去年11月末，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道稱，由于中國(guó)快速的城市化進(jìn)程創(chuàng)造出了廣闊的新市場(chǎng)，日本便利店紛紛計(jì)劃在華大舉擴(kuò)張。與此同時(shí)，媒體也傳出“7-11便利店將在北京開(kāi)放加盟”的消息。這一傳聞在北京便利店市場(chǎng)如同扔下了一顆重磅炸彈，讓有意向的投資者興奮的同時(shí)，也讓北京其他便利店企業(yè)感到巨大的威脅，因?yàn)楸本?-11的擴(kuò)張必將壓縮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)。

據(jù)歐睿信息咨詢公司的數(shù)據(jù)，2015年中國(guó)便利店銷售總額有望從2010年的361億元人民幣增至636億元人民幣。歐睿的零售業(yè)分析師表示，隨著國(guó)內(nèi)外便利店運(yùn)營(yíng)商紛紛醞釀大規(guī)模擴(kuò)張，今明兩年中國(guó)的便利店數(shù)量預(yù)計(jì)將以每年11%的速度保持增長(zhǎng)。

生于美國(guó)、興于亞洲和世界，曾是超市老大看不上眼的小兄弟，后來(lái)竟登堂入室做了主人，這就是日式便利店。脫離了零售業(yè)革新從減價(jià)開(kāi)始的傳統(tǒng)模式，追求配送的最高合理性戰(zhàn)略，最小店面、最合理布局、最快速的商品更新和服務(wù)導(dǎo)入、不間斷的新流通技術(shù)運(yùn)用，集購(gòu)物、預(yù)訂、收發(fā)、金融服務(wù)、社區(qū)服務(wù)于一體的綜合服務(wù)機(jī)能，這一切使得便利店成長(zhǎng)為零售業(yè)之王。

始于美國(guó)，興于日本

隨著近代大量工業(yè)品的生產(chǎn)的發(fā)展，量販店的登場(chǎng)拉開(kāi)了流通革新的序幕。在美國(guó)，流通業(yè)革新的記錄是這樣的：19世紀(jì)60年代后半期，百貨店；1870～1880年，郵購(gòu)業(yè)；1920年，連鎖店；1930年，超市；50年代后半期，直銷店；到了60年代，便利店出現(xiàn)。有趣的是，所有的零售業(yè)革新，都是從“如何廉價(jià)銷售”開(kāi)始的。也就是說(shuō)，最初所有新型的零售業(yè)創(chuàng)業(yè)，都是針對(duì)現(xiàn)存流通業(yè)成本過(guò)高的缺陷起步的。但新零售業(yè)一旦站穩(wěn)了腳跟，接下來(lái)的首選政策就是回到追求利潤(rùn)、抹掉最初的廉價(jià)銷售色彩。因此，挑戰(zhàn)別人的人很快又變回被挑戰(zhàn)者，這種循環(huán)不斷催生著新的零售業(yè)革新。

時(shí)間到了20世紀(jì)60年代，日本大量新生產(chǎn)方式的普及同樣引起了流通變革。超市摧枯拉朽般破壞著傳統(tǒng)商業(yè)的領(lǐng)地，引起了原有商業(yè)者的恐慌。在過(guò)剩勞動(dòng)力蓄水池和消費(fèi)者利益之間，日本政府選擇了前者——1973年對(duì)零售業(yè)者開(kāi)設(shè)500平米以上新店設(shè)立了行政限制。這一規(guī)定使超市迅猛發(fā)展的勢(shì)頭遭到遏制。超市連鎖的掌門人為了發(fā)展不得不以新手段來(lái)對(duì)應(yīng)限制：一是將新開(kāi)設(shè)店鋪與地方政府城市規(guī)劃聯(lián)系起來(lái)；二是尋求脫出限制網(wǎng)的新商業(yè)模式。

他們的目光不約而同地注視到便利店上，便利店被作為繞過(guò)正面防線的“奇兵”被引進(jìn)日本。現(xiàn)在日本的三大便利店系統(tǒng)7 - 1 1、Lawson、Family Mart都是在1972～1974年之間創(chuàng)立的，也就是“大店法”提出、審議到生效的那段時(shí)間。

但美國(guó)的商業(yè)習(xí)慣和食品習(xí)慣并不能直接引進(jìn)日本，便利店的整個(gè)商品構(gòu)成需要依照日本的習(xí)慣重新開(kāi)發(fā)，客戶群和價(jià)格戰(zhàn)略也需重新設(shè)定，成敗難以預(yù)料。日本超市業(yè)的大佬們最初并未寄予太大希望，就連當(dāng)時(shí)伊藤洋華堂社長(zhǎng)鈴木敏文也不得不和董事會(huì)約定，萬(wàn)一失敗的話，用自己所有的公司股份彌補(bǔ)損失。

有趣的是，到了20世紀(jì)90年代，作為7-11商標(biāo)持有者的美國(guó)南方公司，卻因舊經(jīng)營(yíng)模式適應(yīng)不了消費(fèi)狀況變化而遭遇經(jīng)營(yíng)危機(jī)，反被伊藤洋華堂和日本7-11分公司收購(gòu)，“老子變成了兒子”，在日本公司幫助下很快重建，傳為一時(shí)佳話。

便利店普及之初，超市等大型店?duì)I業(yè)時(shí)間受限，經(jīng)濟(jì)尚處高速增長(zhǎng)時(shí)代，有錢沒(méi)時(shí)間的單身工薪族成為其第一波忠實(shí)信徒。之后隨著日本速凍食品和便當(dāng)?shù)拈_(kāi)發(fā)、細(xì)致對(duì)應(yīng)節(jié)氣的內(nèi)容調(diào)整、日常應(yīng)急小百貨的充實(shí)，高齡者和主婦也成為便利店的?？?。流行商品的迅速變換也招來(lái)了地區(qū)的年輕人。自愿加盟的開(kāi)發(fā)方式，脫離了需要大固定資本投入的桎梏。在當(dāng)時(shí)巨艦式流通業(yè)檣林之中，便利店像一艘輕快的帆船輕輕地滑出了港口開(kāi)始遠(yuǎn)航。

7-11從1974年5月開(kāi)設(shè)第一家店，到達(dá)100家店時(shí)是2年后的1976年5月，最初的問(wèn)題是適合日本的商品線開(kāi)發(fā)、擴(kuò)張模式和商品配送條件的整備；到1000店是6年半后的1980年11月。

短時(shí)間的迅速擴(kuò)張，引發(fā)了便利店大戰(zhàn)，大小公司都開(kāi)設(shè)了便利店連鎖，居民集聚區(qū)成了激戰(zhàn)焦點(diǎn)。為搶占先機(jī)，7-11領(lǐng)先引入了商品銷售時(shí)間管理的POS系統(tǒng)、雙向收款機(jī)、實(shí)行米飯每日配送三次。到了泡沫初起的1987年4月，7-11已是擁有3000家店的大家庭了。之后十多年，代理服務(wù)收費(fèi)和新手段、新服務(wù)的運(yùn)用成了重點(diǎn)，電、煤氣、電視、摩托車自賠責(zé)任保險(xiǎn)、電話、分期付款、通信銷售等收費(fèi)，統(tǒng)統(tǒng)來(lái)者不拒；購(gòu)物卡、ISDN、彩色復(fù)印機(jī)、游戲軟件銷售、衛(wèi)星通訊系統(tǒng)、POS系統(tǒng)換代、因特網(wǎng)代收費(fèi)系統(tǒng)、電子訂票、雜志和CD訂購(gòu)服務(wù)等商業(yè)新手段的率先導(dǎo)入，便利店成了銷售新手段的試驗(yàn)田。1999年末，7-11在日本全國(guó)已擁有8000家店。

世紀(jì)之交，是日本戰(zhàn)后商業(yè)創(chuàng)新的分水嶺。國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動(dòng)和計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展使零售市場(chǎng)進(jìn)入重組，出生率下降、人口高齡化、工業(yè)品市場(chǎng)飽和也使日本消費(fèi)市場(chǎng)呈現(xiàn)出暗淡的前景。而在零售業(yè)市場(chǎng)，泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰擊垮了靠土地漲價(jià)開(kāi)發(fā)的零售業(yè)擴(kuò)張模式，綜合超市低價(jià)戰(zhàn)略已難引起消費(fèi)者共鳴，進(jìn)入收縮防御階段。

便利店領(lǐng)域卻是風(fēng)景這邊獨(dú)好，依然處于開(kāi)店、購(gòu)并的激戰(zhàn)之中，其超強(qiáng)的信息收集力和商品周轉(zhuǎn)力引起了大資本的注目，綜合商社開(kāi)始趁著超市集團(tuán)的危機(jī)，收購(gòu)便利店系列的股份。Lawson和Family Mart因此改換門庭。此時(shí)，便利店已形成成熟的開(kāi)發(fā)方式，各種現(xiàn)代化手段使其如虎添翼，精密的物流系統(tǒng)構(gòu)筑、爭(zhēng)奪局部?jī)?yōu)勢(shì)的展開(kāi)、電子支付的全面跟進(jìn)、國(guó)際化……就連在伊藤洋華堂與7-11的資本重組過(guò)程中，7-11也排到了昔日老大前面，成了集團(tuán)的象征。2003年，7-11店鋪超過(guò)1萬(wàn)家，遠(yuǎn)超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手躍居第一，2011年更達(dá)到1.3萬(wàn)多家店。

便利店在中國(guó)

在亞洲，包括臺(tái)灣、泰國(guó)、韓國(guó)在內(nèi)的各地，7-11的店鋪達(dá)1.6萬(wàn)余家，但都僅僅停留在商標(biāo)使用權(quán)上。在臺(tái)灣，統(tǒng)一超商從1987年起就開(kāi)始經(jīng)營(yíng)7-11便利店連鎖，2000年與美國(guó)7-11簽訂永久商標(biāo)特許合同，在臺(tái)灣約有4700余家店鋪。在香港，7-11便利店1981年由牛奶國(guó)際集團(tuán)獲得特許，2004年被華南早報(bào)集團(tuán)收購(gòu)，到2009年底達(dá)到960余家。

日本便利店進(jìn)入中國(guó)大陸可追溯到20世紀(jì)90年代初，牛奶國(guó)際先后授權(quán)在深圳、廣州、澳門開(kāi)設(shè)7-11連鎖。1996年，Lawson與華聯(lián)集團(tuán)合作開(kāi)始在上海發(fā)展，到2010年底在上海開(kāi)店達(dá)318家。上海的7-11便利店開(kāi)展特許權(quán)，2008年被統(tǒng)一超商獲得，2011年底特許開(kāi)店數(shù)達(dá)100家。大陸冠以7-11的便利店共1600余家，但與日本公司并無(wú)直接資本關(guān)系。

世紀(jì)之交的中國(guó)已呈現(xiàn)出巨大市場(chǎng)的潛力。2004年，商務(wù)部批準(zhǔn)了187家外資零售業(yè)注冊(cè)，2005年一躍變?yōu)?027家。2004年1月，由7-11日本、北京首聯(lián)、中國(guó)糖業(yè)煙酒三家合資的北京7-11有限公司設(shè)立，5月，由伊藤忠、臺(tái)灣全家便利店、頂新、中信四家合資的上海福滿家便利有限公司設(shè)立。加上Lawson和Family Mart，日本三大便利店系列已經(jīng)全部到齊。到2009年為止，上海已有6000家便利店，達(dá)到每3200人1家店的水平，這個(gè)分布水平在全世界也堪稱最高。全中國(guó)有約3萬(wàn)家各種便利店，主要分布在沿海的中心城市。

與日本不同，便利店的中國(guó)客戶群主要是生于上世紀(jì)80年代、受新消費(fèi)文化影響的人，瓶裝飲料、點(diǎn)心、便當(dāng)、飯團(tuán)、關(guān)東煮等都按中國(guó)口味重新設(shè)計(jì)商品線，進(jìn)入中國(guó)的便利店尤其注重中國(guó)不吃冷食的消費(fèi)習(xí)慣，在店內(nèi)以微波爐加熱后出售。比如，關(guān)東煮在中國(guó)很受歡迎，但日本和中國(guó)的關(guān)東煮內(nèi)容卻大不一樣：日本的主要是白蘿卜、雞蛋、魚(yú)糕、海帶卷、魔芋粉團(tuán)，而根據(jù)中國(guó)人的口味，在中國(guó)的主要變成了肉丸、魚(yú)丸、蘭花豆腐、豆腐肉丸等。與中國(guó)國(guó)營(yíng)企業(yè)合資也是特征之一，Lawson的收款就由國(guó)營(yíng)企業(yè)人員擔(dān)任。

到2011年底，F(xiàn)amily Mart和Lawson在大陸店鋪都達(dá)到400家以上，前者已在天津、重慶、大連分別設(shè)立子公司，計(jì)劃到2020年將在中國(guó)店鋪發(fā)展到1000家以上。相比之下，7-11北京有限公司雖依然不失穩(wěn)扎穩(wěn)打的節(jié)奏，但發(fā)展速度和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量都在提高。7-11在2011年1～9月之間，在北京和天津增設(shè)21家店，雖然受日元連續(xù)堅(jiān)挺的影響，但其銷售額和利潤(rùn)率都連續(xù)大幅度增長(zhǎng)。

便利店在日本的擴(kuò)張主要有直營(yíng)店和自愿加盟店兩種，自愿加盟店占絕對(duì)多數(shù)。7-11希望將這種方式帶到中國(guó)大陸，計(jì)劃以此作為店鋪擴(kuò)張的方式，但迄今為止只有為數(shù)不多的幾家。自愿加盟模式說(shuō)白了，是一種“勞動(dòng)致富“的方式。也就是說(shuō)擁有房產(chǎn)的人自己作店主，夫婦勞動(dòng)加上學(xué)生臨時(shí)工來(lái)降低成本，才能除交給便利店總部利潤(rùn)之外，自己也獲得一定收入。收入是和店鋪的銷售額以及整體經(jīng)營(yíng)水平相聯(lián)系的，需要店主本人也承擔(dān)相當(dāng)強(qiáng)度的勞動(dòng)方能實(shí)現(xiàn)。這在房地產(chǎn)價(jià)格依然看漲、以資本生利空間還很大的大陸是否行得通？還須拭目以待。

中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)開(kāi)放與日本消費(fèi)市場(chǎng)的日益收縮前景，大大促進(jìn)了日本便利店集團(tuán)的國(guó)際化。2010年，日本主要便利店集團(tuán)都已發(fā)布了各自在亞洲的發(fā)展計(jì)劃，7-11、Lawson、Family Mart和迷你島四大集團(tuán)設(shè)立了在2015年將在日本以外亞洲地區(qū)開(kāi)設(shè)2.4萬(wàn)家店鋪的計(jì)劃。但在中國(guó)，最大的問(wèn)題是房地產(chǎn)價(jià)格的高昂、內(nèi)陸地區(qū)物流體系尚未建立、人才培育和對(duì)國(guó)家監(jiān)管的對(duì)應(yīng)等。其中，最大的問(wèn)題似乎是員工的專業(yè)服務(wù)精神。各公司都有將海外業(yè)務(wù)與本國(guó)業(yè)務(wù)區(qū)分開(kāi)、設(shè)立海外業(yè)務(wù)本部的動(dòng)向，尤其在中國(guó)的發(fā)展。由于每個(gè)城市巨大的城市規(guī)模，各大連鎖店基本采用與當(dāng)?shù)刂魍ㄆ髽I(yè)設(shè)立合資公司的合作發(fā)展戰(zhàn)略。

過(guò)剩競(jìng)爭(zhēng)的危險(xiǎn)

據(jù)日本7-11公司的新聞，7-11是應(yīng)中國(guó)政府和北京市政府之邀進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的，目的是作為促進(jìn)流通現(xiàn)代化和創(chuàng)造維持雇用的重要政策之一，引進(jìn)最尖端的便利店經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。2005年零售業(yè)市場(chǎng)開(kāi)放，世界一流零售業(yè)企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，為中國(guó)消費(fèi)者帶來(lái)了各國(guó)成長(zhǎng)起來(lái)的各種新零售模式，也將眾多的國(guó)際品牌和多樣化的商品介紹給中國(guó)消費(fèi)者。但過(guò)剩的商業(yè)投資，也會(huì)造成過(guò)剩競(jìng)爭(zhēng)。

雖然單一企業(yè)內(nèi)物流是合理化的，但各企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)卻是靠制造對(duì)方的不合理來(lái)致勝，從上世紀(jì)90年代到今天，日本大城市中依然可以看到便利店的“街角競(jìng)爭(zhēng)”、“對(duì)街競(jìng)爭(zhēng)”現(xiàn)象，這種過(guò)剩競(jìng)爭(zhēng)的成本最終要靠整個(gè)物流體系來(lái)埋單。臺(tái)灣號(hào)稱擁有世界最密集的分店密度，也不過(guò)4800人1家店，但上海在2009年就已達(dá)到3200人1店，而且還在增設(shè)。若無(wú)相應(yīng)的行政限制，如此高密度，勢(shì)必引起激烈的開(kāi)店關(guān)店競(jìng)爭(zhēng)，也勢(shì)必導(dǎo)致資源浪費(fèi)和物價(jià)高昂。

至于外國(guó)流通業(yè)資本對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的影響，發(fā)展中國(guó)家一般會(huì)比較重視外國(guó)企業(yè)的模范效應(yīng)。不妨看看韓國(guó)的例子。韓國(guó)于1996年開(kāi)放零售市場(chǎng)，一時(shí)間荷蘭的馬可洛、法國(guó)的家樂(lè)福和科斯特克、美國(guó)的沃爾瑪、英國(guó)的特斯科統(tǒng)統(tǒng)殺到。但僅僅10年后，馬可洛被沃爾瑪收購(gòu)，沃爾瑪和家樂(lè)福雙雙退場(chǎng)，外資零售企業(yè)只剩下科斯特克和特斯科。而特斯科雄踞韓國(guó)零售業(yè)第二。那么，特斯科的強(qiáng)在何處？

有研究稱，家樂(lè)福和沃爾瑪在各國(guó)展開(kāi)有自身標(biāo)準(zhǔn)化方式，合則留，不合則去。特斯科卻反其道而行之，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況和習(xí)慣調(diào)整自身運(yùn)營(yíng)方式，將本公司流通技術(shù)按當(dāng)?shù)貭顩r進(jìn)行調(diào)整，成功地融入了當(dāng)?shù)厣鐣?huì)、變身為當(dāng)?shù)仄放啤５翘厮箍?，在日本卻很難融入當(dāng)?shù)兀瑩p失慘重，打算撤出?？磥?lái)不僅僅是企業(yè)愿不愿調(diào)整的問(wèn)題，還有企業(yè)風(fēng)格是否與當(dāng)?shù)叵嗪稀ｍn國(guó)商工會(huì)議所2009年報(bào)告稱，雖有撤退的外資零售業(yè)，但其加入為韓國(guó)市場(chǎng)帶來(lái)了外資零售業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)移，推動(dòng)了新業(yè)態(tài)開(kāi)發(fā)和技術(shù)革新，提高了生產(chǎn)率。1997年后的10年間，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到2.2倍、每營(yíng)業(yè)所平均達(dá)到2.5倍。

10年學(xué)費(fèi)付出，有失亦有得。中國(guó)的市場(chǎng)更巨大，技術(shù)轉(zhuǎn)移更費(fèi)時(shí)，但愿競(jìng)爭(zhēng)能使經(jīng)濟(jì)活力長(zhǎng)存，但愿學(xué)費(fèi)不要交得太多。