袁崇香

全面預(yù)算管理已成為各類型企業(yè)在資金監(jiān)控領(lǐng)域的主要手段。而這一手段的實(shí)施，對(duì)于工業(yè)企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱：企業(yè)）來(lái)說(shuō)則意義重大。在國(guó)家大力發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)作為市場(chǎng)微觀經(jīng)濟(jì)主體擔(dān)負(fù)著重要的載體功能。不難看出，伴隨著企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)的永續(xù)進(jìn)行，必將夯實(shí)我國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根基。

一、工業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

一般而言，實(shí)施企業(yè)全面預(yù)算管理的職能部門是財(cái)務(wù)部?？疾飕F(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)可知，其它各部門以財(cái)務(wù)部為圓心而圍成了一個(gè)同心圓。從而，財(cái)務(wù)部在這樣的架構(gòu)形態(tài)上，監(jiān)管著其它各部門的資金流向和流量。與之相對(duì)應(yīng)，企業(yè)全面預(yù)算管理便面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

（一）資金預(yù)算環(huán)節(jié)的現(xiàn)狀

在資金統(tǒng)籌安排要求下，企業(yè)財(cái)務(wù)部門需要根據(jù)各部門的實(shí)際需求進(jìn)行資金預(yù)算總量的確定。這一事項(xiàng)大都在每年的11月份左右展開，從而保證能在下年的1月份給予執(zhí)行。然而，受到市場(chǎng)環(huán)境、金融環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整等諸多因素的干擾，短期所確立的資金預(yù)算總量時(shí)常出現(xiàn)偏差。該偏差的處理往往依靠各部門資金使用量的相互調(diào)劑，以及借助外源性資金供給渠道給予追加。

（二）資金使用環(huán)節(jié)的現(xiàn)狀

因各部門在工作內(nèi)容和特點(diǎn)上存在差異性，從而在對(duì)資金使用的方向和流量上也不盡相同。如企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)部門并不直接創(chuàng)造價(jià)值，但對(duì)資金的需求量卻較大；還如企業(yè)的產(chǎn)品銷售部門，受到行業(yè)內(nèi)諸多潛規(guī)則的影響，對(duì)于資金使用量的監(jiān)管上也難以剛性化。由此可見，對(duì)于全面預(yù)算管理來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)和難點(diǎn)實(shí)則就在于資金使用環(huán)節(jié)。

（三）資金效益環(huán)節(jié)的現(xiàn)狀

增強(qiáng)資金的使用效益也是全面預(yù)算管理的工作之一。企業(yè)在籌措資金或是在使用自有資金都存在著成本。前者的使用成本可以根據(jù)借貸利率來(lái)計(jì)算；而后者的使用成本則在于資金的機(jī)會(huì)成本。企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員側(cè)重于借貸利率指標(biāo)，且對(duì)于資金的機(jī)會(huì)成本則較為忽略。

二、形成現(xiàn)狀的主客觀因素分析

（一）預(yù)算管理人員的崗位意識(shí)

本文所指的崗位意識(shí)，并不包括預(yù)算管理人員的工作態(tài)度或是職業(yè)操守之類，而是指與各部門的聯(lián)動(dòng)意識(shí)方面。在以財(cái)務(wù)部門為圓心的外圍結(jié)構(gòu)下，財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)成為聯(lián)系各部門的主體。特別涉及到產(chǎn)品技術(shù)含量較高，或是生產(chǎn)規(guī)模較大的企業(yè)，一定的信息時(shí)時(shí)交互將能確保資金預(yù)算的合理性。與此同時(shí)，未能建立與其他專業(yè)人員的協(xié)作機(jī)制，也將難以保證資金使用監(jiān)管工作的完成。

（二）企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的組成形態(tài)

目前大型企業(yè)（如央企）在內(nèi)部結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)為事業(yè)部型，具體以集團(tuán)公司的形態(tài)呈現(xiàn)出來(lái)。對(duì)于大多數(shù)的中小企業(yè)而言，則是以直線職能型為主導(dǎo)。無(wú)論企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度如何，從管理學(xué)的角度來(lái)看都?xì)w屬于職能型結(jié)構(gòu)。這就意味著因各職能部門的相對(duì)封閉性使然，必然存在著各自的利益訴求。從而，在配合全面預(yù)算管理的行為上往往存在著機(jī)會(huì)主義動(dòng)機(jī)。最終，影響到預(yù)算管理工作的開展。

（三）企業(yè)外部市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)演變

伴隨著社會(huì)網(wǎng)絡(luò)化分工體系的形成與發(fā)展，諸多企業(yè)形成的業(yè)務(wù)外包以及承接外包的生產(chǎn)組織形式。這就導(dǎo)致了因分工鏈條所聯(lián)系起來(lái)的價(jià)值鏈，會(huì)因市場(chǎng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)演變而發(fā)生諸多不確定性風(fēng)險(xiǎn)。這就為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)的資金預(yù)算管理帶來(lái)了挑戰(zhàn)。

三、合理化模式構(gòu)建的目標(biāo)導(dǎo)向

（一）近期目標(biāo)導(dǎo)向

近期目標(biāo)集中反映在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。在提高全員生產(chǎn)率的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)出/投入”比例的最大化，則是企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益的保證。因此，建立全面預(yù)算管理與成本控制的融合機(jī)制，是達(dá)成近期目標(biāo)的主要方式。

（二）遠(yuǎn)期目標(biāo)導(dǎo)向

在生物學(xué)隱喻下企業(yè)仍然面臨著自身的發(fā)展要求，該發(fā)展不僅是自我成長(zhǎng)規(guī)律的一種體現(xiàn)，也是應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的最好方式。因此，企業(yè)長(zhǎng)期處于社會(huì)環(huán)境之中，需要面對(duì)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、環(huán)境等三大效益目標(biāo)。為此，便對(duì)全面預(yù)算管理的彈性和靈活性提出了要求。

四、目標(biāo)導(dǎo)向下的合理化模式構(gòu)建

（一）增強(qiáng)預(yù)算管理人員的崗位意識(shí)

在企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門，應(yīng)內(nèi)生形成增強(qiáng)相關(guān)人員崗位意識(shí)的措施。措施應(yīng)包括兩個(gè)方面：激勵(lì)和約束。筆者不排除增強(qiáng)崗位意識(shí)培訓(xùn)的作用，但是為確保工作的順利開展仍在于一系列績(jī)效管理辦法的執(zhí)行。因此，建立激勵(lì)和約束機(jī)制將在激發(fā)和倒逼兩個(gè)方面，推動(dòng)人員與各部門的聯(lián)動(dòng)意識(shí)。這里筆者須指出，應(yīng)注意激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建原則，即應(yīng)在激勵(lì)兼容的原則下完成對(duì)激勵(lì)機(jī)制內(nèi)容的構(gòu)建。

（二）建立各部門聯(lián)動(dòng)下的協(xié)作機(jī)制

無(wú)論在資金預(yù)算期間還是在資金的使用過(guò)程中，僅靠財(cái)務(wù)管理部門的單向信息反饋是不行的。為此，應(yīng)建立各部門聯(lián)動(dòng)下的協(xié)作機(jī)制。機(jī)制包括：協(xié)作團(tuán)隊(duì)中的人員構(gòu)成、各人員的分工、各人員的功能定位等。結(jié)合目前的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)引入生產(chǎn)技術(shù)人員和市場(chǎng)推廣人員進(jìn)行協(xié)作團(tuán)隊(duì)。這樣一來(lái)，將提高資金預(yù)算的準(zhǔn)確性。但是，須明確界定他們的功能定位，一旦任務(wù)完成便隨即解散該團(tuán)隊(duì)。在針對(duì)資金使用環(huán)節(jié)而言，應(yīng)建立部門間的協(xié)作機(jī)制。

（三）引入合理有效的專家診斷平臺(tái)

如何提高資金的使用效益，不僅依賴于相關(guān)人員的責(zé)任意識(shí)，更需要在經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等學(xué)科指導(dǎo)下的資金使用途徑分析。然而，企業(yè)對(duì)于以上學(xué)科的人才普遍存在著短缺。因此，引入合理有效的專家診斷平臺(tái)，便成為克服短缺困境的方法。對(duì)于諸多大型企業(yè)可以采取“德爾菲法”；而對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)則可以借助咨詢機(jī)構(gòu)的資源，采取現(xiàn)場(chǎng)診斷的方式來(lái)進(jìn)行。

（四）根據(jù)目標(biāo)實(shí)施剛?cè)峒嫒莼芾?/h3>

上文提到了兩大目標(biāo)導(dǎo)向，其中面對(duì)近期目標(biāo)在全面預(yù)算管理中須以剛性化為主導(dǎo)；而對(duì)于遠(yuǎn)期目標(biāo)則需要更多的實(shí)施柔性化管理。具體而言，對(duì)于生產(chǎn)和銷售部門的預(yù)算管理應(yīng)采取剛性化；對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)部門應(yīng)使用柔性化管理。當(dāng)然，具體的界限則應(yīng)根據(jù)不同企業(yè)的戰(zhàn)略安排來(lái)確定。

五、小結(jié)

在工業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理缺位的情況下，關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級(jí)等內(nèi)涵式發(fā)展路徑仍將難以達(dá)成。由此可見，建立合理的全面預(yù)算管理模式，是促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展的根本保證。

通過(guò)圍繞著資金預(yù)算、資金使用、資金效益環(huán)節(jié)的現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)：因預(yù)算管理人員的崗位意識(shí)、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的組成形態(tài)、企業(yè)外部市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)演變等因素影響，直接降低了全面預(yù)算管理的質(zhì)量。為此，全面預(yù)算管理的合理化模式應(yīng)從：增強(qiáng)預(yù)算管理人員的崗位意識(shí)；建立各部門聯(lián)動(dòng)下的協(xié)作機(jī)制；引入合理有效的專家診斷平臺(tái)；根據(jù)目標(biāo)實(shí)施剛?cè)峒嫒莼芾淼确矫嬷帧?/p>