依賴和組織印刻效應(yīng)，吸引擁有更寬泛經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員，并發(fā)展起更明確的職能職位和專業(yè)化管理組織結(jié)構(gòu)等等。這些發(fā)展機(jī)制并不明確，還需要進(jìn)一步的研究。

此外，為了EFT初始條件的優(yōu)化組合，強(qiáng)調(diào)EFT的異質(zhì)性構(gòu)成，一方面可以減少成員不適應(yīng)的退出，另一方面多樣化可以吸引到更廣泛經(jīng)歷的新成員進(jìn)入。但是，EFT成員構(gòu)成的多樣性是非典型的。這可能是由于相似性吸引導(dǎo)致的，常常是擁有相同經(jīng)歷的人為了共同的興趣創(chuàng)建新企業(yè)。在這樣的背景下，如何在EFT組建中吸引到各種經(jīng)歷的創(chuàng)始人還是不明確的。需要未來深入探討。

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