劉明忠 張同波 賈寧

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈、市場(chǎng)信息快速傳播的今天，規(guī)模已不再是企業(yè)制勝的第一法寶，市場(chǎng)反應(yīng)速度決定著企業(yè)的命運(yùn)。在市場(chǎng)快速變化的時(shí)代，往往不是大魚(yú)吃小魚(yú)，而是快魚(yú)吃慢魚(yú)。然而，企業(yè)在成長(zhǎng)為“大魚(yú)”之后，卻往往被自身“重量”拖累，面臨著淪為“慢魚(yú)”的尷尬。大企業(yè)如何能在發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)的同時(shí)保持小企業(yè)般的靈活性，是許多企業(yè)家苦苦思索的問(wèn)題。新興鑄管股份有限公司作為新興際華集團(tuán)有限公司的核心企業(yè)，是一家擁有267億資產(chǎn)、17000多名員工的“大魚(yú)”企業(yè)，在2008年金融危機(jī)的沖擊下，面臨著前所未有的經(jīng)營(yíng)困難。面對(duì)挑戰(zhàn)，新興鑄管對(duì)內(nèi)部管控體系進(jìn)行配套改革，將企業(yè)各部門(mén)推向市場(chǎng)，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部活力，使企業(yè)重獲競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

管控理念的變革

2008年之前，和大部分制造型企業(yè)一樣，新興鑄管采用的是以標(biāo)準(zhǔn)成本為中心的管控體系。在這一模式下，企業(yè)各實(shí)業(yè)部（即按照產(chǎn)品生產(chǎn)的主工序劃分的生產(chǎn)部門(mén)）定位于成本中心，公司定位于利潤(rùn)中心。年初公司為各實(shí)業(yè)部設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成本，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的比較，核算和分析成本差異，加強(qiáng)成本控制，并作為管理績(jī)效評(píng)估的依據(jù)。

以標(biāo)準(zhǔn)成本為中心的管控模式在資源、產(chǎn)品、物流三個(gè)市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定的情況下，可以避免不必要消耗，保證產(chǎn)量。然而，這種管控模式存在以下幾個(gè)弊端：

1. 實(shí)業(yè)部與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和訴求不一致。實(shí)業(yè)部關(guān)心的是如何完成標(biāo)準(zhǔn)成本，并不直接面對(duì)市場(chǎng)，而公司關(guān)心的是如何實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，并直接感受市場(chǎng)的變化。

2. 標(biāo)準(zhǔn)成本具有“靜態(tài)”特征，通常一年調(diào)整一次，因此對(duì)外部市場(chǎng)價(jià)格變化反應(yīng)遲鈍滯后。

3. 部門(mén)之間缺乏溝通，各部門(mén)相對(duì)獨(dú)立，溝通鏈條長(zhǎng)，信息傳導(dǎo)慢。

4. 對(duì)員工的激勵(lì)效果差。當(dāng)實(shí)業(yè)部實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)時(shí)，就再?zèng)]有動(dòng)力繼續(xù)壓低成本，從而影響企業(yè)利潤(rùn)的最大化。

2008年，受到全球金融危機(jī)沖擊，新興鑄管所處的冶金行業(yè)，原材料價(jià)格大幅波動(dòng)，產(chǎn)品市場(chǎng)需求嚴(yán)重萎縮，過(guò)剩的產(chǎn)能使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，以標(biāo)準(zhǔn)成本為中心的管控體系已無(wú)法適應(yīng)新的市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)格局，必須進(jìn)行變革。

新興鑄管的管控體系變革主要圍繞兩個(gè)核心思路：

◎ 緊盯市場(chǎng)，增加各部門(mén)間的溝通，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，將市場(chǎng)信息和變化及時(shí)傳導(dǎo)至企業(yè)內(nèi)部各主體中；

◎ 將企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)主體視為虛擬的法人實(shí)體（即利潤(rùn)中心），將根據(jù)市場(chǎng)信息制定的動(dòng)態(tài)利潤(rùn)指標(biāo)層層分解落實(shí)到各經(jīng)濟(jì)主體。同時(shí)改革考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制，使員工薪酬與其個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造直接掛鉤。

在這種改革思路下，“產(chǎn)供銷(xiāo)運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制”和“模擬法人實(shí)體運(yùn)行機(jī)制”（簡(jiǎn)稱(chēng)“兩制”）應(yīng)運(yùn)而生。

“兩制”的同步實(shí)施，旨在發(fā)揮兩種機(jī)制間的協(xié)同效應(yīng)（見(jiàn)圖1），使企業(yè)內(nèi)各部門(mén)直接面對(duì)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工利益訴求的高度一致。以“快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制”管理外部市場(chǎng)供求信息并管控內(nèi)部“模擬法人”，實(shí)現(xiàn)抓住市場(chǎng)機(jī)遇、提升企業(yè)效率的目標(biāo)；以“模擬法人”承載“快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制”，滿(mǎn)足外部市場(chǎng)需求，實(shí)現(xiàn)“降成本增效益”的目標(biāo)。

產(chǎn)供銷(xiāo)運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制

產(chǎn)供銷(xiāo)運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制旨在以市場(chǎng)和客戶(hù)需求為導(dǎo)向，把握資源、產(chǎn)品、物流三個(gè)市場(chǎng)的區(qū)域、時(shí)間、品種及價(jià)格四個(gè)維度的信息，及時(shí)將市場(chǎng)信息通過(guò)信息共享平臺(tái)在全公司范圍內(nèi)共享，實(shí)施生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售、運(yùn)輸、用戶(hù)五個(gè)環(huán)節(jié)快速聯(lián)動(dòng)，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策效率。

快速聯(lián)動(dòng)機(jī)制由地區(qū)間橫向快速聯(lián)動(dòng)和部門(mén)間縱向快速聯(lián)動(dòng)構(gòu)成。橫向聯(lián)動(dòng)旨在發(fā)揮新興鑄管的多地區(qū)布局優(yōu)勢(shì)，通過(guò)整體規(guī)劃協(xié)調(diào)，使各工業(yè)區(qū)連成一個(gè)有機(jī)整體，又發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)公司整體效益最大化（見(jiàn)圖2）。

縱向聯(lián)動(dòng)旨在發(fā)揮銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流等多部門(mén)的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)內(nèi)部建立多級(jí)快速聯(lián)動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，每周定期召開(kāi)聯(lián)動(dòng)會(huì)議，即時(shí)溝通各部門(mén)信息。同時(shí)，企業(yè)建立了聯(lián)動(dòng)共享數(shù)據(jù)平臺(tái)，將各種規(guī)格原材料的成本及毛利變動(dòng)及時(shí)匯總，為產(chǎn)供銷(xiāo)聯(lián)動(dòng)正確決策提供數(shù)據(jù)支撐。通過(guò)聯(lián)動(dòng)共享數(shù)據(jù)平臺(tái)，各部門(mén)根據(jù)自身情況分別采取相應(yīng)措施（見(jiàn)圖3）。

銷(xiāo)售單位的措施

銷(xiāo)售單位通過(guò)共享信息表的輸出結(jié)果和對(duì)市場(chǎng)后續(xù)的判斷，對(duì)新簽和待簽合同統(tǒng)一調(diào)度，把握市場(chǎng)波動(dòng)脈搏，在全局的范圍上對(duì)合同項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化取舍，及時(shí)指導(dǎo)生產(chǎn)產(chǎn)品的規(guī)格產(chǎn)量等，確保高利潤(rùn)產(chǎn)品的生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)取?/p>

每月銷(xiāo)售單位與公司生產(chǎn)部依據(jù)共享信息表的毛利情況，統(tǒng)一部署。結(jié)合鋼材、鑄管兩個(gè)市場(chǎng)不同時(shí)期的價(jià)格走勢(shì)，確保高利潤(rùn)產(chǎn)品的資源分配，在保證合同的前提下，協(xié)調(diào)鋼材和鑄管的產(chǎn)能分配，保證公司利潤(rùn)最大化。例如在2010年9月份河北省節(jié)能限電期間，鋼材價(jià)格上漲250元/噸。公司及時(shí)采取措施，控制鑄管鐵水供應(yīng)量，確保鋼材生產(chǎn)的鐵水需求（在不影響鑄管產(chǎn)品履約的前提下），保鋼材生產(chǎn)、保銷(xiāo)售發(fā)運(yùn)成為當(dāng)月各部門(mén)聯(lián)動(dòng)協(xié)調(diào)的主要目標(biāo)。

生產(chǎn)單位的措施

生產(chǎn)單位根據(jù)采購(gòu)單位的最新市場(chǎng)價(jià)格，發(fā)揮供應(yīng)鏈上的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，在保證質(zhì)量的前提下，在原料使用上及時(shí)向低價(jià)格、低成本原料傾斜，確保優(yōu)先消耗市場(chǎng)采購(gòu)價(jià)格較低的原料，而不是庫(kù)存成本最低的原料，保證公司真正成本的最低。

采購(gòu)單位的措施

與生產(chǎn)單位聯(lián)動(dòng)，以生產(chǎn)單位消耗的低價(jià)原料為導(dǎo)向，及時(shí)補(bǔ)充能夠降低生產(chǎn)成本的原燃料，保證采購(gòu)工作利潤(rùn)最大化。結(jié)合對(duì)原材料市場(chǎng)價(jià)格走勢(shì)的判斷，及時(shí)采用套期保值、長(zhǎng)協(xié)礦等手段鎖定利潤(rùn)空間，避免價(jià)格波動(dòng)導(dǎo)致的損失。

例如在2010年年初，通過(guò)對(duì)原料市場(chǎng)分析，綜合銷(xiāo)售部門(mén)對(duì)鋼材產(chǎn)品后期價(jià)格走勢(shì)判斷及與周邊鋼廠(chǎng)的對(duì)標(biāo)，采購(gòu)單位判定原料價(jià)格處于低位，2月份果斷采購(gòu)45萬(wàn)噸進(jìn)口鐵礦石，3月上旬又采購(gòu)了17.6萬(wàn)噸。由于現(xiàn)貨礦市場(chǎng)自3月中旬開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)一個(gè)多月的每噸200多元的漲幅，上述采購(gòu)為公司增效1.25億元。

物流單位的措施

貿(mào)易系統(tǒng)本著進(jìn)一步降低銷(xiāo)售物流費(fèi)用的目的，通過(guò)對(duì)公司以往運(yùn)輸模式的對(duì)比分析，提出優(yōu)化運(yùn)輸方式、合理庫(kù)存結(jié)構(gòu)的鑄管物流模式：適量增大工廠(chǎng)庫(kù)存量（針對(duì)位于工廠(chǎng)800公里以?xún)?nèi)輻射區(qū)的銷(xiāo)售公司，將工廠(chǎng)直接作為他們的倉(cāng)庫(kù)，減少了二次倒運(yùn)和倒運(yùn)破損率），近距離公司汽運(yùn)直發(fā)工地、遠(yuǎn)距離公司火車(chē)發(fā)運(yùn)、有水運(yùn)條件的公司加大船運(yùn)量。這一銷(xiāo)售物流模式的聯(lián)動(dòng)整合提高了銷(xiāo)售物流的周轉(zhuǎn)速度，進(jìn)一步降低了銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。

模擬法人實(shí)體運(yùn)行機(jī)制

聯(lián)動(dòng)機(jī)制主要在各職能部門(mén)間運(yùn)行，模擬法人實(shí)體運(yùn)行機(jī)制則主要在各生產(chǎn)單位（實(shí)業(yè)部）實(shí)施，旨在將實(shí)業(yè)部從“成本中心”轉(zhuǎn)為“利潤(rùn)中心”，促使其直接應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化。在這一模式下，各實(shí)業(yè)部、工序、工段、班組成為“模擬法人”。“法人”間提供產(chǎn)品和勞務(wù)，按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格（市場(chǎng)價(jià)）進(jìn)行結(jié)算，通過(guò)控制本工序成本來(lái)增加利潤(rùn)，最終以各“模擬法人”利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)保證公司的整體收益。具體運(yùn)行流程如下：

首先，確定各實(shí)業(yè)部利潤(rùn)指標(biāo)。每年將生產(chǎn)單位年度預(yù)算總利潤(rùn)目標(biāo)按市場(chǎng)價(jià)分解倒推到各實(shí)業(yè)部，每月再根據(jù)資源、產(chǎn)品、物流三個(gè)市場(chǎng)的實(shí)際情況和公司的利潤(rùn)要求，倒推計(jì)算制定出實(shí)業(yè)部調(diào)整后的利潤(rùn)目標(biāo)；

其次，確定各工序利潤(rùn)目標(biāo)。根據(jù)各實(shí)業(yè)部利潤(rùn)目標(biāo)計(jì)劃，結(jié)合各工序以往成本和同行業(yè)各工序產(chǎn)品的單位利潤(rùn)額，將利潤(rùn)目標(biāo)在實(shí)業(yè)部?jī)?nèi)部各工序間進(jìn)行分配，即綜合考慮總利潤(rùn)目標(biāo)、以往利潤(rùn)額和同行業(yè)工序產(chǎn)品利潤(rùn)額，制定出各工序的利潤(rùn)目標(biāo)；

最后，確定各工序成本控制目標(biāo)。以工序產(chǎn)成品的市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，利潤(rùn)目標(biāo)已定，采用“倒推”的辦法，從后向前核算出各道工序的成本目標(biāo)。工序成本目標(biāo)是動(dòng)態(tài)的，且根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格信息進(jìn)行調(diào)整。比如，以鑄管部熔煉工序?yàn)槔?，其成本“倒推”示意圖如圖4所示。假設(shè)該工序的目標(biāo)利潤(rùn)為20元/噸，其產(chǎn)成品球化鐵的市場(chǎng)價(jià)格為100元/噸，其原料高爐鐵水的市場(chǎng)價(jià)格為60元/噸，則該工序的可控費(fèi)用需要控制在20元/噸以?xún)?nèi)。

通過(guò)工序成本控制實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)信息的傳遞，把產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格向內(nèi)延伸，按市場(chǎng)導(dǎo)向決定工序原燃料結(jié)構(gòu)、爐料結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和資源的配置。

績(jī)效管理體系

績(jī)效管理體系的建立是管控系統(tǒng)中的重要部分，也是戰(zhàn)略執(zhí)行的重要工具。為保障“兩制”的有效實(shí)施，新興鑄管在信息平臺(tái)和管理程序的輔助下，開(kāi)始推行日績(jī)效考核及日工資體系，做到每天評(píng)價(jià)個(gè)人的目標(biāo)完成情況，并使每個(gè)員工每天的薪酬和他當(dāng)日的績(jī)效直接掛鉤，從而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。具體流程如下：

以鑄管實(shí)業(yè)部熔煉部操作工張某2010年3月15日的績(jī)效考核為例。

第一步：確定張某所在工序的績(jī)效考核指標(biāo)包括工序成本、工序利潤(rùn)和可控費(fèi)用三部分。仍以上文機(jī)制流程中鑄管實(shí)業(yè)部熔煉工序?yàn)槔?，假設(shè)3月15日工序成本的目標(biāo)值為80元/噸，工序利潤(rùn)的目標(biāo)值為20元/噸，則可控費(fèi)用的目標(biāo)值為20元/噸。

第二步：薪酬體系構(gòu)建如下：工序成本占基準(zhǔn)工資的60%，完成工序成本目標(biāo)系數(shù)為1.0，工序成本降低則工資系數(shù)按比例提高，最高為1.1，工序成本升高則工資系數(shù)按比例降低，最低為0.8。工序利潤(rùn)占基準(zhǔn)工資的40%，工序利潤(rùn)超過(guò)1%，獎(jiǎng)0.1%；工序利潤(rùn)欠1%，扣0.5%。可控費(fèi)用作為專(zhuān)項(xiàng)考核，節(jié)約1元，工資收入提成0.1元（10%獎(jiǎng)勵(lì)）；超支1.0元，扣罰工資收入1.0元（100%扣罰）。

第三步：張某所在工序3月15日的基準(zhǔn)工資為5000元，當(dāng)日指標(biāo)實(shí)際完成情況如下：產(chǎn)量為1000噸、工序成本為60元/噸（部門(mén)間成本相對(duì)最低）、工序利潤(rùn)為40元/噸、可控費(fèi)用為15元/噸。根據(jù)上兩步的考核標(biāo)準(zhǔn)，張某所在工序當(dāng)日的實(shí)際工資為6000元，計(jì)算如表1所示。

第四步：考核部門(mén)對(duì)張某所在工序3月15日的設(shè)備、質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)、安全等專(zhuān)業(yè)指標(biāo)進(jìn)行打分，考核結(jié)果直接兌現(xiàn)到工資計(jì)算中。由于渣層合格率較低，被扣減100元，則張某所在工序當(dāng)日工資總額為6000元-100元=5900元。

第五步：根據(jù)張某所在工序各崗位承擔(dān)指標(biāo)的多少及難易程度確定工資權(quán)重系數(shù)，結(jié)果如表2所示。張某3月15日的基本收入計(jì)算為：（5900/18.1）*1.2=391.2元。

第六步：考核部門(mén)對(duì)張某個(gè)人進(jìn)行生產(chǎn)、安全、設(shè)備、現(xiàn)場(chǎng)、環(huán)保等指標(biāo)的考核，考核金額直接兌現(xiàn)到個(gè)人日工資中（見(jiàn)表3）。最后得出班長(zhǎng)張某3月15日的實(shí)際工資為391.2元-30元-50元=311.2元。

“兩制”對(duì)配套支撐提出更高要求

“兩制”是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、根據(jù)外部市場(chǎng)情況時(shí)時(shí)調(diào)整的管控系統(tǒng)，因此對(duì)企業(yè)的配套支撐要求高，表現(xiàn)在：

對(duì)市場(chǎng)信息的采集頻率和準(zhǔn)確性要求高：如銷(xiāo)售系統(tǒng)對(duì)銷(xiāo)售價(jià)格、銷(xiāo)售品種和銷(xiāo)售區(qū)域（用戶(hù)）的動(dòng)態(tài)信息采集；生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)原材料結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品品種規(guī)格的動(dòng)態(tài)信息優(yōu)化；采購(gòu)系統(tǒng)對(duì)采購(gòu)價(jià)格和采購(gòu)數(shù)量、庫(kù)存數(shù)量的動(dòng)態(tài)信息采集；運(yùn)輸系統(tǒng)對(duì)運(yùn)輸結(jié)構(gòu)、運(yùn)輸費(fèi)用的動(dòng)態(tài)信息采集。

目標(biāo)管理更復(fù)雜：“兩制”的實(shí)施要求企業(yè)要經(jīng)常進(jìn)行四個(gè)對(duì)標(biāo)，以確保企業(yè)指定的目標(biāo)合理可行且有激勵(lì)效果。一是公司內(nèi)部各工業(yè)區(qū)之間對(duì)標(biāo)，二是各工業(yè)區(qū)與其周邊兄弟企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，三是與國(guó)內(nèi)同行先進(jìn)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，四是與國(guó)際同行進(jìn)行對(duì)標(biāo)。

對(duì)企業(yè)信息化水平要求高：無(wú)論是聯(lián)動(dòng)平臺(tái)還是績(jī)效考核體系，都要求信息系統(tǒng)安全、可靠、完善和實(shí)時(shí)更新。既反映市場(chǎng)價(jià)格信息，又體現(xiàn)企業(yè)成本控制效果，從而最終促成企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，要包含市場(chǎng)信息參考系統(tǒng)、日成本、日利潤(rùn)信息系統(tǒng)，成本測(cè)算系統(tǒng)等一系列相互關(guān)聯(lián)的模塊。

對(duì)組織結(jié)構(gòu)和流程提出了更高的要求：“兩制”的產(chǎn)供銷(xiāo)運(yùn)用需要各職能部門(mén)緊密聯(lián)動(dòng)，及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)價(jià)格信息變化。因此，需要打破以往部門(mén)間溝通的障礙，使各部門(mén)間及時(shí)溝通，共同反應(yīng)，新興鑄管為此制定了每星期需要銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流各部門(mén)參加的聯(lián)動(dòng)會(huì)議制度。新興鑄管還從流程上增加了采購(gòu)部門(mén)與生產(chǎn)單位即模擬法人實(shí)體的聯(lián)動(dòng)。大宗原燃料采購(gòu)合同簽訂在原來(lái)正常簽字程序的基礎(chǔ)上，增加了模擬法人單位簽字確認(rèn)的管理辦法。

“兩制”實(shí)施效果

從2008年年末開(kāi)始實(shí)施“兩制”管控體系以來(lái)，新興鑄管取得了非常明顯的效果，主要體現(xiàn)在內(nèi)外兩個(gè)方面：?jiǎn)T工積極性和盈利水平/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?！皟芍啤钡膶?shí)施使得員工主人翁意識(shí)增強(qiáng)，所實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)與個(gè)人工資掛鉤，每個(gè)人都是“老板”，都具有了市場(chǎng)意識(shí)和盈利意識(shí)，員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性得到了極大調(diào)動(dòng)。員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)趨向一致，反映到公司業(yè)績(jī)上成績(jī)顯著： 2009年鋼鐵板塊33家上市公司中，新興鑄管股份成為金融危機(jī)嚴(yán)重時(shí)期為數(shù)極少的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的公司。2009年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入251.82億元，同比增長(zhǎng)22.57%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)13.5億元。2010年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入376.2億元，同比增長(zhǎng)49.39%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)16.05億。公司規(guī)模在鋼鐵行業(yè)雖是中等水平，但利潤(rùn)總額在57家大中型鋼鐵企業(yè)中名列前茅。

劉明忠：新興際華集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記

張同波：新興鑄管股份有限公司總經(jīng)理