文/仲繼銀

1840年，當(dāng)英國發(fā)動鴉片戰(zhàn)爭、悍然進(jìn)犯此前一直居于世界領(lǐng)先地位的大清帝國時，英國國內(nèi)正開始一場激烈的政治辯論：是否應(yīng)該給予公司自由？這場政治爭論最終將現(xiàn)代公司的幾個偉大思想?yún)R集到了一起——獨(dú)立法人、可交易的股份、有限責(zé)任和董事會集中管理，也催生了英國維多利亞時代一項改變世界的發(fā)明——現(xiàn)代公司。

英國1862年出臺的《公司法》是現(xiàn)代公司制制度發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)——由特許制轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾?。從此，成立一家股份公司要做的僅僅是舉行一次全體股東會議，選出一個董事會。西方關(guān)于獨(dú)立企業(yè)或自由企業(yè)制度的想法是革命性的：資本開始追逐最有效率和最為靈活的公司，公司不再限于政府的特許，也不再限于家族合伙的范疇，而是開始變成越來越大的混合集團(tuán)企業(yè)。

美國的公司立法因各州之間的激烈競爭而不斷進(jìn)步，再加上摩根式治理對職業(yè)經(jīng)理人制度的推動，一定程度上成就了美國的經(jīng)濟(jì)霸主地位。德日在制度立法上仿效英美，具體的公司控制方式因歷史階段和文化因素的影響與英美有所差異。中國繁榮富強(qiáng)這一使命尚未完成，無法否認(rèn)的一個簡單明確的事實是，繁榮富強(qiáng)的一個重要工具，也是最重要的一種社會經(jīng)濟(jì)組織形式的現(xiàn)代公司，還沒有在中國真正發(fā)展和壯大起來。

美國：摩根式治理與職業(yè)經(jīng)理人制度的起源

“公司美國”這一說法，可以說是有其深厚歷史背景的。在英國，合股公司的邊緣地位可以從南海公司的濫用中找到原因。美國正好與之相反，公司帶來這個國家的真正存在，是這個國家形成的原因。

美國州與州之間的競爭，促使地方政府為留住公司而給于他們更大的自由。由于擔(dān)心本州失去潛在企業(yè)，州立法機(jī)關(guān)，特別是新英格蘭地區(qū)，逐漸放松對公司的控制。1830年，馬薩諸塞州立法機(jī)關(guān)決定，公司無需從事公共工程，也可以獲得有限責(zé)任待遇。1837年，康涅狄格州又邁進(jìn)了一步，準(zhǔn)許絕大多數(shù)行業(yè)的企業(yè)不用通過特別的立法規(guī)定就可組建為公司。直到今天，各州之間在公司法上的競爭，仍然是美國公司能夠保持高度自治以及在公司治理上不斷創(chuàng)新的一個重要原因。

在美國大規(guī)模工業(yè)化、企業(yè)重組和產(chǎn)業(yè)整合的時代，摩根（1837-1913，John Pierpont Morgan，簡稱J.P.摩根，后人稱其為老摩根）在挽救鐵路公司、整頓鋼鐵行業(yè)和支持工業(yè)企業(yè)發(fā)展中所采用的一些公司金融和治理安排——“摩根式治理”，既奠定了美國工業(yè)和金融業(yè)的一些基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也開啟了美國的職業(yè)經(jīng)理人登上企業(yè)舞臺的歷史進(jìn)程。

摩根式治理的核心內(nèi)涵是對投資者負(fù)責(zé)、嚴(yán)格監(jiān)控融資企業(yè)。

在摩根所處的時代，投資銀行家擔(dān)任客戶公司的董事、介入公司治理的現(xiàn)象很常見，而摩根是把這種方式做到極致并因此備受矚目的一位。根據(jù)美國國會針對“金融托拉斯”行為進(jìn)行調(diào)查的普若委員會的報告，1912年，摩根、花旗等紐約5家大銀行的管理人員在112個美國公司中擁有341個經(jīng)理職務(wù)，摩根及其合伙人在72個董事會任職。普若委員會試圖指控摩根的網(wǎng)絡(luò)是一種“貨幣陰謀”，指控摩根銀行利用自己的資源剝削它的客戶，但是在委員會列出的一長串受害者名單中，竟無人認(rèn)為自己“受害”，并且向調(diào)查委員會作證說，他們?yōu)槌蔀槟Ω目蛻舾械津湴?，而且認(rèn)為摩根的介入對他們的公司有利。

摩根不僅坐鎮(zhèn)被其拯救的公司的董事會，也受邀出任很多其他公司和重要機(jī)構(gòu)的董事職務(wù)。摩根的父親認(rèn)為摩根的攤子太大，讓他辭去一些董事職務(wù)。摩根辯解說，他每接受一個董事職務(wù)，就已經(jīng)拒絕了十個，而且從不接受對自己公司業(yè)務(wù)發(fā)展不利的董事職務(wù)。出任董事職務(wù)，“對我們的業(yè)務(wù)大有裨益，而且還可以與地位顯赫、勢力巨大的紳士們結(jié)交”。在父親眼里似乎是浪費(fèi)時間的事情，到了摩根手里則成為了監(jiān)控企業(yè)運(yùn)營和財務(wù)狀況的重要工具。

摩根式治理是從鐵路行業(yè)開始的。由于鐵路建設(shè)的長周期性，鐵路公司需要從資本市場上不斷融資。成千上萬的股票和債券持有人分散在各地，他們“擁有著”大大小小的鐵路公司，卻無法參與運(yùn)作，并對實際管理公司的經(jīng)理們?nèi)狈τ行У目刂啤ＤΩ@樣的銀行家乘虛而入，他會告訴不聽招呼的鐵路公司主席，“你的鐵路是屬于我的客戶的?！?/p>

摩根整頓鐵路公司的主要財務(wù)手段是用股票（主要是優(yōu)先股）替代債券，以減少公司的利息支出。并且，摩根自己也堅持用股票（普通股）而不是現(xiàn)金的方式獲取工作的酬金，他認(rèn)為這樣可以擔(dān)負(fù)起一種“道義上的責(zé)任”。在1895年伊利鐵路公司重組之后，摩根及其合作者們從長達(dá)兩年的重組工作中獲取鐵路公司以5美元的股價支付的總計50萬美元的報酬。他的合作者想要現(xiàn)金，摩根表示，“我們一直以普通股的形式賺取報酬，首先是因為普通股適合我們的需要，本身更具有價值”，而且這樣還公開表明了“公司經(jīng)過整頓后，我們對資產(chǎn)的信心”。

在對一家企業(yè)進(jìn)行財務(wù)重組的同時，摩根總是進(jìn)行配套的管理重組，在自己或其合伙人坐鎮(zhèn)董事會的同時，還要替換管理層，挑選和任命更優(yōu)秀的經(jīng)理人。在對一些企業(yè)進(jìn)行重組的關(guān)鍵階段，摩根會毫不猶豫地出任董事并掌管公司的管理委員會，任命自己信任的人，讓他們得到職位和權(quán)力，并為以后規(guī)章制度的建立提供可靠的保證。然而一旦危機(jī)過去，他又會努力避免明顯的利益沖突。

可以說，摩根對現(xiàn)代公司制度中經(jīng)理人價值的認(rèn)識是超越時代的，其對經(jīng)理人的啟用和任用都堪稱楷模。1898年，摩根接受了伊利諾伊鋼鐵公司首席律師加里的一個合并建議，把伊利諾伊鋼鐵公司、羅蘭鋼鐵公司和明尼蘇達(dá)鐵礦公司合并成一個聯(lián)邦鋼鐵公司。加里最初因為不愿意放棄自己7.5萬美元的職業(yè)收入而拒絕摩根讓其擔(dān)任總裁的提議，摩根告訴他“這個我們會處理好，會體現(xiàn)你的價值”。當(dāng)加里進(jìn)一步問到誰來當(dāng)新公司的董事時，摩根答道，“你可以自己選擇董事會成員，任命執(zhí)行委員會，挑選自己的工作人員，決定自己的工資?！?/p>

摩根曾明確地說，“放手讓屬下工作，這已成為我的原則，除非他們犯的是原則性錯誤，否則我不會干涉他們的工作。我不喜歡那些循規(guī)蹈矩、惟命是從的人?！庇煽▋?nèi)基鋼鐵公司總裁升任美國鋼鐵公司總裁的斯瓦布評價摩根時說，“卡內(nèi)基在批評我的時候，根本就聽不進(jìn)我的任何解釋，但摩根先生不同，他有著博大寬廣的胸懷，我愿意聽從他的任何指揮?！?/p>

作為投資銀行家，摩根把管理重組作為實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)和資產(chǎn)重組效益的關(guān)鍵手段，在幫助所有者和創(chuàng)業(yè)者退出的同時，也催生和推進(jìn)了美國公司引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理的制度革命。

人們常常把德日的銀行控制、內(nèi)部人主導(dǎo)和英美的市場控制、外部人主導(dǎo)作為并列平行的兩種公司治理模式。但這種對比，不僅沒有加深我們對公司治理問題的理解，反而可能給我們造成很多誤解。

與其說銀行控制和市場控制是公司治理的兩種模式，不如說是公司治理體系發(fā)展的兩個階段。美國發(fā)展出了一套職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)的現(xiàn)代公司制企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，率先走出了公司治理體系發(fā)展過程中大股東和銀行的控制階段，德日還沒有完全跟上，而其他的很多國家，包括中國在內(nèi)，甚至還沒有很好地發(fā)展起來一套能夠通過銀行和大股東進(jìn)行有效并公平地控制的公司治理體系。

德國：“金融—產(chǎn)業(yè)綜合體”的模式正在逝去

德意志銀行，從其誕生的19世紀(jì)70年代開始，就成為了德國工業(yè)化的重要金融工具。直到20世紀(jì)90年代，在工業(yè)企業(yè)里的參股行為，一直被視為德意志銀行經(jīng)濟(jì)權(quán)力的一個重要來源，德意志銀行也成為所謂德國模式——“金融-產(chǎn)業(yè)綜合體”的標(biāo)桿，但是，現(xiàn)在已經(jīng)不再完全是這種情況，或者至少可以說，這種情況正在消解或逝去。

為了描述銀行和企業(yè)密切聯(lián)系在一起的狀態(tài)，德國人自己曾經(jīng)創(chuàng)造了一個“德意志聯(lián)邦共和國股份公司”的概念，用以描述一張通過交叉持股和交叉占據(jù)監(jiān)督或管理董事會的席位連接在一起的德國企業(yè)關(guān)系網(wǎng)。

歷史上，德意志銀行投資入股工業(yè)企業(yè)的一個重要原因，是幫助德國企業(yè)抵制外來資本對德國企業(yè)的過度入侵。在這一問題上，德意志銀行是德國工會的一個重要伙伴，在監(jiān)督董事會方面他們共同站在了德國企業(yè)家的一邊。但是，近些年來，德國企業(yè)的足夠強(qiáng)大使“抵制外資入侵”的必要性大為降低，德意志銀行自身的國際化也使其更愿意將資金投入到國外的高增長企業(yè)。為了在全球范圍內(nèi)更有效地配置自身的股本投資資源，以及配合自身的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)領(lǐng)域的調(diào)整，德意志銀行開始對德國國內(nèi)的一些企業(yè)投資進(jìn)行減持。例如，2002年德意志銀行將此前持有的慕尼黑再保險公司10%的股份悉數(shù)出售；其持有的安聯(lián)公司10%的股份到2002年初降至3.3%；其持有的南德糖業(yè)公司的股份也已從10.1%降到4.8%。同時，德意志銀行擁有其他公司監(jiān)督董事會席位的情況也已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如20世紀(jì)50-60年代那么多。而且，即使德意志銀行派駐代表進(jìn)入某一公司的監(jiān)督董事會，也并不意味著德意志銀行會成為該企業(yè)的主辦銀行。

出現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變與全球市場、德國國內(nèi)環(huán)境和德意志銀行自身的宗旨和目標(biāo)轉(zhuǎn)變都有關(guān)系。要與其他全球性大銀行競爭，德意志銀行不得不調(diào)集資源，抓住全球市場機(jī)會。并且，隨著德國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)盛，人們不再擔(dān)心外資入侵的問題，而是更加關(guān)注德意志銀行是否會濫用其所掌握的巨大經(jīng)濟(jì)權(quán)力。德意志銀行也慢慢發(fā)現(xiàn)，占據(jù)企業(yè)監(jiān)督董事會席位及大量信貸和股權(quán)投資的同時存在，給其帶來一些負(fù)效應(yīng)。比如德國企業(yè)在并購和反并購的問題上不再信任德意志銀行，即便其建議十分中肯。有時，放貸者、股東、咨詢顧問和監(jiān)督董事會成員這四種角色會同時出現(xiàn)在一個企業(yè)里，這使德意志銀行很難協(xié)調(diào)統(tǒng)一各方利益。

關(guān)于德意志銀行對工業(yè)企業(yè)的股權(quán)投資，是否控制了工業(yè)領(lǐng)域，德意志銀行第13任管理董事會發(fā)言人赫爾豪森（Alfred Herrhausen，1985-1989）曾經(jīng)辯護(hù)說，“我們并不以在某家企業(yè)中占有多數(shù)股權(quán)為目標(biāo)，更不會共同參與企業(yè)的經(jīng)營。”德意志銀行本身已經(jīng)沒有任何興趣控制其他企業(yè)的監(jiān)督董事會，相反地，是許多企業(yè)有這方面的要求，以期提高其監(jiān)督董事會的金融技術(shù)水平。

關(guān)于德意志銀行控制企業(yè)的巨大權(quán)力來源的另一個廣為傳播的說法是，德意志銀行通過其證券托管業(yè)務(wù)而具有的代理股東投票權(quán)。這需要以股東給予托管機(jī)構(gòu)全權(quán)委托為前提，也就是說決定權(quán)并不在作為受托機(jī)構(gòu)的德意志銀行。德國銀行業(yè)的高度競爭和分散化，也使德意志銀行對整個德國經(jīng)濟(jì)的影響和控制力受限。2003年，德國前五家最大銀行所占的市場份額僅有20%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他任何歐盟國家，更不能跟中國四大國有商業(yè)銀行所占的市場份額相比。

如果說歷史上德意志銀行的成長是“寄生”于德國作為一個后進(jìn)國家的工業(yè)化歷程，從而形成了一種銀行與工業(yè)企業(yè)之間多重結(jié)合的德國模式的話，那么今后，德國已經(jīng)進(jìn)入到后工業(yè)化的時代里，德意志銀行再無法寄生于其國內(nèi)的工業(yè)企業(yè)，而是要與其他全球性大銀行一樣，在一個全球化的競爭格局中實現(xiàn)全球化的生存與發(fā)展。

日本：財閥控制-關(guān)聯(lián)企業(yè)-新型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)

日本的公司治理中最有特色的所謂日本式的企業(yè)集團(tuán)，實際是在不同歷史時期多種類別的企業(yè)間關(guān)系組合的一種含糊的總稱。我們大致可以按照其鼎盛的不同時期，把日本的企業(yè)集團(tuán)劃分為三大類：股權(quán)集中、家族控股的財閥企業(yè)，股權(quán)分散、交叉持有的“系列”企業(yè)和股權(quán)分散、多元持有的新型現(xiàn)代國際化企業(yè)。

從明治維新（1868）日本走上興盛之路開始，到第二次世界大戰(zhàn)日本戰(zhàn)敗為止，主導(dǎo)日本經(jīng)濟(jì)的企業(yè)組織是家族所有的財閥企業(yè)。明治維新之前，日本處于發(fā)展緩慢的封建社會時期，住友、三井等已經(jīng)持續(xù)了200多年的企業(yè)，都還是100%的家族所有。

明治維新引進(jìn)德國民法，為日本的家族企業(yè)提供了一種新的組織形式——公司。這些家族企業(yè)開始以組建新形式的企業(yè)——“公司”的方式從事新事業(yè)，引入優(yōu)秀的外部人才，同時在保持家族控股的前提下，開始吸收家族之外的股權(quán)資本，包括公眾資本，逐漸形成了最上層的家族和家族持有絕大多數(shù)股權(quán)的財閥總公司（本社），以及下面的層層控股的企業(yè)金字塔。

到了20世紀(jì)，在不放棄家族對企業(yè)的絕對控制權(quán)的前提下，日本的家族企業(yè)進(jìn)行了更多的外部股權(quán)融資，推動日本的資本市場得到了充分發(fā)展。1936年，日本公司的股票市值總額達(dá)到其國內(nèi)生產(chǎn)總值的136%。到1945年財閥被解散時，三井和三菱的本社——母公司已經(jīng)不是100%的財閥持有，呈現(xiàn)出逐漸開放的趨勢——在母公司層面上擴(kuò)大所有權(quán)開放程度，而對子公司保持著較高程度的股權(quán)控制，逐步向現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)方向轉(zhuǎn)變。

解散財閥的結(jié)果是把財閥家族和本社兩個集中持股的股東變成了分散持股的公眾股東。公眾可以在短時間內(nèi)持有大量股份，卻難以在短時間內(nèi)學(xué)會做企業(yè)的股東。而且，由于戰(zhàn)后日本普通民眾非常貧窮，他們厭惡股票市場的風(fēng)險，以至1949年東京證券交易所重新開始運(yùn)營之后，民眾蜂擁而至，拋售股票。在大量的個人股東紛紛出售了所持股份之后，金融機(jī)構(gòu)和非金融公司成為了日本企業(yè)最重要的股東。

二戰(zhàn)后，日本企業(yè)構(gòu)建起一種交叉持股關(guān)系，形成“系列企業(yè)”這種日本式的所謂“企業(yè)集團(tuán)”，一定程度上是舊財閥企業(yè)以新形式“再生”。推動這種“再生”主要有兩個要素：一是這些企業(yè)之間業(yè)已存在的歷史聯(lián)系，包括已有的一部分交叉持股，和一種近似于“父母不在了兄弟姐妹們要相互照應(yīng)”的情感要素；二是解散財閥所導(dǎo)致的高度分散和不穩(wěn)定的公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)，這使經(jīng)理人們感覺不適，產(chǎn)生構(gòu)造新的可靠的股東基礎(chǔ)的要求。

與德國類似，日本的銀行在傳統(tǒng)上就與其客戶保持著密切的關(guān)系。作為工業(yè)化的后來者，日本在其整個工業(yè)化的進(jìn)程中形成了一種銀行參與公司治理的商業(yè)文化。由于反壟斷法對銀行直接持有非金融企業(yè)的股權(quán)不能超過5%的限制，日本銀行在單個企業(yè)中所持股份要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于德國。但是，以國際標(biāo)準(zhǔn)衡量，日本企業(yè)的債務(wù)融資水平非常高，同時向企業(yè)提供債權(quán)資金的日本銀行要比德國銀行具有更為重要的作用。

從20世紀(jì)80年代開始，日本主銀行的公司治理作用明顯下降。一個主要原因是日本企業(yè)的融資方式發(fā)生了巨大變化。隨著更多的企業(yè)偏好通過發(fā)行證券來融資，銀行借款開始減少。另一方面，不良資產(chǎn)大幅增長，銀行不愿意再擴(kuò)大其客戶企業(yè)的信貸規(guī)模。

在日本經(jīng)濟(jì)高速增長時代結(jié)束和泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰之后，主銀行和交叉持股都受到詬病。在日本企業(yè)內(nèi)部，也形成了一股強(qiáng)大的反思和自主改革的力量。正是因為缺少股東權(quán)力的約束和在銀行的大力支持下，日本企業(yè)大量購買地產(chǎn)和股票，吹起了地產(chǎn)和股票兩大泡沫，葬送了持續(xù)幾十年的高增長，也帶來了十幾年的“迷失”和痛苦艱巨的調(diào)整。

從制造業(yè)中成長起來的新興大型國際化的日本集團(tuán)企業(yè)，已經(jīng)不再主要依賴銀行融資，而是走上了全球資本市場，通過全球發(fā)股、發(fā)債來融資，并且由此成長為新型的日本企業(yè)集團(tuán)。日立、豐田、索尼、東芝、佳能、富士通等等這些日益強(qiáng)大的日本集團(tuán)企業(yè)，其運(yùn)作模式已經(jīng)完全不同于舊式財閥企業(yè)，也不同于經(jīng)典的日本系列關(guān)聯(lián)企業(yè)模式。以至一些日本學(xué)者認(rèn)為研究這些國際化大公司的治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能算是研究“日本的公司治理”問題了。

中國：建設(shè)中的公司治理

歷史上，中國曾長期領(lǐng)先于西方。直到18世紀(jì)，中國的工廠都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過西方的想象。不幸的是，正是從這時開始，中國面對的是西方正在興起的一種新形式的商業(yè)組織。

中國最早的公司法，可以追溯到1904年的大清《公司律》，但卻沒有得到真正的落實。近代中國有些仁人志士曾提出過通過股份制和現(xiàn)代公司振興中國的思想，但是這種聲音被“革命”搶占了主流地位。直到今天，中國也還沒有真正解決“公司自治”的問題，官權(quán)侵犯民權(quán)、公權(quán)侵犯私權(quán)的現(xiàn)象屢見不鮮，阻礙現(xiàn)代公司發(fā)展的“官督商辦”的機(jī)制還廣泛存在。

股份制概念和股份制企業(yè)在中國的歷史并不短，只是一直沒有真正發(fā)展起來。創(chuàng)建于1872年的輪船招商局是中國最早的股份制企業(yè)，此后，開平礦務(wù)局、中國通商銀行等股份制企業(yè)亦相繼創(chuàng)立。民國時期，股份制企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模有所擴(kuò)大，法律法規(guī)也有所完善。股票交易活動開始出現(xiàn)，并誕生了中國第一家證券交易所——1918年6月開業(yè)的北京證券交易所。在新中國成立后的計劃經(jīng)濟(jì)時期，股份制的概念和股份制企業(yè)均退出了中國的歷史舞臺。直到1978年改革開放以后，股份制的概念和股份制企業(yè)在中國經(jīng)過一個“從農(nóng)村到城市、從自發(fā)到自覺”和“從無序到有序、從沿海到全國”的重新萌芽與發(fā)展過程而成為一種重要的企業(yè)組織形式。

由于經(jīng)濟(jì)體制、公司治理水平和資本市場發(fā)達(dá)程度的限制等等，中國公司的成長軌跡與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的一般路徑有很大差異。無論這種差異是長期存在的“中國特色”，還是只是從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中的一種“階段性現(xiàn)象”，正視并認(rèn)識這種差異，對于中國公司的成長以及中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程都會有所助益。

中國在經(jīng)濟(jì)總量上已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，但是中國的經(jīng)濟(jì)體系還沒有完全的“現(xiàn)代化”?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作主體是產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)，而不是政府或者行政機(jī)構(gòu)。無論是國有企業(yè)，還是民營企業(yè)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，成為具有競爭力的市場主體還有很長的一段路要走。能否構(gòu)建出一套有效的公司治理機(jī)制，促進(jìn)市場化的大公司的成長，是中國崛起面臨的一個關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

沒有企業(yè)的強(qiáng)大與崛起，中國的強(qiáng)大與崛起是不可能的，或者說是虛假和表面的。中國企業(yè)的崛起與強(qiáng)大的機(jī)遇是前所未有的龐大國內(nèi)市場和快速的經(jīng)濟(jì)增長，而挑戰(zhàn)是，沒有良好的公司治理，或者說公司治理環(huán)境的不足、系統(tǒng)的虛弱和機(jī)制的缺乏，中國公司就不可能真正強(qiáng)大——成為一些行業(yè)在全球市場、技術(shù)和發(fā)展方向上的主導(dǎo)者。我們呼喚大公司的成長，關(guān)注大公司的治理問題。大公司是在市場競爭中鍛煉成長起來的，僅僅靠政府“特意”支持和扶持下成為大企業(yè)是不牢靠的。加強(qiáng)競爭和建立有效的公司治理體系，是促進(jìn)大企業(yè)成長的更好的方法，也是真正有效率的使大企業(yè)成長起來的唯一路徑。

同時，我們需要廢除所有根據(jù)“所有制身份”的不同而對企業(yè)采取的差別政策待遇，加強(qiáng)公平的市場準(zhǔn)入的制度建設(shè)，通過嚴(yán)厲的反壟斷和促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的政策，來真正提高中國企業(yè)的競爭力。建立現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大微觀基礎(chǔ)，促進(jìn)中國企業(yè)真正走向世界500強(qiáng)的道路是通過法制和市場規(guī)律，改進(jìn)包括資本市場在內(nèi)的公司治理系統(tǒng)，讓中小企業(yè)有機(jī)會在競爭中成長壯大。通過政府拉郎配或壟斷利潤等方式能夠產(chǎn)生世界上“最大”甚至“最賺錢”的企業(yè)，但這不是真正強(qiáng)大的企業(yè)，對中國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)競爭力的提高，也許負(fù)面效應(yīng)反而更大。

發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)史和企業(yè)史無不表明，是競爭促進(jìn)企業(yè)的制度創(chuàng)新和更為有效的治理機(jī)制的興起。中國需要更多的促進(jìn)競爭的政策（特別是在資本市場上），而不是直接的公司治理政策。既然我們不知道真正的有效治理的最佳方式，為什么我們不能給市場競爭和企業(yè)的自由選擇留下更大的空間？在中國，最重要的事情是企業(yè)在提高資本市場上的競爭并發(fā)揮資本市場的治理作用。關(guān)于公司治理的最佳方式，資本市場比政府知道得更多。

公司替代政府成為經(jīng)濟(jì)活動的主體，居民以消費(fèi)者、投資者和勞動者三重身份參與“公司治理”，政府從經(jīng)濟(jì)活動的主體轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)活動規(guī)則的制訂和監(jiān)督執(zhí)行者，是締造全球百年經(jīng)濟(jì)增長歷程的組織和制度基礎(chǔ)，是長期可持續(xù)經(jīng)濟(jì)增長的唯一模式。

有限責(zé)任與董事會的意義

公司是現(xiàn)代民法體系建立以后才發(fā)展起來的一種新型企業(yè)組織形式。公司是法人，是法律上的居民，法律既是給予公司生命的父母，又是護(hù)佑公司成長的關(guān)鍵社會環(huán)境。

股東有限責(zé)任和董事會集中管理等基本治理規(guī)則，為公司制企業(yè)提供了無限的成長邊界和吸納資源及管理能力的空間。正是有限責(zé)任及其相應(yīng)的法律支撐，擴(kuò)展了公司制企業(yè)的股東邊界，才會產(chǎn)生成千上萬乃至幾十、幾百萬股東共同擁有的現(xiàn)代大型企業(yè)組織。然而，如果沒有配套的董事和董事會制度，有限責(zé)任制度則會被股東濫用于過度的冒險，也不是真正的企業(yè)發(fā)展。

除了作為一種責(zé)任承擔(dān)和追究機(jī)制之外，董事和董事會制度還進(jìn)一步擴(kuò)展了公司制企業(yè)的合作邊界。有限責(zé)任制度擴(kuò)展了股東之間物質(zhì)資本的合作邊界，使不相識的股東之間可以共同投資和擁有一家企業(yè)。董事和董事會制度則進(jìn)一步擴(kuò)展了擁有物質(zhì)資本的“富人”和擁有管理才能的“窮人”之間的合作邊界。

在人類發(fā)明現(xiàn)代公司制度之前，我們即使能夠找出來一些所謂的百年老店，其規(guī)模與現(xiàn)代大型公司相比，也實在是小得可憐。同時擁有創(chuàng)建企業(yè)的物質(zhì)資本和管理企業(yè)的人力資源的人已經(jīng)是鳳毛麟角，再足夠幸運(yùn)地?fù)碛心軌蚶^承和光大父業(yè)的后代，就絕對是小概率事件了?！案徊贿^三代”的根本原因，是沒有建立一種讓“富人”與“窮人”之間相互信任并有效合作的機(jī)制。股份公司的制度為這種合作提供了一種用合同替代信任的出路，讓企業(yè)管理從基于信任關(guān)系的“人治”走向基于契約關(guān)系的“法治”。

英美德日等發(fā)達(dá)國家的職業(yè)經(jīng)理人制度是其公司治理進(jìn)步的一個結(jié)果。在1860-1870年期間，幾個主要發(fā)達(dá)國家相繼頒布了新的公司法規(guī)，引入“股東有限責(zé)任”、“董事會集中管理”等現(xiàn)代公司治理制度，到1900年前后，大量的第一代創(chuàng)始人退位時，興起了職業(yè)經(jīng)理人接班的做法。此時，幾個發(fā)達(dá)國家的大股東權(quán)力限制和中小股東權(quán)利保護(hù)等法律已經(jīng)非常健全，公司運(yùn)作中董事會也已經(jīng)完全到位，跟隨創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)理人們也已能夠擔(dān)當(dāng)繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)公司前進(jìn)的重任。有效的公司治理，能夠保證不再介入經(jīng)營的公司股東能夠享受到公司經(jīng)營的成果（當(dāng)時最低的要求就是常規(guī)性的年度固定分紅），創(chuàng)始人得以安心地退居二線。

中國很多企業(yè)的現(xiàn)狀仍然是大股東的權(quán)力沒有受到嚴(yán)格限制、小股東的權(quán)利沒有得到有效保護(hù)、董事會更是沒有真正到位，不介入經(jīng)營的股東享受公司經(jīng)營成果（年度固定分紅）不僅沒有形成常規(guī)，而且是“稀有現(xiàn)象”。這種情況下企圖在公司治理上搞“跨越式發(fā)展”，讓外來的經(jīng)理人入主公司，其結(jié)果可想而知。如何使大小股東的權(quán)益得到合理平衡的安排，如何讓董事會真正獨(dú)立和有效，進(jìn)一步實現(xiàn)經(jīng)理人的完全職業(yè)化和市場化，是擺在絕大多數(shù)中國公司面前的一個尚待完成的艱巨任務(wù)。