○楊海雄

（廣東省煙草協(xié)會(huì)）

企業(yè)危機(jī)(crisis)是指企業(yè)由于忽視其面臨的危險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)、事故、事件，或?qū)ζ涮幹貌划?dāng)、管理不善而使企業(yè)處于危急、極為不利的狀態(tài)，這種狀態(tài)嚴(yán)重時(shí)可以導(dǎo)致企業(yè)陷入困境，甚至導(dǎo)致企業(yè)崩潰、解體。

在激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，一個(gè)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)立、生存并發(fā)展下去殊非易事。這取決于兩大類因素：一類因素是正面的、有利于企業(yè)的因素，如擁有具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；完善而又合適的有效管理；天時(shí)地利人和等機(jī)遇。另一類是負(fù)面的、不利于企業(yè)的因素，如缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力；管理不善；企業(yè)對(duì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)、突發(fā)事故、事件的危機(jī)管理不當(dāng)?shù)取＿@類因素的處理就涉及到企業(yè)的危機(jī)管理。這兩類因素都是企業(yè)創(chuàng)立、生存、發(fā)展所必需擁有或者必須正確應(yīng)對(duì)和處理好的。其實(shí)，這兩個(gè)方面的因素在許多情況下是互為鏡象的，做得好則可成為企業(yè)成功的有利因素，反之則可以演變成危機(jī)。如擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力，可使企業(yè)獲得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得市場(chǎng)壟斷地位，從而獲得穩(wěn)定足夠的銷售收入和利潤(rùn)以支撐企業(yè)生存發(fā)展下去；反之則可能因銷售困難導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。又如企業(yè)有正確的發(fā)展戰(zhàn)略并長(zhǎng)期堅(jiān)持，則容易獲得成功；反之則可能因沒(méi)有戰(zhàn)略或戰(zhàn)略錯(cuò)誤而使企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)陷入困境。這也提示，企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)之道，其中重要的一條就是：首先要把事情做正確、做好。

一、基本概念

企業(yè)危機(jī)管理已有較多的文獻(xiàn)，但至今尚未形成有關(guān)危機(jī)的統(tǒng)一、明晰的相關(guān)概念。這對(duì)危機(jī)管理研究是不利的。本文認(rèn)為，危機(jī)是指危險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)、事故、事件已經(jīng)發(fā)生或爆發(fā)，致使企業(yè)處于一種非常危急的狀態(tài)，企業(yè)必須采取非常規(guī)的手段斷然予以處理應(yīng)對(duì)，否則有可能導(dǎo)致企業(yè)解體。

1、危險(xiǎn)

危險(xiǎn)是指和企業(yè)相關(guān)的自然災(zāi)害。它和企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)有關(guān)，如道路結(jié)冰，對(duì)于交通運(yùn)輸業(yè)、快遞業(yè)等可能就會(huì)形成危險(xiǎn)，這些企業(yè)就必須予以注意。但對(duì)于金融企業(yè)則不成為其危險(xiǎn)。

2、風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)是與企業(yè)從事的業(yè)務(wù)性質(zhì)密切相關(guān)的危險(xiǎn)、不確定性或企業(yè)存在的不足與缺陷。它的特點(diǎn)是具有系統(tǒng)性、整體性，是潛在的、固有的、可以預(yù)見(jiàn)的。主要分為兩大類：一類是行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不利變化，如從事海上石油勘探，那么可能發(fā)生漏油就是行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；國(guó)家開(kāi)征新的房地產(chǎn)稅也是房地產(chǎn)企業(yè)面臨的行業(yè)政策性風(fēng)險(xiǎn)。另一類是企業(yè)內(nèi)部的，如管理問(wèn)題、人事問(wèn)題、財(cái)務(wù)問(wèn)題、品牌戰(zhàn)略問(wèn)題、技術(shù)問(wèn)題、供應(yīng)鏈問(wèn)題、投資新項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等等。

3、事故

事故一般是發(fā)生于企業(yè)內(nèi)部操作層面上的，因誤操作而使意外發(fā)生。事故發(fā)生的概率可事先評(píng)估，但其發(fā)生時(shí)機(jī)卻是無(wú)法預(yù)料的。事故剛發(fā)生時(shí)通常是個(gè)案的、局部的，但如處置不當(dāng)則可能蔓延而致“千里之堤潰于蟻穴”。

4、事件

事件一般是來(lái)自外部的，與企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)聯(lián)系不太緊密，具有宏觀性，發(fā)生于企業(yè)的外部環(huán)境中。如2008年所發(fā)生的美國(guó)次貸危機(jī)對(duì)于中國(guó)出口企業(yè)的沖擊、2011年發(fā)生的地震和海嘯對(duì)于東京電力公司來(lái)說(shuō)就是突發(fā)事件，而不是事故（當(dāng)然，這之前東京電力就已存在一些風(fēng)險(xiǎn)和事故）。

通過(guò)對(duì)以上概念的詳細(xì)定義，可以將導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)發(fā)生的原因大體上分為兩種，即內(nèi)因和外因。內(nèi)因是指企業(yè)自身內(nèi)部相對(duì)可控的風(fēng)險(xiǎn)、事故因素，外因是企業(yè)外部環(huán)境相對(duì)不可控的危險(xiǎn)、事件因素。不難注意到，在2008年金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，同類企業(yè)中有的發(fā)展良好，有的卻瀕臨破產(chǎn)。這說(shuō)明外因顯然不是企業(yè)危機(jī)的決定性原因，內(nèi)因才是企業(yè)危機(jī)的本質(zhì)來(lái)源，外部災(zāi)難事件只是導(dǎo)致危機(jī)爆發(fā)的導(dǎo)火索。那些發(fā)展良好的企業(yè)正是自身有著優(yōu)異的組織建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管控，在面對(duì)外部環(huán)境的變化時(shí)也能應(yīng)對(duì)有序、安然度過(guò)危機(jī)。而那些瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)則是自身不注意組織建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管控，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)越積越大，那么在外部突發(fā)事件發(fā)生時(shí)，其危機(jī)一觸即發(fā)。導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)爆發(fā)的具體危險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)、事故、事件是千差萬(wàn)別的，如果只為危機(jī)的表面原因所迷惑，而沒(méi)有洞悉其本質(zhì)原因，那么對(duì)于危機(jī)的管理也只是治標(biāo)不治本，捉襟見(jiàn)肘。因此，只有對(duì)危機(jī)產(chǎn)生的本質(zhì)原因和形成過(guò)程有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，才能從源頭上消除危機(jī)。

二、危機(jī)的形成機(jī)理

古語(yǔ)有云：“冰凍三尺非一日之寒”，企業(yè)危機(jī)也不是一下形成的，是在企業(yè)內(nèi)在問(wèn)題和外部環(huán)境變化共同作用下，經(jīng)過(guò)量變到質(zhì)變而形成的。本文認(rèn)為，企業(yè)時(shí)刻處在各種風(fēng)險(xiǎn)中，只是風(fēng)險(xiǎn)處在運(yùn)營(yíng)安全線以內(nèi)，而如果企業(yè)自身不注意風(fēng)險(xiǎn)控制，管理不妥、處置不當(dāng)，使得風(fēng)險(xiǎn)不斷積累超出了安全線之外，則將陷企業(yè)于隱性危機(jī)之中，此時(shí)若企業(yè)再不注意危機(jī)管理，將危機(jī)扼殺于搖籃中，轉(zhuǎn)危為安，則可能弱不禁風(fēng)，一經(jīng)外部災(zāi)難性事件觸發(fā)，企業(yè)危機(jī)開(kāi)始爆發(fā)，由隱性危機(jī)轉(zhuǎn)為顯性危機(jī)，其經(jīng)營(yíng)運(yùn)作將受到巨大的威脅。企業(yè)危機(jī)的形成機(jī)理具體如圖1所示。

這里將企業(yè)的危機(jī)劃分為隱性危機(jī)和顯性危機(jī)狀態(tài)，是為了讓企業(yè)清楚自己的狀態(tài)，并采取相應(yīng)的措施應(yīng)對(duì)。在隱性危機(jī)狀態(tài)下，危機(jī)潛伏，企業(yè)表面上看似沒(méi)有危機(jī)，但卻處處需要對(duì)危機(jī)進(jìn)行監(jiān)測(cè)和防范。而在顯性危機(jī)狀態(tài)下，企業(yè)形象和利益嚴(yán)重受損，甚至威脅到企業(yè)生存，此時(shí)企業(yè)必須采取比隱性危機(jī)管理更強(qiáng)有力的措施，可以暫時(shí)拋開(kāi)成本約束，動(dòng)用一切資源，快速出擊，拯救企業(yè)于危難之中。從圖1中危機(jī)的形成機(jī)理可看到危機(jī)的發(fā)展一般分為4個(gè)時(shí)期。

1、潛伏期

天下事，常成于未成之時(shí)，敗于未敗之際。危機(jī)也是有一個(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程。如果說(shuō)危機(jī)是突發(fā)的、難以預(yù)測(cè)的，那么導(dǎo)致危機(jī)爆發(fā)之前的危險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)、事故、事件卻往往是有征兆的，大多可以預(yù)見(jiàn)的，此時(shí)企業(yè)已處于隱性危機(jī)狀態(tài)，表面看似正常經(jīng)營(yíng)，內(nèi)部卻危機(jī)四伏。

2、爆發(fā)期

危機(jī)的爆發(fā)期就是企業(yè)缺乏危機(jī)意識(shí)，對(duì)于潛伏的危險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)、事故、事件長(zhǎng)期忽視，或心存僥幸，又沒(méi)有健全的危機(jī)管理機(jī)制去及時(shí)監(jiān)測(cè)和處理，以至于累積到一定程度，出現(xiàn)觸發(fā)因素而致危機(jī)爆發(fā)，企業(yè)危機(jī)由隱性危機(jī)轉(zhuǎn)為顯性危機(jī)。這時(shí)，企業(yè)可能立即陷入危急狀態(tài)。

3、持續(xù)期

危機(jī)一旦爆發(fā)就不可能立即過(guò)去，這時(shí)通常有兩種走向：一種是由于企業(yè)應(yīng)對(duì)良好，危機(jī)得以控制，甚至化“?！睘椤皺C(jī)”；另一種走向就是企業(yè)應(yīng)對(duì)無(wú)方，危機(jī)一發(fā)不可收拾，最后企業(yè)解體。

4、平息期

危機(jī)總是要過(guò)去的。但它可能就此改變了事物發(fā)展的進(jìn)程，其后果可能永久存在。

三、企業(yè)危機(jī)管理

1、企業(yè)危機(jī)的特點(diǎn)

（1）突發(fā)性、不確定性。危機(jī)往往都是不期而至，令人措手不及，危機(jī)發(fā)生的時(shí)候一般是在企業(yè)毫無(wú)準(zhǔn)備的情況下瞬間發(fā)生的，給企業(yè)帶來(lái)的是混亂和驚恐。危機(jī)的爆發(fā)是難以預(yù)測(cè)的，如果能夠預(yù)測(cè)則就可以事先化解，危機(jī)也就不會(huì)爆發(fā)了，所以這是危機(jī)的基本特點(diǎn)。

（2）危害性。危機(jī)爆發(fā)后都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)比較嚴(yán)重的直接和間接的物質(zhì)損失和負(fù)面影響，嚴(yán)重時(shí)甚至可導(dǎo)致企業(yè)崩潰、解體。

（3）急迫性。危機(jī)的突發(fā)性特征決定了企業(yè)對(duì)危機(jī)做出的反應(yīng)和處理的時(shí)間十分緊迫，任何延遲都會(huì)讓危機(jī)更難控制，帶來(lái)更大的損失。

（4）后果影響的長(zhǎng)期性。危機(jī)爆發(fā)后，無(wú)論處理得多好，其后果的不利影響要很長(zhǎng)時(shí)間才能消除，或者根本就無(wú)法消除并就此改變事物發(fā)展的進(jìn)程。

（5）信息資源緊缺性。危機(jī)往往突然降臨，決策者必須做出快速?zèng)Q策，在時(shí)間有限的條件下，混亂和驚恐的心理使得獲取相關(guān)信息的渠道出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象，決策者很難在眾多的信息中發(fā)現(xiàn)準(zhǔn)確的信息。

（6）公眾暴露性。危機(jī)的爆發(fā)往往具有新聞性，會(huì)引起各大傳媒以及社會(huì)大眾的興趣和關(guān)注，使得企業(yè)必須立即進(jìn)行事件調(diào)查與對(duì)外說(shuō)明，與媒體溝通。企業(yè)在正常情況下也許不為公眾所知或關(guān)注，但一旦爆發(fā)危機(jī)，那就往往會(huì)“好事不出門(mén)，壞事傳千里”。這也往往會(huì)使一些缺乏經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)應(yīng)對(duì)無(wú)方，越描越黑。

2、企業(yè)危機(jī)管理

通過(guò)以上對(duì)危機(jī)特性的分析，由于危機(jī)發(fā)生具有突發(fā)性、危害性大等特點(diǎn)，為了應(yīng)對(duì)和處理危機(jī)，預(yù)防或減少危機(jī)發(fā)生時(shí)造成的損失，因此企業(yè)需要進(jìn)行危機(jī)管理。總的來(lái)說(shuō)，危機(jī)管理應(yīng)當(dāng)包括兩部分內(nèi)容：一是防患于未然；二是對(duì)于危機(jī)的應(yīng)急處理，具有這兩方面內(nèi)容的危機(jī)管理才是真正完整的企業(yè)危機(jī)管理。具體地說(shuō)，對(duì)應(yīng)于危機(jī)發(fā)展的四個(gè)不同時(shí)期，將危機(jī)管理相應(yīng)地分為四個(gè)階段。

（1）監(jiān)測(cè)預(yù)警階段。這一階段主要包括設(shè)立危機(jī)管理機(jī)構(gòu)；監(jiān)測(cè)預(yù)報(bào)；準(zhǔn)備預(yù)案并預(yù)案演練；危機(jī)教育；企業(yè)管理診斷。

（2）識(shí)別預(yù)防控制階段。這一階段主要包括科學(xué)收集和分析主要信息，第一時(shí)間識(shí)別危機(jī)；啟動(dòng)停止機(jī)制，構(gòu)筑防止危機(jī)進(jìn)一步擴(kuò)散、升級(jí)的“防火墻”；對(duì)危機(jī)進(jìn)行預(yù)控，將危機(jī)消除在萌芽中。

（3）綜合處理階段。這一階段主要包括啟動(dòng)應(yīng)急預(yù)案，實(shí)行全方位處理；調(diào)查評(píng)估，要注意調(diào)查人員不能和危機(jī)有利害關(guān)系，實(shí)行回避制度以及調(diào)查評(píng)估要及時(shí)展開(kāi)，一般是和應(yīng)急處理同時(shí)進(jìn)行；注意處理好各種關(guān)系。如局部與全局的關(guān)系，受影響業(yè)務(wù)與未受影響業(yè)務(wù)的關(guān)系，企業(yè)與公眾、媒體、政府的關(guān)系，企業(yè)與股東或利害關(guān)系人的關(guān)系等等；采取非常規(guī)手段和措施。

（4）恢復(fù)重建階段。這一階段最為困難，主要是要將企業(yè)形象重塑并消除心理陰影，同時(shí)還要善于變危機(jī)為機(jī)遇，并重新調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及各種時(shí)間周期的計(jì)劃。

3、企業(yè)危機(jī)管理機(jī)制的建立

根據(jù)上文中危機(jī)管理的思想，企業(yè)危機(jī)管理機(jī)制應(yīng)當(dāng)包括“建立危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制，包括危機(jī)應(yīng)對(duì)預(yù)案”和“建立危機(jī)評(píng)估總結(jié)制度，形成企業(yè)危機(jī)管理機(jī)制閉環(huán)系統(tǒng)”這兩部分內(nèi)容。現(xiàn)有文獻(xiàn)雖然對(duì)這兩方面都有系統(tǒng)的論述，但還應(yīng)注意如下問(wèn)題。

（1）停止機(jī)制。危機(jī)爆發(fā)時(shí)，事先制定好的危機(jī)應(yīng)對(duì)預(yù)案即應(yīng)啟動(dòng)。這時(shí)應(yīng)該注意的是許多危機(jī)是我們始料不及的、全新的。所以預(yù)案不太可能全部派上用場(chǎng)，但總的來(lái)說(shuō)，至少下列的工作要在第一時(shí)間同時(shí)做出：報(bào)告有關(guān)負(fù)責(zé)人，決定啟動(dòng)何種應(yīng)急機(jī)制；對(duì)危機(jī)做出一個(gè)大致的總體判斷；成立機(jī)構(gòu)；除了有力量用于針對(duì)處理危機(jī)本身外，還必須有一定的力量用于關(guān)注如何讓危機(jī)停下來(lái)，把失控變?yōu)榭煽?，讓危機(jī)不再蔓延、擴(kuò)大和升級(jí)。如發(fā)生火災(zāi)時(shí)，除了滅火之外，同時(shí)也要做好隔離和疏散工作。這時(shí)，需要運(yùn)用到“沉落成本”、“棄卒保車(chē)”等理念。

（2）在危機(jī)處理過(guò)程中，要注意避免存在這樣的傾向：危機(jī)發(fā)生初期往往是局部的，但其處理則非由最高層領(lǐng)導(dǎo)并動(dòng)員整個(gè)組織的力量不足以應(yīng)對(duì)。這幾乎是所有重大危機(jī)的共性。由于初期發(fā)生于局部且覺(jué)得似乎局部可以應(yīng)付，出于對(duì)被追究責(zé)任的恐懼，局部的負(fù)責(zé)人第一時(shí)間想到的是要在局部范圍內(nèi)解決危機(jī)，期望解決之后可以不上報(bào)或再上報(bào)可以不受或減輕處罰。殊不知這往往會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)，最后一發(fā)不可收拾。為了消除這種心理，在企業(yè)的危機(jī)管理機(jī)制中要強(qiáng)調(diào)分清兩種責(zé)任：引起危機(jī)的責(zé)任要追究；但危機(jī)爆發(fā)后正確應(yīng)對(duì)，為危機(jī)的解決爭(zhēng)取時(shí)機(jī)、做出貢獻(xiàn)應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。

（3）對(duì)受害方的補(bǔ)償可考慮“矯枉過(guò)正”的策略。危機(jī)發(fā)生后，如有受害方，通常其情緒是比較激烈的。媒體也會(huì)刨根究底地追問(wèn)，產(chǎn)生擴(kuò)大效應(yīng)。這時(shí)，企業(yè)可以設(shè)法探清楚對(duì)方的“底”，然后在企業(yè)能承受的程度內(nèi)，主動(dòng)給予受害方以超出其預(yù)期的補(bǔ)償；對(duì)于媒體則可以考慮主動(dòng)揭自己的短（媒體尚未掌握的），當(dāng)然這要把握好分寸。只有這樣才能讓對(duì)方相信企業(yè)的誠(chéng)意，恢復(fù)對(duì)企業(yè)的信心。

圖1 危機(jī)的形成機(jī)理

企業(yè)危機(jī)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，其思想的精髓就在于“未雨綢繆”、“防患于未然”，即在企業(yè)危機(jī)尚未形成之前，及早地發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的危機(jī)因子，并將這些危機(jī)因子消滅在萌芽中。因此要做到防患于未然，這里建立的危機(jī)識(shí)別預(yù)警機(jī)制要做到：一是對(duì)本企業(yè)可能存在、發(fā)生、面臨的危險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)、事故、事件進(jìn)行全面的檢視，然后進(jìn)行梳理、分類，并建立日常檢查機(jī)制（最好由各部門(mén)先自行檢查，將其作為各部門(mén)日常工作的一部分）；二是發(fā)現(xiàn)苗頭及時(shí)糾正處理；三是建立對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)、事故、事件進(jìn)行預(yù)研判的機(jī)制，然后根據(jù)預(yù)研判的結(jié)果制定處置預(yù)案；四是對(duì)處置預(yù)案和危機(jī)應(yīng)急預(yù)案進(jìn)行演練；五是有相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算，建立合理的、適當(dāng)?shù)膽?yīng)急物資儲(chǔ)備。通過(guò)這些日常的、制度化、規(guī)范化的工作，努力化解危險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)防和及時(shí)處置事故、事件的發(fā)生，不讓它們累積、演變成為威脅企業(yè)生存的危機(jī)，防患于未然。當(dāng)然，在這樣做的同時(shí)也要防止草木皆兵，花費(fèi)不合理的成本和精力，以至于影響企業(yè)的日常運(yùn)轉(zhuǎn)。這就要在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、借鑒他人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，摸索出規(guī)律，找出重點(diǎn)，掌握好平衡點(diǎn)，建立適合于本企業(yè)的企業(yè)危機(jī)管理機(jī)制。此外，這里提出企業(yè)危機(jī)的動(dòng)態(tài)循環(huán)管理機(jī)制（見(jiàn)圖2），需要企業(yè)高管人員以及員工的參與，并在信息系統(tǒng)的協(xié)助下才能實(shí)現(xiàn)。

四、案例分析

2008年爆發(fā)的震驚中外的“三鹿奶粉事件”，在2008年9月，甘肅、寧夏、陜西、江蘇、山東、湖南、湖北、江西、安徽等地相繼出現(xiàn)患“腎結(jié)石”病癥的嬰幼兒，罪魁禍?zhǔn)字敝浮叭埂蹦谭邸Ｈ辜瘓F(tuán)一開(kāi)始推諉，直到衛(wèi)生部證實(shí)，三鹿奶粉中的三聚氰胺造成嬰兒的泌尿系統(tǒng)結(jié)石，三鹿集團(tuán)見(jiàn)搪塞不過(guò)，才發(fā)出聲明，決定將2008年8月6日以前生產(chǎn)的三鹿嬰幼兒奶粉全部召回，并且還不忘推卸責(zé)任，將此事解釋為，“奶農(nóng)為獲取更多的利潤(rùn)向鮮牛奶中摻入三聚氰胺”。據(jù)衛(wèi)生部通報(bào)，截止2008年12月底，全國(guó)累計(jì)報(bào)告因食用三鹿牌奶粉和其他個(gè)別問(wèn)題奶粉導(dǎo)致泌尿系統(tǒng)出現(xiàn)異常的患兒共29.6萬(wàn)人。多么慘痛的教訓(xùn)！最終這個(gè)享有“中國(guó)馳名商標(biāo)”、“中國(guó)頂尖企業(yè)百?gòu)?qiáng)”乳品行業(yè)第一位的三鹿集團(tuán)宣告破產(chǎn)，三鹿集團(tuán)原董事長(zhǎng)田文華被判無(wú)期徒刑。一個(gè)具有60多年歷史的國(guó)內(nèi)知名大企業(yè)為何會(huì)在短短的幾周內(nèi)被危機(jī)事件徹底打垮？

三鹿集團(tuán)會(huì)遭此滅頂之災(zāi)，看似偶然，實(shí)則必然。這是因?yàn)槿辜瘓F(tuán)在危機(jī)初步顯現(xiàn)時(shí)并沒(méi)有做好預(yù)警防范，無(wú)視存在的風(fēng)險(xiǎn)、事故、事件，對(duì)它們沒(méi)有進(jìn)行良好的管理和妥善的處理，使它們一步步累積成為危機(jī)而爆發(fā)，又由于缺乏完善的企業(yè)危機(jī)管理機(jī)制，在危機(jī)爆發(fā)后不能正確應(yīng)對(duì)，進(jìn)而成為一場(chǎng)災(zāi)難，最終導(dǎo)致企業(yè)崩潰并給社會(huì)帶來(lái)巨大的公共危害。其實(shí)早在2008年3月中旬，三鹿公司就接到消費(fèi)者投訴，有嬰兒吃了嬰幼兒奶粉后，竟然表現(xiàn)出腎結(jié)石癥狀。當(dāng)時(shí)，面對(duì)消費(fèi)者對(duì)三鹿奶粉的質(zhì)疑，三鹿集團(tuán)負(fù)責(zé)人表示，已委托甘肅省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局對(duì)三鹿奶粉進(jìn)行了檢驗(yàn)，結(jié)果顯示各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)符合國(guó)家的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，因此三鹿奶粉質(zhì)量是合格的。這件事就這樣應(yīng)付過(guò)去了，并未引起三鹿集團(tuán)足夠的重視。之后，據(jù)財(cái)經(jīng)網(wǎng)消息，三鹿集團(tuán)的銷售代表在6月份就明確獲悉奶粉被污染，然而并未采取公開(kāi)的挽救措施，仍然照常出售。三鹿集團(tuán)忽視嬰幼兒生命安全，更是激起民憤，沒(méi)有危機(jī)防范意識(shí)，也錯(cuò)失了將危機(jī)扼殺于搖籃中的良機(jī)。

圖2 企業(yè)危機(jī)的動(dòng)態(tài)循環(huán)管理機(jī)制

隨著三鹿的危機(jī)，導(dǎo)致了整個(gè)乳品行業(yè)的多米諾骨牌效應(yīng)，事件迅速波及蒙牛、伊利、光明等國(guó)內(nèi)乳品業(yè)巨頭。有數(shù)據(jù)表明，2008年乳品企業(yè)上市公司中，除北京三元集團(tuán)外，其他均為虧損。且北京三元集團(tuán)在2009年，以6.165億人民幣成功競(jìng)購(gòu)三鹿集團(tuán)部分破產(chǎn)資產(chǎn)，對(duì)它自身來(lái)說(shuō)，是一個(gè)從地方品牌做成全國(guó)品牌，從北京市場(chǎng)向全國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)展的絕好機(jī)會(huì)。那么北京三元集團(tuán)是如何化危機(jī)為時(shí)機(jī)，“逐鹿”成功呢？

正如上文提到的，企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)之道，其中重要的一條就是：首先要把事情做正確、做好。首先，北京三元集團(tuán)堅(jiān)持做好奶源基地建設(shè)，抓好食品安全工作，防范食品安全風(fēng)險(xiǎn)，在2008年9月16日晚，國(guó)家質(zhì)檢總局公布，有22家乳品企業(yè)69批次產(chǎn)品中檢出三聚氰胺，包括伊利、蒙牛等乳液巨頭，而北京三元集團(tuán)并不在其中。其次，北京三元集團(tuán)注意企業(yè)內(nèi)部危機(jī)意識(shí)教育和培訓(xùn)。早在2007年10月19日，北京三元集團(tuán)就已邀請(qǐng)“企業(yè)危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)控制體系”創(chuàng)始人殷俊老師為其公司進(jìn)行《企業(yè)危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)控制》培訓(xùn)。最后，北京三元集團(tuán)注意建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制，對(duì)預(yù)警信息實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)，適時(shí)預(yù)控，防患于未然。在中國(guó)應(yīng)對(duì)“問(wèn)題奶粉事件”期間，北京三元集團(tuán)也委托東方剪報(bào)為其做“三元媒體報(bào)道每日適時(shí)監(jiān)測(cè)”。2008年9月20日，生活報(bào)記者筆誤，錯(cuò)誤報(bào)道了一則“發(fā)現(xiàn)蒙牛、伊利、光明、三元等知名品牌企業(yè)生產(chǎn)的液態(tài)奶含有三聚氰胺”的消息。當(dāng)天下午4點(diǎn)27分，該文章剛在網(wǎng)絡(luò)發(fā)出，4點(diǎn)30分，東方剪報(bào)媒體監(jiān)測(cè)中心就監(jiān)測(cè)到了這一負(fù)面報(bào)道信息。中心監(jiān)測(cè)人員立即電話通知了三元，很快引起了三元領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視，果斷的采取了緊急措施。生活報(bào)也于2008年9月22日在頭版公開(kāi)向三元及大眾做了“誠(chéng)懇致歉”，并重新刊登了正確的文章。此次危機(jī)預(yù)警，幫助三元挽回了一次嚴(yán)重的輿論危機(jī)，要知道面對(duì)食品安全問(wèn)題，消費(fèi)者往往是寧可信其有，不可信其無(wú)的心理。

以上兩家乳業(yè)危機(jī)管理的不同結(jié)果相對(duì)比表明了企業(yè)自身做好正確的事，對(duì)危機(jī)識(shí)別預(yù)控以防止危機(jī)進(jìn)一步惡化，防患于未然的重要性，對(duì)于食品行業(yè)更是如此。首先，因?yàn)槭称沸袠I(yè)危機(jī)具有滯后性的特點(diǎn)，在出現(xiàn)安全事故征兆時(shí)，事實(shí)上往往已有相當(dāng)數(shù)量的消費(fèi)者受害，那么再有效的危機(jī)控制處理措施也難以挽救既成的傷害事實(shí)。另外，食品安全危機(jī)的事情可控性是較強(qiáng)的，因?yàn)橥ㄟ^(guò)自身生產(chǎn)、質(zhì)檢技術(shù)的完善以及法律、道德的約束，企業(yè)完全有可能通過(guò)控制減少甚至杜絕其發(fā)生。最后，對(duì)于食品，消費(fèi)者容易形成“一朝被蛇咬，十年怕草繩”的心理定勢(shì)，所以企業(yè)一旦發(fā)生食品安全危機(jī)，則需要將消費(fèi)者的利益放在首要地位，且將面臨著用十倍，甚至百倍的努力才能挽回消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)食品安全的信任。

雖然，未雨綢繆在任何時(shí)候都會(huì)比亡羊補(bǔ)牢高明，但是并非所有的危機(jī)都是可以避免的，當(dāng)危機(jī)已成現(xiàn)實(shí)的時(shí)候，那么有時(shí)“亡羊補(bǔ)牢，為時(shí)未晚”，危機(jī)的應(yīng)急處理便成為首要任務(wù)。企業(yè)應(yīng)立即以主動(dòng)、客觀、坦誠(chéng)、負(fù)責(zé)的態(tài)度積極著手危機(jī)的處理和溝通，恢復(fù)消費(fèi)者的信心。可是，三鹿集團(tuán)卻在危機(jī)發(fā)生后，沒(méi)有積極地采取應(yīng)對(duì)措施，而是先堅(jiān)決否認(rèn)，然后百般抵賴。實(shí)事上，他們并非真的認(rèn)為自己的產(chǎn)品沒(méi)有問(wèn)題，而是怕影響自己當(dāng)前的利益，企圖蒙混過(guò)關(guān)，不注意消費(fèi)者的利益、生命安全。最終，三鹿在危機(jī)中消亡也就是必然的。

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