張 雁，王 濤

(1.中國人民大學(xué) 商學(xué)院，北京 100872;2.中國社會科學(xué)院 工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所，北京 100836)

一、引 言

為了與動態(tài)的競爭環(huán)境保持同步，企業(yè)需要通過相應(yīng)的知識活動來獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。Spender和Grant提出，組織的知識活動存在知識創(chuàng)造和知識運用兩個環(huán)節(jié)［1］，其中組織學(xué)習(xí)可以實現(xiàn)知識創(chuàng)造，價值創(chuàng)造則是知識運用的核心。然而在以往的研究中，學(xué)者們更多的是考慮如何利用組織學(xué)習(xí)來獲得組織績效，而忽略了其中的價值創(chuàng)造，導(dǎo)致對價值創(chuàng)造在組織知識活動中的重要性還存在認(rèn)識不足。價值創(chuàng)造不同于組織績效，隱含創(chuàng)新的價值創(chuàng)造既是企業(yè)獲取績效的根源，也是其前導(dǎo)變量。在實踐活動中，很多企業(yè)雖然花了很大的精力來組織學(xué)習(xí)活動并獲得了一些新知識，但是并沒有很好地做到知識運用來實現(xiàn)創(chuàng)造價值，從而出現(xiàn)了創(chuàng)新失敗。因此，如何實現(xiàn)基于知識的價值創(chuàng)造也是實踐活動所需要解決的重要問題之一。

組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的一種情境條件，它能通過幫助制定程序、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)對組織活動進(jìn)行具體而詳細(xì)的分工，并以客觀的、不受個人情感影響的方式或手段來實施嚴(yán)格的層級控制。Daft和Lengel指出，企業(yè)通過利用組織結(jié)構(gòu)可以更有效地開發(fā)和探索機會，并提升組織知識活動的效率和降低成本［2］。然而Sorensen和Stuart則認(rèn)為，動態(tài)環(huán)境中的組織結(jié)構(gòu)可能并不利于組織創(chuàng)新，它會破壞企業(yè)的價值活動［3］。可以看到，關(guān)于組織結(jié)構(gòu)對知識活動的影響，學(xué)者們還存在不同的認(rèn)識。對此，王利平和葛建華進(jìn)一步提出，在組織管理的現(xiàn)實中始終存在“正式化程度”的問題。然而正式化組織結(jié)構(gòu)會對組織知識活動產(chǎn)生何種影響，這在現(xiàn)有的研究中也依然很少涉及到。基于此，本文研究的主要問題是探討正式化組織結(jié)構(gòu)情境條件下，企業(yè)如何通過組織學(xué)習(xí)來實現(xiàn)價值創(chuàng)造，試圖從理論上探索組織知識活動的內(nèi)在邏輯關(guān)系，從而進(jìn)一步完善相關(guān)理論。并結(jié)合我國企業(yè)的具體實踐進(jìn)行實證研究，最后論述了本文的理論意義和現(xiàn)實啟示，希望能為企業(yè)管理工作提供有益的指導(dǎo)。

二、文獻(xiàn)回顧

企業(yè)是一個知識集合體，組織學(xué)習(xí)對知識活動的重要性一直以來都受到學(xué)者們的高度關(guān)注。作為一種創(chuàng)造知識的手段，組織學(xué)習(xí)會通過對知識處理的交互活動來發(fā)展和塑造企業(yè)的知識基礎(chǔ)，進(jìn)而不斷努力改變或重新設(shè)計自身以適應(yīng)環(huán)境的變化和競爭的需要。Crossan等提出，在組織學(xué)習(xí)的作用下源于個體的新知識會通過跨層次活動，進(jìn)而創(chuàng)造出滿足企業(yè)需要的組織知識［4］，并通過改變組織行為來支撐相應(yīng)的創(chuàng)新活動。但是他們的研究還是將研究視角局限于企業(yè)內(nèi)部，忽略了外部學(xué)習(xí)的重要性。企業(yè)除了可以通過內(nèi)部學(xué)習(xí)創(chuàng)造新知識之外，還可以通過外部學(xué)習(xí)從其邊界以外獲取所需的知識來補充內(nèi)部學(xué)習(xí)的不足。在內(nèi)部學(xué)習(xí)和外部學(xué)習(xí)的協(xié)同合作中，企業(yè)能創(chuàng)造出新的組織知識，并對現(xiàn)有的知識基礎(chǔ)進(jìn)行謹(jǐn)慎而有效的調(diào)整，從而實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的持續(xù)。

Despres和Chauvel提出，在知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，知識是價值創(chuàng)造的源泉［5］。然而當(dāng)知識僅以靜態(tài)形式存在時，并不能為企業(yè)帶來相應(yīng)的價值，知識只有在動態(tài)運用的過程中才能創(chuàng)造價值［1］。價值創(chuàng)造是企業(yè)通過整合知識活動中的不同資源并使其內(nèi)在價值外化的過程。①對于知識活動中的價值創(chuàng)造，學(xué)者們有不同的表述，Cepeda和Vera(2007)用的是Knowledge－Based Value Creation，Vorakulpipat和Rezgui(2008)使用了Knowledge Value Creation，Woiceshyn和Falkenberg(2008)直接使用Value Creation。但這些不同表述的內(nèi)涵核心都體現(xiàn)對知識的運用來實現(xiàn)價值。在此，我們統(tǒng)一使用價值創(chuàng)造的概念來綜合以上不同表述。Davenport等指出，要實現(xiàn)價值創(chuàng)造，就需要首先在知識活動中形成知識儲備，進(jìn)而提升活動路徑，增強文化支持，同時將知識作為一種資產(chǎn)進(jìn)行管理［6］。這樣企業(yè)才能不斷將新創(chuàng)造出來的知識融入到運營流程、新產(chǎn)品開發(fā)、管理范式等活動中，繼而對企業(yè)內(nèi)部的各種運營環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整來構(gòu)建競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，即通過動態(tài)運用企業(yè)內(nèi)新創(chuàng)造的知識來實現(xiàn)價值創(chuàng)造。在以往的研究中，雖然學(xué)者們已經(jīng)開始注意到了知識創(chuàng)造和知識運用的連續(xù)性，但是很少有學(xué)者將這兩種活動綜合起來進(jìn)行考慮，即割裂了組織學(xué)習(xí)與價值創(chuàng)造之間的關(guān)聯(lián)。

組織結(jié)構(gòu)是組織決策的層級分布與控制機制，決定著組織內(nèi)的單元互動、信息的溝通和傳遞，以及權(quán)力層級關(guān)系。無論是內(nèi)部創(chuàng)造還是外部引入的新知識都會涉及到具體運用，即需要將知識作為一種資產(chǎn)進(jìn)行管理來實現(xiàn)價值創(chuàng)造［6］。Turner和Makhijia指出，在知識的轉(zhuǎn)移、闡述和使用過程中需要考慮組織結(jié)構(gòu)的重要性，否則很可能會出現(xiàn)不同的效果［7］。Robbins將組織結(jié)構(gòu)劃分為三種類型:復(fù)雜化、正式化和集權(quán)化［8］。由于企業(yè)間在組織層級和管理幅度方面一直還存在動態(tài)調(diào)整，以及各自的運營模式也有所不同，導(dǎo)致企業(yè)間的組織結(jié)構(gòu)在復(fù)雜化和集權(quán)化上還存在差異，而組織管理一直是圍繞正式化來進(jìn)行的。目前，學(xué)者們對正式化組織結(jié)構(gòu)情境下知識活動的效果還存在不同的認(rèn)識，例如，Simon認(rèn)為，在正式化組織結(jié)構(gòu)中，相關(guān)的組織決策會對知識活動產(chǎn)生負(fù)面影響［9］;Fiske則提出，正式化組織結(jié)構(gòu)中的管理者會正確認(rèn)識到企業(yè)現(xiàn)有的限制、資源和流程，從而有效促進(jìn)知識活動［10］。因而，在正式化組織結(jié)構(gòu)這種特定的組織情境條件下，如何針對具體情況采取不同的活動方式和手段來推動組織知識活動的順暢進(jìn)行也是企業(yè)在實踐中所面臨的現(xiàn)實問題。然而在以往的研究中還很少對此問題進(jìn)行較為深入的探討，同時也很少有實證研究來進(jìn)行具體分析。

三、提出假設(shè)

組織學(xué)習(xí)可以為企業(yè)提供新的組織知識來提升經(jīng)營效率。新知識既可以來自企業(yè)內(nèi)部，也可以來自外部，因而，組織學(xué)習(xí)存在兩種導(dǎo)向——內(nèi)部學(xué)習(xí)和外部學(xué)習(xí)。內(nèi)部學(xué)習(xí)會在組織邊界內(nèi)對隸屬于組織的可控知識進(jìn)行處理，主要體現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部的個人和群體在知識、信念、方法和思想認(rèn)識等方面的交流和融合。其任務(wù)是促使個體進(jìn)行知識創(chuàng)造，并將個體所創(chuàng)造出來的新知識通過跨層次轉(zhuǎn)移形成新的組織知識，并為組織內(nèi)全體成員所共有。這樣就可以推動企業(yè)內(nèi)各層次的知識集合發(fā)生解構(gòu)，進(jìn)而促使新知識進(jìn)入到組織內(nèi)部不同層次形成新的知識集合來構(gòu)架新的知識結(jié)構(gòu)。組織學(xué)習(xí)所創(chuàng)造的新知識只有不斷轉(zhuǎn)化為Know－How，才能對現(xiàn)有的資源方案提供更多的思考，并在隨后實現(xiàn)對企業(yè)資源體系的重新組合來增加運營活動中的附加值。

在內(nèi)部學(xué)習(xí)的作用下，不同的單元 (員工、群體)會將已獲得的新知識進(jìn)行對外擴(kuò)散，使其在更廣闊范圍內(nèi)得到推廣。這在很大程度上又會激發(fā)相關(guān)主體的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并以充分的溝通和交流來打破個體、部門的邊界。隨后這種產(chǎn)生于組織內(nèi)部的新知識在被企業(yè)內(nèi)不同層次的相關(guān)主體接受后，會進(jìn)一步對相應(yīng)層次的運營活動、操作流程、組織方式進(jìn)行再思考，繼而整合相關(guān)的資源來進(jìn)行合適的修正和優(yōu)化，從而提升企業(yè)解決復(fù)雜問題的能力和降低創(chuàng)新活動中的風(fēng)險和成本。由于內(nèi)部學(xué)習(xí)帶來的新知識既會運用在特定的單個層次中，也會被運用在整體的層次體系中，因而，產(chǎn)生的作用可能體現(xiàn)在企業(yè)價值鏈中的某一環(huán)節(jié)，或發(fā)生在整個鏈條上。其最終結(jié)果都是通過運用新知識，動用相關(guān)資源來實現(xiàn)價值鏈局部或整體的運營活動改善，進(jìn)而提升企業(yè)運營活動中的生產(chǎn)力和效率。例如，運用新的方法和技術(shù)幫助企業(yè)來重新分配現(xiàn)有的資源，整合新的資源，并形成新的做事方式和工作模式，這些都可以幫助企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造。綜合以上分析，可以得到以下假設(shè):

H1:內(nèi)部學(xué)習(xí)能有效促進(jìn)價值創(chuàng)造。

Priem提出，企業(yè)的價值創(chuàng)造活動需要面對外部市場的需求來進(jìn)行［11］。特別是由于在外部環(huán)境中經(jīng)常會出現(xiàn)客戶期望、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等因素的變動，要求企業(yè)必須從外部市場獲得相關(guān)的知識、信息來制定應(yīng)對措施和后續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略。面對內(nèi)部知識創(chuàng)造的不足，企業(yè)還會通過其外部網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行學(xué)習(xí)活動來引入新的知識。外部學(xué)習(xí)是發(fā)生在企業(yè)邊界以外的，通過和企業(yè)外部相關(guān)主體 (包括顧客、供應(yīng)商、競爭者以及各種形式的合作者)進(jìn)行共同解決問題的組織間活動。在外部學(xué)習(xí)中，企業(yè)會與不同的主體進(jìn)行接觸，例如，通過與外部供應(yīng)商、客戶、科研機構(gòu)之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)使企業(yè)暴露在新思想、新信息和機會面前，進(jìn)而分享、規(guī)劃和預(yù)測未來可能存在的知識需求，并開展新知識的識別、篩選和過濾，以便將合適的知識轉(zhuǎn)移到組織內(nèi)部。

外部學(xué)習(xí)引入的新知識一般是以整體打包的形式被引入到企業(yè)內(nèi)部。雖然源于企業(yè)外部的新知識在很大程度上會與原有的知識存在異質(zhì)性，但是在外部學(xué)習(xí)活動中可以實現(xiàn)對這些知識的再加工和修正，并使其嵌入到企業(yè)的日常運營活動中成為慣例。這在很大程度上可以系統(tǒng)地對現(xiàn)有運營活動提出新的建議和思考，拓寬企業(yè)視野，克服組織內(nèi)部惰性，并提供新的思想來幫助企業(yè)解決完全依靠內(nèi)部知識所不能解決的問題，為企業(yè)提升運營效率提供支持。處于不同組織層次的個體、群體在接受企業(yè)外部的相關(guān)知識后，可以進(jìn)一步了解到外部市場環(huán)境、客戶需求等方面的變動情況，進(jìn)而以全新的觀點對企業(yè)現(xiàn)有流程中的資源組合方案、運營模式、技術(shù)范式等方面進(jìn)行更多的思考來實現(xiàn)相應(yīng)的改進(jìn)和優(yōu)化，從而增加企業(yè)局部或整體的運營活動效率。同時，在外部引入的新知識得到企業(yè)內(nèi)更多的個體、群體的認(rèn)識后，會使得源于企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新阻力大大降低，從而加速和強化知識運用。在此過程中，企業(yè)就可以推動價值的動態(tài)演變，進(jìn)而發(fā)揮出比較優(yōu)勢和獲取經(jīng)濟(jì)規(guī)模，從而實現(xiàn)增加附加值和降低成本，以及以價值創(chuàng)造為核心的創(chuàng)新活動。綜合以上分析，可以得到以下假設(shè):

H2:外部學(xué)習(xí)能有效促進(jìn)價值創(chuàng)造。

正式化組織結(jié)構(gòu)指在組織工作流程中采取標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)則化的程度［8］。構(gòu)建正式化組織結(jié)構(gòu)的目的是通過特定的制度設(shè)計和行為安排，促使組織中的相關(guān)主體按照組織設(shè)計來實現(xiàn)組織效率最大化。內(nèi)部學(xué)習(xí)活動中的員工新知識創(chuàng)造在很大程度上產(chǎn)生于個體間的思想自由碰撞，隨后的知識跨層次轉(zhuǎn)移又屬于知識在組織范圍內(nèi)的進(jìn)一步擴(kuò)散［4］。價值創(chuàng)造的源泉是利用新創(chuàng)造出來的知識對資源創(chuàng)新再配置而產(chǎn)生的，特別是通過新的資源交換和整合方式。例如，重新配置現(xiàn)有資源，整合新的資源來推動企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)等方面的創(chuàng)新。在高度的正式化組織結(jié)構(gòu)情境條件下，企業(yè)的大部分運營活動都有著明確的工作說明，它要求組織內(nèi)的員工和群體依照既定的規(guī)定和程序來執(zhí)行學(xué)習(xí)任務(wù)。這種剛性約束會在很大程度上忽略員工、群體在知識創(chuàng)造及其對外轉(zhuǎn)移過程中的個性化追求和基本需求，因而，在組織內(nèi)存在較少的自主發(fā)揮空間。同時，企業(yè)內(nèi)部的高度正式化組織結(jié)構(gòu)還會導(dǎo)致其中存在的慣例很可能出現(xiàn)思維的一致性僵化，使得個體或群體無法合適地、及時地利用相關(guān)資源來推動新知識的運用而降低知識活動的效率，并限制企業(yè)在創(chuàng)新活動中的機會和動力。就此看來，高度正式化組織結(jié)構(gòu)下的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)則化會相應(yīng)削弱組織內(nèi)部學(xué)習(xí)活動的自主性和獨立性，致使內(nèi)部學(xué)習(xí)所產(chǎn)生的新知識無法得到合適運用來實現(xiàn)價值創(chuàng)造。綜合分析，可以得到以下假設(shè):

H3:正式化組織結(jié)構(gòu)負(fù)向調(diào)節(jié)內(nèi)部學(xué)習(xí)與價值創(chuàng)造的關(guān)系。

外部學(xué)習(xí)可以幫助企業(yè)正確認(rèn)識外部客戶的需求，并與外部其他主體建立良好的聯(lián)結(jié)來引入新知識。它是源于對內(nèi)部知識活動的不滿意或補充，而采取的探索和挖掘活動，可以指明在市場中存在的可行性、可收益等模式。價值創(chuàng)造是企業(yè)面對環(huán)境約束和機會的條件下充分利用相關(guān)資源的戰(zhàn)略行為，它同運營決策 (包括生產(chǎn)、營銷、研發(fā)等)中的變化緊密相連。這就要求企業(yè)必須利用通過外部學(xué)習(xí)所引入的，符合組織需求的新知識來幫助企業(yè)在合理的方式下獲取、發(fā)展和配置資源體系來盡可能滿足市場中的需求，進(jìn)而以較快的速度使各經(jīng)營單元通過有效組合來創(chuàng)造出更大的價值增值以應(yīng)對環(huán)境機會和約束［13］。然而高度的正式化組織結(jié)構(gòu)又會要求企業(yè)的一切活動都必須嚴(yán)格按照既定的原則來展開，其中的規(guī)則化和標(biāo)準(zhǔn)化會在一定程度上約束企業(yè)對外部知識的吸收和運用程度，并基于風(fēng)險的考慮而限制外部知識在企業(yè)內(nèi)的運用范圍，進(jìn)而影響到知識活動效率。這也導(dǎo)致雖然各層次主體接收了外部新知識，但是由于高度正式化組織結(jié)構(gòu)所具有固定職位和職能界限，而不能自由運用這些新知識來進(jìn)行資源整合和重組來優(yōu)化組織運營活動，導(dǎo)致資源綜合效能降低，以及對外部環(huán)境變化調(diào)整的應(yīng)對緩慢。因此，要保證對外學(xué)習(xí)所獲得的知識能恰當(dāng)?shù)貙ζ髽I(yè)資源體系進(jìn)行配置，并為后期的價值創(chuàng)造提供保障，企業(yè)必須擁有具有一定彈性的組織結(jié)構(gòu)來確保整體組織知識活動的協(xié)調(diào)和有效運作。綜合分析，可以得到以下假設(shè):

H4:正式化組織結(jié)構(gòu)負(fù)向調(diào)節(jié)外部學(xué)習(xí)與價值創(chuàng)造的關(guān)系。

四、研究方法和程序

1.研究樣本

本研究共陸續(xù)發(fā)放問卷500份，企業(yè)樣本數(shù)據(jù)來自于北京、山東和廣東三個地區(qū)。主要采取了三種渠道進(jìn)行數(shù)據(jù)收集。其一，利用報刊、雜志、企業(yè)黃頁、互聯(lián)網(wǎng)以及公開的數(shù)據(jù)庫等方式來確定擬調(diào)查的企業(yè)名單。在與被調(diào)研單位的企業(yè)高管取得聯(lián)系后，如果同意調(diào)研，則根據(jù)其個人要求選擇合適的調(diào)研方式，或上門進(jìn)行現(xiàn)場問卷發(fā)放，或通過電郵發(fā)送電子問卷。其二，通過人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，直接通過相關(guān)熟悉的人來尋找企業(yè)高管填寫問卷。其三，和相關(guān)高校在當(dāng)?shù)氐呐嘤?xùn)機構(gòu)來進(jìn)行合作，通過其舉辦的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)班來進(jìn)行調(diào)研。最后回收問卷212份，其中有28份部分內(nèi)容填寫不完整，將其視為無效問卷予以刪除，最終有效問卷是184份，有效回收率36.8%。

2.信度與效度檢驗

為確保測量工具的信度和效度，本研究盡量采用現(xiàn)有文獻(xiàn)已經(jīng)使用過的量表。英文問卷翻譯遵循傳統(tǒng)的翻譯與回譯的程序，先邀請國外一名本研究領(lǐng)域的華人學(xué)者從英文翻譯為中文，并由中文回譯為英文;同時，還由另一位華人學(xué)者從英文翻譯為中文，并由中文回譯為英文;前面兩位學(xué)者再與另外一位研究者一起檢查其中的差別，并做相應(yīng)的修正，最后定稿，完成問卷的翻譯。再根據(jù)調(diào)查目的和調(diào)研對象的訪談和反饋、預(yù)試結(jié)果加以適當(dāng)修改和調(diào)整。

在對控制變量的選擇上，主要考慮了會影響到組織知識活動的相關(guān)變量。根據(jù)Bacharach、Lubatki等學(xué)者的建議，本文選擇了企業(yè)成立年限、企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)類型和所有制形式作為控制變量。在對變量進(jìn)行測量中，控制變量產(chǎn)業(yè)類型采用的是虛擬變量來進(jìn)行測量，制造業(yè)1，非制造業(yè)0，其余的變量均采用利克特5點量表進(jìn)行測量。其中內(nèi)部學(xué)習(xí)和外部學(xué)習(xí)的量表來自 Schroeder等(2002)，前者由4個題項組成，信度系數(shù)為0.790，后者由4個題項組成，信度系數(shù)為0.755;價值創(chuàng)造量表來自Cepeda和Vera(2007)，由4個題項組成，①Cepeda和Vera(2007)開發(fā)了“基于知識的價值創(chuàng)造”量表，并將其作為Operational Capabilities的一個維度。在其文獻(xiàn)中主要是基于知識活動來進(jìn)行分析，這也表明價值創(chuàng)造是在企業(yè)運營過程中通過對知識利用來實現(xiàn)的。因而，本文引用其量表作為價值創(chuàng)造的測量。該變量的信度系數(shù)為0.831;正式化組織結(jié)構(gòu)量表來自King和Sabherwal(1992)，由4個題項組成，信度系數(shù)為0.762。所有的信度系數(shù)均大于Nunally所推薦的接受值0.7，這表明本研究中的量表具有較好的信度。

本文利用結(jié)構(gòu)方程模型來檢驗變量的效度，根據(jù)Bollen，Joreskog和Sorbom的建議，我們選擇性地報告了5個具有代表性的模型擬合指標(biāo)參數(shù)，分別為χ2(卡方)、NNFI、CFI、IFI和RMSEA，這5個擬合指標(biāo)分別根據(jù)不同邏輯提供了數(shù)據(jù)模型和假設(shè)模型之間擬合程度參數(shù)。同時，根據(jù)Hu和Bentler的建議，如果IFI、NNFI和CFI處于0.90以上表示模型具有好的擬合，RMSEA低于0.08表示模型具有好的擬合度。我們構(gòu)建了一個包括16(4+4+4+4)個題項的模型，運用結(jié)構(gòu)方程進(jìn)行驗證性因子分析后發(fā)現(xiàn)，χ2=250.740，d.f.=98，RMSEA=0.078，CFI=0.950，NNFI=0.940，IFI=0.950，表明所有的構(gòu)念都具有良好的結(jié)構(gòu)效度。

為了避免同源誤差 (Common Method Variances，簡稱CMV)，在本文中使用Podsakoff和Organ推薦的Harman單因素檢驗法進(jìn)行檢驗。將本文變量的所有題項 (自變量和因變量)一起做因子分析，所有題項解釋總變異為59.288%，第一個因子僅解釋變異量的25.967%，這表明沒有單一的一個因子可以解釋絕大部分的變異量。因此，可以看到本文數(shù)據(jù)的同源誤差問題并不嚴(yán)重。

五、實證分析結(jié)果

由于內(nèi)部學(xué)習(xí)、外部學(xué)習(xí)、正式化組織結(jié)構(gòu)和價值創(chuàng)造均具有良好的信度和效度，滿足變量單一化處理的要求，因此，我們將以上變量進(jìn)行了單一化處理 (即取該變量所有題項的均值作為該變量的值)。表1列出了本研究主要變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差和相關(guān)系數(shù)。

表1 變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差及相關(guān)系數(shù)矩陣

本文運用回歸方程來進(jìn)行假設(shè)關(guān)系的檢驗，統(tǒng)計軟件采用SPSS16.0。在進(jìn)行多元回歸檢驗時，需要關(guān)注到其中可能存在的多重共線性問題。通過對本文后面所有回歸方程中將要進(jìn)行的變量之間回歸模型中VIF的計算，在模型中各個自變量的方差膨脹因子值均低于2，這就表示在本文研究的解釋變量之間不存在較強的多重共線性問題。

從表2中可以看到，內(nèi)部學(xué)習(xí)與價值創(chuàng)造存在顯著的正相關(guān)關(guān)系 (模型M2，β=0.618＊＊＊)，因而，假設(shè)H1得到支持;同樣，外部學(xué)習(xí)也同價值創(chuàng)造也存在顯著的正相關(guān)關(guān)系 (模型M3，β=0.690＊＊＊)，從而假設(shè)H2得到支持。在對調(diào)節(jié)變量的檢驗中，我們將正式化、內(nèi)部學(xué)習(xí)，及其交互項分別代入回歸方程。可以看到交互項與價值創(chuàng)造存在負(fù)相關(guān)，且其影響是較為顯著的 (模型M6，β=－0.108?)，從而假設(shè)H3得到支持;同樣，把正式化、外部學(xué)習(xí)，及其交互項分別代入回歸方程。可以看到交互項與價值創(chuàng)造存在負(fù)相關(guān)，且其影響是顯著的 (模型 M8，β=－0.114*)，從而假設(shè)H4也得到支持。

表2 多元回歸結(jié)果

六、研究結(jié)論與未來研究方向

1.研究結(jié)論

本文主要探討了正式化組織結(jié)構(gòu)情境條件下，企業(yè)如何通過組織學(xué)習(xí)來實現(xiàn)價值創(chuàng)造。隨后文中構(gòu)建了相應(yīng)的理論模型，并利用中國境內(nèi)的184家企業(yè)作為樣本進(jìn)行實證分析，得到以下結(jié)論:內(nèi)部學(xué)習(xí)和外部學(xué)習(xí)正向影響價值創(chuàng)造。雖然不同的組織學(xué)習(xí)方式能為企業(yè)創(chuàng)造出所需的新知識，然而這并不等于該知識能為企業(yè)帶來相應(yīng)的價值。知識活動的重要意義還在于知識運用，這也是對前期組織學(xué)習(xí)工作是否有效的進(jìn)一步檢驗。因而，組織學(xué)習(xí)和價值創(chuàng)造保證了在企業(yè)內(nèi)部形成新知識并使其得到運用的連續(xù)性。此外，正式化組織結(jié)構(gòu)負(fù)向調(diào)節(jié)內(nèi)部學(xué)習(xí)和外部學(xué)習(xí)與價值創(chuàng)造之間的關(guān)系。這也說明，雖然正式化組織結(jié)構(gòu)是大部分企業(yè)都關(guān)注的，但在實踐運用中并不是正式化程度越高越好，還是會存在一個相對的限度。為此，企業(yè)需要利用具有相對寬松的具有彈性的組織結(jié)構(gòu)來強化從知識創(chuàng)造到知識運用的關(guān)聯(lián)從而保障組織學(xué)習(xí)活動的效率以實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

2.理論意義與管理啟示

本文的理論意義主要展現(xiàn)在:首先，在Spender研究中已經(jīng)提出，需要將知識創(chuàng)造和知識運用結(jié)合起來進(jìn)行考慮［1］。在此基礎(chǔ)上，本文通過對組織學(xué)習(xí)和價值創(chuàng)造之間關(guān)系的闡述使得知識創(chuàng)造和知識運用兩個環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來，以完整展現(xiàn)出組織知識活動的連續(xù)性。任何創(chuàng)新活動都需要體現(xiàn)出其內(nèi)在的價值。其次，在 Priem的研究中強調(diào)了企業(yè)內(nèi)部的價值創(chuàng)造活動的重要性［11］，而Johannessen和Olsen［12］與Chatain［13］則提出，還需要考慮相應(yīng)的外部活動可能給價值創(chuàng)造帶來的影響。為此，本文分析了企業(yè)如何通過兩種導(dǎo)向的學(xué)習(xí)活動來實現(xiàn)價值創(chuàng)造。最后，在以往的研究中強調(diào)指出企業(yè)需要通過擁有合適的組織結(jié)構(gòu)來保障運營活動的順暢。在本文的研究中也利用實證研究進(jìn)一步驗證了王利平和葛建華的觀點，“社會系統(tǒng)中的組織正式化是有限度的”。在高度的正式化組織結(jié)構(gòu)情境條件中，組織知識活動效率會受到一定的影響。這是因為組織知識活動不同于普通的、機械式的勞動生產(chǎn)活動，它在很多時候是來自于寬松管理環(huán)境中的個體靈感激發(fā)，或群體間更加默契的相互協(xié)調(diào)等，為此需要在企業(yè)內(nèi)建立合適的機制來推動這種創(chuàng)新活動。因而，當(dāng)企業(yè)內(nèi)存在適度的組織結(jié)構(gòu)時，可以更有效地提升組織知識活動效率，從而保證相關(guān)個體、群體將組織學(xué)習(xí)所獲得的知識進(jìn)行充分的后續(xù)利用來幫助企業(yè)創(chuàng)造價值。

本文的研究同樣對管理實踐具有一定的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。首先，管理者需要根據(jù)企業(yè)的實際需要來選擇不同的組織學(xué)習(xí)模式。他們不僅可以推動在組織內(nèi)部開展有效的學(xué)習(xí)活動，而且還可以促使企業(yè)開展相應(yīng)的對外學(xué)習(xí)活動。在內(nèi)部學(xué)習(xí)活動中，管理者要注重個體的知識創(chuàng)造和知識的跨層次轉(zhuǎn)移來為不同層次的個體、群體補充新的知識;在外部學(xué)習(xí)活動中，管理者不僅需要具有廣闊的視野，指導(dǎo)企業(yè)與競爭對手進(jìn)行對標(biāo)，以及同其他企業(yè)進(jìn)行互動來發(fā)現(xiàn)自身的不足和了解外部市場的動態(tài)需求，進(jìn)而及時從外部獲取知識來實現(xiàn)自我提升。其次，在知識運用的過程中，無論是源于組織內(nèi)部的新知識，還是外部引入的新知識，對企業(yè)現(xiàn)存的經(jīng)營活動來說都是具有異質(zhì)性的。此時很容易出現(xiàn)員工抵制、部門觀念沖突等問題。為此，管理者需要考慮采用合理的方式來化解沖突和打破部門壁壘等，例如制定相關(guān)的策略方案，通過一些管理措施來強化組織內(nèi)的新知識運用，促使組織個體和群體能主動接受和運用新知識，并提出相應(yīng)的反饋，如此才能保障企業(yè)價值創(chuàng)造活動的順暢進(jìn)行。此外，雖然正式化組織結(jié)構(gòu)可以幫助企業(yè)構(gòu)建嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化模式，但是在實際工作中還需要針對具體的活動來靈活運用。例如，對于知識創(chuàng)新活動來說，需要采取一些柔性管理措施來幫助提升運營效率，而不是完全運用剛性管理措施，否則很容易阻礙知識通道，導(dǎo)致價值鏈條難以順暢運行。

3.未來研究方向

雖然本文已經(jīng)在一些方面對以往的研究進(jìn)行了補充，但還是存在一些不足值得在未來的研究中進(jìn)一步思考。第一，在本文的研究中主要探討了組織學(xué)習(xí)對價值創(chuàng)造的推動作用，然而在企業(yè)的知識活動中，可能還存在一些其他的前導(dǎo)因素會影響到價值創(chuàng)造，例如，管理認(rèn)知、市場導(dǎo)向等。這些也都是在后續(xù)研究中可以進(jìn)一步思考的問題。第二，在本文的研究中僅僅考慮了以正式化組織結(jié)構(gòu)為代表的內(nèi)部情境條件因素對組織知識活動的影響。需要認(rèn)識到，企業(yè)還會在一些外部環(huán)境條件因素的影響下進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。例如，外部環(huán)境的動態(tài)性、競爭性、不確定性等因素是否也會對組織知識活動產(chǎn)生影響，也是今后的研究還可以繼續(xù)深入下去的。

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