趙建凱

麥睿博為寶潔設(shè)定了一個(gè)新愿景，即公司要在2015年增加10億的新客戶，屆時(shí)寶潔每天要服務(wù)全球50多億的消費(fèi)者。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，寶潔必須在接下來的幾年里，需要尋找新的增長點(diǎn)，增加更多的市場(chǎng)份額。

看到眼前這個(gè)男人笑起來，會(huì)讓人想起美國演員羅伯特·德尼羅，因?yàn)閮扇诵ζ饋淼臉幼邮悄菢由袼?。他與羅伯特·德尼羅一樣，都擁有意大利國籍。不同的是，德尼羅在各種類型的影片中飾演了不同角色，而他對(duì)自己的“角色”定位卻很單一——“我的角色就是與公司CEO一起制定一個(gè)愿景，并帶領(lǐng)我的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)它?！弊鳛閷殱嵢驑I(yè)務(wù)服務(wù)集團(tuán)總裁兼CIO，費(fèi)禮博（Filippo Passerrini）已經(jīng)在寶潔度過了整整30年的光陰，被稱為“寶潔公司信息技術(shù)第一人”。

CEO的愿景

擁有175年歷史的寶潔，在2005年9月30日收購了競爭對(duì)手吉列公司后（這筆交易在當(dāng)時(shí)價(jià)值570億美元），成為全球最大的日用消費(fèi)品制造公司之一。帶有藍(lán)色P&G標(biāo)志的洗發(fā)水、化妝品、剃須刀等日用品成為人們從清晨睜開眼睛到夜晚進(jìn)入夢(mèng)鄉(xiāng)都離不開的生活必需品。憑借蠟燭和肥皂起家的寶潔，如今在全球80多個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，擁有包括飄柔、舒膚佳、玉蘭油、幫寶適、汰漬、吉列在內(nèi)的300多個(gè)產(chǎn)品品牌。其中，有24個(gè)品牌的價(jià)值超過10億美元，這就意味著每一個(gè)這樣的品牌每年至少可帶來10億美元的銷售額。

寶潔在2010～2011財(cái)年的凈銷售額為826億美元。面對(duì)這樣的驕人業(yè)績，寶潔全球CEO麥睿博似乎并不滿足，“我們必須繼續(xù)再造我們的公司，以轉(zhuǎn)變我們的業(yè)務(wù)方式，同時(shí)提供創(chuàng)紀(jì)錄的業(yè)績?！丙滎２┱f。這是寶潔的愿景，同時(shí)也是麥睿博與費(fèi)禮博共同的愿景，而要把它落地并最終實(shí)現(xiàn)，就要靠費(fèi)禮博——這位公司的CIO，及其所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)——全球業(yè)務(wù)服務(wù)部（Global Business Services，GBS）。

寶潔的組織架構(gòu)中有四大部門，除了常規(guī)的職能部門外，還有負(fù)責(zé)產(chǎn)品創(chuàng)新、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷的全球業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)寶潔在全球各地與當(dāng)?shù)氐目蛻魷贤?、渠道開發(fā)的市場(chǎng)開發(fā)機(jī)構(gòu)，以及費(fèi)禮博所掌管的同時(shí)也是四大部門中最大的GBS。“通過GBS,希望可以使我們的員工能以更靈活的方式更好、更快地工作，工作效率能更高。”費(fèi)禮博說。

會(huì)議室里的變革

在麥睿博眼里，“全球業(yè)務(wù)服務(wù)部是寶潔的變革組織”，它的使命就是實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)模式的變革。變革要落地，就意味著要把業(yè)務(wù)需求和實(shí)現(xiàn)方法相結(jié)合。而寶潔的GBS部門，是公司內(nèi)業(yè)務(wù)與IT重疊的重要部分，既要了解商業(yè)需求，又要實(shí)現(xiàn)滿足需求，實(shí)現(xiàn)變革責(zé)無旁貸。GBS實(shí)現(xiàn)的變革，就發(fā)生在寶潔的會(huì)議室里。

對(duì)于類似寶潔這樣業(yè)務(wù)遍及全球的跨國公司而言，會(huì)議是最常見的業(yè)務(wù)溝通方式。幾乎在每天，寶潔的會(huì)議室里都有不同品牌、不同部門的業(yè)務(wù)高管與公司的專業(yè)商業(yè)分析師就每季度、每月，甚至每周的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況做溝通和分析討論。每個(gè)周一的早上，CEO麥睿博會(huì)與全球的業(yè)務(wù)高管開會(huì)。會(huì)議上會(huì)查看所有的數(shù)據(jù)，并評(píng)估業(yè)務(wù)運(yùn)營表現(xiàn)。

正常的會(huì)議流程一般是按照先后順序討論What、Why、How。What，即討論剛剛過去的上一周、上一月或上一季度的經(jīng)營情況如何，是好還是壞，是超過預(yù)期，還是沒有完成銷售目標(biāo)；Why，即討論究竟為什么“好”，為什么“壞”；而How就是要討論接下來要如何做才能發(fā)揚(yáng)“好”的，改進(jìn)“壞”的。

在以前，大家在會(huì)議上時(shí)間和精力的分配完全是個(gè)“倒三角”的結(jié)構(gòu)。用去70%的時(shí)間和精力討論What，用20%來討論Why，而只用10%討論How。這樣的結(jié)果就是把大量的、寶貴的時(shí)間和精力用在那些已經(jīng)發(fā)生的商業(yè)經(jīng)營事實(shí)上，而會(huì)議要解決的核心問題How——將來要如何去做，卻沒有得到充分的分析和討論。

在寶潔的會(huì)議室里，可以供16位高管落座的橢圓形會(huì)議桌前方有一面稱作“Business Sphere”的“墻”，高8英尺，寬32英尺。這面墻是由兩塊凹形的屏幕組成，是一個(gè)實(shí)時(shí)顯示系統(tǒng)，每次開會(huì)時(shí)用到的各種紛繁復(fù)雜的經(jīng)營數(shù)據(jù)都會(huì)在上面以圖形或者表格的形式，用不同的顏色直觀地呈現(xiàn)出來。

如今，當(dāng)大家在討論What的時(shí)候，只需要在屏幕上點(diǎn)擊相應(yīng)的數(shù)據(jù)圖或表格，一個(gè)季度內(nèi)亞太區(qū)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)立刻會(huì)呈現(xiàn)出來，如果還想看看最近一月中國區(qū)的數(shù)據(jù)，或者某個(gè)省最近一周的數(shù)據(jù)，只需像剝洋蔥一樣，一級(jí)一級(jí)點(diǎn)下去即可，數(shù)據(jù)最多可以下沉到四級(jí)。這些數(shù)據(jù)都是全球業(yè)務(wù)服務(wù)部下屬的IDS部門通過商業(yè)分析決策系統(tǒng)，從寶潔內(nèi)部近90個(gè)大的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程中實(shí)時(shí)收集、整理出來的。這些數(shù)據(jù)來自生產(chǎn)線、銷售人員、銷售渠道的超市和門店，都是對(duì)不同層級(jí)的業(yè)務(wù)運(yùn)營情況的最真實(shí)反映。

有了這套系統(tǒng)，以前的“倒三角”變成了“正三角”。因?yàn)閿?shù)據(jù)都是最真實(shí)的、都有據(jù)可查，大家在討論What的時(shí)候只用了10%的時(shí)間和精力，而Why則用去30%～40%，留下更多的50%～60%的時(shí)間和精力討論核心的How。IDS幫助業(yè)務(wù)部門的高管在What和How上節(jié)省了很多的時(shí)間和精力，從而讓他們集中精力去做自己該做的事情。就是通過類似的方式，IDS幫助寶潔在過去的8年里實(shí)現(xiàn)節(jié)約成本共計(jì)9億多美元。而在近兩年來，費(fèi)禮博讓公司的高管和其他員工能實(shí)時(shí)訪問的數(shù)據(jù)量卻增加了7倍。

會(huì)議室里的這面屏幕墻，就如同能預(yù)測(cè)未來的水晶球，它在讓CEO領(lǐng)導(dǎo)的高管團(tuán)隊(duì)在第一時(shí)刻知道寶潔在全世界上做了哪些，怎樣做的之外，更會(huì)為高管們?cè)谧羁斓臅r(shí)間里決定將來要如何去做，不僅加快了公司的決策進(jìn)程，更縮短了采取行動(dòng)所需的時(shí)間。

雖然是一家日用品制造公司，但寶潔用IT技術(shù)做決策。通過IDS為公司建立的數(shù)據(jù)分析和預(yù)測(cè)模型，讓寶潔的全球業(yè)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)運(yùn)營，并使所有寶潔員工幾乎能在同一時(shí)間獲得相同的數(shù)據(jù)，可以提前一周甚至一個(gè)月預(yù)知市場(chǎng)變化而作出快速反應(yīng)，進(jìn)行必要的調(diào)整，從而推翻了原有的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了組織的變革和業(yè)務(wù)的再造，并讓寶潔的財(cái)報(bào)也更搶眼。

數(shù)字化的產(chǎn)品全生命周期

作為寶潔的CEO，麥睿博的愿景不只是停留在讓公司的業(yè)務(wù)模式發(fā)生變革，他設(shè)想中更大的愿景是要讓這家市值超過790億美元的公司“成為世界上擁有最強(qiáng)技術(shù)支持的公司，成為首家實(shí)現(xiàn)全面數(shù)字化的公司” ——麥睿博把這個(gè)數(shù)字化目標(biāo)寫進(jìn)了給股東的2010年度報(bào)告中。

這對(duì)于寶潔這樣一家每天要服務(wù)全球42億顧客，業(yè)務(wù)覆蓋從實(shí)驗(yàn)室研究，到新品開發(fā)、生產(chǎn)與上市，從維護(hù)與零售商的關(guān)系，到品牌建設(shè)以及與客戶互動(dòng)的各個(gè)層面和環(huán)節(jié)的公司而言，談何容易。這樣一個(gè)似乎看起來“不可能完成的任務(wù)”，對(duì)于費(fèi)禮博而言，卻顯得極其輕松。他沒有讓自己的團(tuán)隊(duì)每天都在辦公室里加班加點(diǎn)，而他自己在每周60小時(shí)的工作之外盡情享受國際象棋的樂趣。

費(fèi)禮博把寶潔的數(shù)字化創(chuàng)新首先用在產(chǎn)品的全生命周期中。

比如在研發(fā)某款新型嬰兒尿片時(shí)，如果按照傳統(tǒng)方式通過手工操作來做，不僅需要耗費(fèi)幾千美元，而且耗時(shí)還長。通過數(shù)字建模和模擬，一秒鐘之內(nèi)就可以完成幾千次嬰兒在爬動(dòng)和行走時(shí)尿片與身體的貼覆情況的模擬。有了這些模擬動(dòng)作，研發(fā)人員可以設(shè)計(jì)出最大程度上保護(hù)嬰兒身體并利于其行動(dòng)的尿片。寶潔在全球80多個(gè)國家都開展業(yè)務(wù)，每天接觸42億個(gè)顧客，積累了大量的客戶對(duì)產(chǎn)品使用的反饋數(shù)據(jù)。有了這些關(guān)鍵數(shù)據(jù)，再結(jié)合數(shù)字化的建模與模擬，寶潔可以為地球上所有嬰兒設(shè)計(jì)任何一款尿布。

寶潔甚至能用數(shù)字化的方式創(chuàng)建分子。例如，在某款新型的洗碗液開發(fā)中，研發(fā)人員可以使用數(shù)字模型來預(yù)測(cè)濕度如何刺激不同的香味分子，以便獲得在洗碗的整個(gè)過程中，如何在合適的時(shí)間點(diǎn)獲得合適的香味。這些都是通過數(shù)字化虛擬的方式在先期的研發(fā)中做到的。

以前，寶潔都是在新產(chǎn)品上市前的早期階段創(chuàng)建出一個(gè)實(shí)體模型，然后交給公司內(nèi)部的客戶專家小組，以及根據(jù)性別、年齡、文化、消費(fèi)習(xí)慣、地理區(qū)域等挑選出來的新品體驗(yàn)消費(fèi)者進(jìn)行審查和評(píng)估。專家小組和消費(fèi)者調(diào)查小組會(huì)提供新產(chǎn)品包裝、價(jià)格、顏色、形狀等方面的反饋信息。在收到反饋信息后，產(chǎn)品開發(fā)小組根據(jù)建議相應(yīng)地改動(dòng)產(chǎn)品，然后再回去重新評(píng)估和測(cè)試——這個(gè)過程往往很長，有的時(shí)候會(huì)長達(dá)數(shù)周。

費(fèi)禮博讓IDS用數(shù)字工作流系統(tǒng)創(chuàng)建了一個(gè)“虛擬模型”來代替實(shí)體，“這樣一來，研發(fā)部門就可以根據(jù)消費(fèi)者給出的反饋，實(shí)時(shí)改動(dòng)產(chǎn)品，從而節(jié)省了幾周的開發(fā)時(shí)間。”費(fèi)禮博說。

在確立了新產(chǎn)品后，寶潔還會(huì)邀請(qǐng)消費(fèi)者到一個(gè)虛擬的超市貨架面前。消費(fèi)者在這個(gè)虛擬的環(huán)境中，就如同站在超市購物一樣，會(huì)給出自己的各種感受和信息，比如：產(chǎn)品擺放的位置和高度，不同顏色產(chǎn)品的排列，不同類型產(chǎn)品的搭配擺放等是否符合他們的習(xí)慣和喜好。寶潔根據(jù)這些消費(fèi)者的反饋，綜合自己的商業(yè)分析，在新品上市時(shí)讓每一類商品都在最佳位置上展現(xiàn)給消費(fèi)者，以獲得最大的銷售量。

虛擬的實(shí)體和貨架，大大縮減了寶潔新產(chǎn)品的開發(fā)成本和上市時(shí)間，并且可以收到更高質(zhì)量的消費(fèi)者反饋，這就加速了新品的上市過程，搶得了商業(yè)市場(chǎng)上的先機(jī)?！巴ㄟ^數(shù)字化實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率的提高，這是我們的一種競爭優(yōu)勢(shì)?！丙滎２┤缡钦f。

產(chǎn)品上市銷售后，消費(fèi)者可以在寶潔的官方網(wǎng)店或亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)商店上做使用后的評(píng)論。寶潔專門開發(fā)了一種叫做 “消費(fèi)者脈搏”的技術(shù)，運(yùn)用專門的數(shù)學(xué)分析法（貝葉斯分析方法），設(shè)置專門的重點(diǎn)詞或關(guān)鍵字，來收集和查看所有的客戶評(píng)論。并按照產(chǎn)品品牌分類，把產(chǎn)品的評(píng)論內(nèi)容與公司內(nèi)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、市場(chǎng)等相關(guān)聯(lián)的員工個(gè)人進(jìn)行對(duì)接，甚至連公司的CEO本人也能直接看到來自第一線的消費(fèi)者對(duì)寶潔產(chǎn)品的評(píng)論。這樣一來，就可以讓寶潔對(duì)市場(chǎng)上產(chǎn)品的一舉一動(dòng)作出快速反應(yīng)，及早發(fā)現(xiàn)問題并解決?！霸诋a(chǎn)品的全生命周期中，我們提供的數(shù)字化解決方案往往都令人信服，引人入勝，樂于享用?！辟M(fèi)禮博說。在他的推進(jìn)中，接下來的幾年里，采用這種數(shù)字化虛擬方案做新品研發(fā)的數(shù)量會(huì)由目前公司產(chǎn)品總量的80%上升到90%，費(fèi)禮博希望能夠把更多新品上市的時(shí)間從之前的幾個(gè)月、幾周變成現(xiàn)在的幾個(gè)小時(shí)。

更遠(yuǎn)大愿景

麥睿博為寶潔設(shè)定了一個(gè)新愿景，即公司要在2015年增加10億的新客戶，屆時(shí)寶潔每天要服務(wù)全球50多億的消費(fèi)者。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，寶潔必須在接下來的幾年里，需要尋找新的增長點(diǎn)，增加更多的市場(chǎng)份額。對(duì)費(fèi)禮博而言，更多的挑戰(zhàn)還在前面，但他充滿信心?！澳憧梢员M力思考和預(yù)測(cè)，但時(shí)間有限，時(shí)間不等人。到某一時(shí)刻必須采取行動(dòng)?！辟M(fèi)禮博在國際象棋中悟出的這條真理，在他以后為寶潔實(shí)現(xiàn)更遠(yuǎn)大愿景的工作中會(huì)繼續(xù)發(fā)揮重要作用。