丁雪梅

隨著國家宏觀調(diào)控政策的持續(xù)收緊，房地產(chǎn)企業(yè)面臨的形勢(shì)越發(fā)嚴(yán)峻，資金緊張的矛盾日益突出，作為資金密集型企業(yè)，如何在調(diào)控壓力下健康持續(xù)發(fā)展，成了企業(yè)面臨的最大問題，因此，加強(qiáng)房地產(chǎn)集團(tuán)公司資金管理成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。

一、房地產(chǎn)集團(tuán)公司資金管理的特點(diǎn)

風(fēng)險(xiǎn)性：房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品為不動(dòng)產(chǎn)，變現(xiàn)能力較弱，回收周期較長(zhǎng)，從實(shí)物形態(tài)轉(zhuǎn)化為貨幣資金，受各種因素的影響較大，因此，資金的風(fēng)險(xiǎn)性很高。

復(fù)雜性：房地產(chǎn)開發(fā)是較為復(fù)雜的經(jīng)營活動(dòng)，受國家政策、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、文化、環(huán)境等因素的影響很大，開發(fā)資金運(yùn)作較其他行業(yè)相比更為復(fù)雜。

特殊性：房地產(chǎn)企業(yè)由于特有的行業(yè)特征決定了其經(jīng)營活動(dòng)中與各利益主體的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜、具有更多的特殊性，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)更大。

二、當(dāng)前房地產(chǎn)集團(tuán)公司資金管理中存在的主要問題

1.資產(chǎn)負(fù)債率偏高，過度負(fù)債經(jīng)營

房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率普遍很高，截至2011年第三季度末，108家上市房地產(chǎn)企業(yè)在宏觀調(diào)控政策的影響下，資產(chǎn)負(fù)債率平均已達(dá)到73%，而非上市公司的資產(chǎn)負(fù)債率將會(huì)更高，面臨著極大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。盡管利用負(fù)債資金可以發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的作用，但是負(fù)債經(jīng)營必須控制在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)，過高的負(fù)債率必然使得企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力降低，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。一旦資金來源出現(xiàn)問題，極易出現(xiàn)資金鏈斷裂，從而威脅到企業(yè)的正常生存與發(fā)展。

2.融資方式單一，償債壓力大

由于我國證監(jiān)會(huì)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)申請(qǐng)IPO有較為嚴(yán)格的規(guī)定，特別是近兩年國家監(jiān)管部門關(guān)閉了房地產(chǎn)企業(yè)上市的大門，使得房地產(chǎn)企業(yè)，特別是中小企業(yè)無法通過發(fā)行股票方式籌集資金。房地產(chǎn)企業(yè)的融資大部分來至于銀行信貸，融資結(jié)構(gòu)失衡。

3.資金管理不善，使用成本大幅提升

一些房地產(chǎn)企業(yè)管理人員資金管理意識(shí)淡薄，在企業(yè)的經(jīng)營管理中沒有樹立資金成本、資金時(shí)間價(jià)值等觀念，企業(yè)內(nèi)部資金管理的責(zé)任不明確，前期項(xiàng)目動(dòng)拆遷、項(xiàng)目規(guī)劃、施工質(zhì)量不過關(guān)等因素使得工期延長(zhǎng)，銷售又受到市場(chǎng)及營銷策略等因素的影響，這些因素都直接延長(zhǎng)了集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目投入資金的回收期，造成了開發(fā)項(xiàng)目資金使用成本的大幅上升。

4.投資行為盲目，資金沉淀嚴(yán)重

由于房地產(chǎn)企業(yè)投資周期長(zhǎng)，資金回籠慢，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大，一旦投資失誤就會(huì)造成嚴(yán)重的損失。部分房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)未來國家宏觀調(diào)控的力度估計(jì)不足，對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)估計(jì)過于樂觀，未能科學(xué)分析宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，沒有考慮到行業(yè)存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)，盲目投資大量買地，導(dǎo)致近幾年的經(jīng)營性現(xiàn)金流一直呈現(xiàn)為負(fù)值，同時(shí)受限購、限貸、房產(chǎn)稅等政策調(diào)控影響，房地產(chǎn)企業(yè)的存貨土地、房屋空置面積大幅攀升。資金使用成本不斷增加，給房地產(chǎn)企業(yè)的資金運(yùn)作和發(fā)展帶來了極為不利的影響。

5.資金管理方式存在問題

（1）普遍缺乏對(duì)資金集中管理模式

部分房地產(chǎn)集團(tuán)公司在資金的管理模式上采取了“集中管理，適當(dāng)分權(quán)”模式，但沒有系統(tǒng)的資金集中管理模式，因此，在資金的結(jié)算、調(diào)度及計(jì)劃控制方面的管理還相對(duì)不完善，不能及時(shí)掌握相關(guān)情況，導(dǎo)致集團(tuán)對(duì)資金的管理、調(diào)控被動(dòng)。

（2）銀行賬戶過于分散，資金使用效率低下

房地產(chǎn)企業(yè)由于行業(yè)的特點(diǎn)導(dǎo)致每個(gè)項(xiàng)目都在多個(gè)銀行開設(shè)賬戶，每個(gè)賬戶都留存一定的資金，造成集團(tuán)資金過于分散不能形成規(guī)模。據(jù)統(tǒng)計(jì)一些集團(tuán)旗下子公司設(shè)立的賬戶少則數(shù)百，多則上千，沒有發(fā)揮聚沙成塔的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，造成了資金的閑置浪費(fèi)，資金的管理運(yùn)營效率和使用效率較低。

三、強(qiáng)化房地產(chǎn)集團(tuán)公司資金管理的措施

1.拓寬融資渠道，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在當(dāng)前宏觀調(diào)控政策影響房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)實(shí)背景下，必須拓展融資渠道、樹立多元化融資的新思路，除了傳統(tǒng)的銀行融資渠道外，還可通過出售股權(quán)、發(fā)行公司債券、委托貸款、私募股權(quán)或是共同參股等辦法解決資金問題。有利于降低企業(yè)集團(tuán)單一融資的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。有利于優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，將資產(chǎn)負(fù)債率控制在合理的范圍內(nèi)，有利于企業(yè)控制資金成本。

2.加強(qiáng)資金的預(yù)算管理，提高資金使用效率

（1）強(qiáng)化資金預(yù)算管理制度。資金預(yù)算是資金管理的基礎(chǔ)，實(shí)行資金均衡、有效的運(yùn)用是集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和保障，是實(shí)現(xiàn)資金良性循環(huán)的首要環(huán)節(jié)。房地產(chǎn)集團(tuán)公司的資金預(yù)算應(yīng)根據(jù)由總到分、由下而上的原則，編制企業(yè)的年度、季度、月度的預(yù)算計(jì)劃，努力做到資金預(yù)算計(jì)劃的科學(xué)性、合理性、全面性。有利于集團(tuán)日常的資金控制，節(jié)約企業(yè)融資成本、資金閑置成本。避免盲目貸款和不合理存款等情況的發(fā)生。資金計(jì)劃一旦確定，資金活動(dòng)就應(yīng)該圍繞資金計(jì)劃全面展開。

（2）重視資金的風(fēng)險(xiǎn)管理，避免盲目投資。加強(qiáng)集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)管理，防范資金的使用風(fēng)險(xiǎn)、在途風(fēng)險(xiǎn)和或有風(fēng)險(xiǎn)。資金的使用風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)，它是一種事先可控制的風(fēng)險(xiǎn)，因此對(duì)此類風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)加強(qiáng)事先控制。加強(qiáng)對(duì)投資項(xiàng)目的可行性調(diào)查論證，項(xiàng)目評(píng)審做到科學(xué)化，專業(yè)化，盡量把預(yù)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率控制在最低程度。

3.減少存貨、盤活資產(chǎn)，增加資金流入

面對(duì)嚴(yán)峻的形勢(shì)，房地產(chǎn)集團(tuán)公司要順勢(shì)求變，學(xué)會(huì)在調(diào)控壓力下生存和發(fā)展，應(yīng)制定靈活的銷售政策，加快存量房的銷售，緩解資金壓力。滬上某國有房地產(chǎn)集團(tuán)公司早在2011年初已根據(jù)對(duì)國家政策和房地產(chǎn)市場(chǎng)變化趨勢(shì)的研判，及時(shí)果斷采取以價(jià)換量的營銷策略，率先降價(jià)，搶占市場(chǎng)先機(jī)，達(dá)到了快速回籠資金的目的緩解現(xiàn)金流短缺的壓力。

4.實(shí)行資金集中管理

對(duì)于房地產(chǎn)集團(tuán)公司而言，為加快資金的周轉(zhuǎn)，建立資金集中管理體系是一種有效的資金管理方法，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的資金結(jié)算中心、賦予合理的權(quán)限和責(zé)任。將集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)閑置和分散的資金集中起來，實(shí)行集團(tuán)資金統(tǒng)一調(diào)配和監(jiān)督使用。發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金聚集優(yōu)勢(shì)，提高資金使用效率，從而使房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)與發(fā)展得到有力的保證。

5.加強(qiáng)成本控制

房地產(chǎn)集團(tuán)公司是以一個(gè)個(gè)具體的項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)作的，項(xiàng)目既是企業(yè)利潤(rùn)中心也是其成本中心。首先必須加強(qiáng)所屬項(xiàng)目公司成本預(yù)算管理，對(duì)工程預(yù)決算進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，在確保工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上防止浪費(fèi)，嚴(yán)格按照工程預(yù)算支出，控制材料消耗。其次，要加強(qiáng)監(jiān)督，房地產(chǎn)集團(tuán)公司要完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，建立風(fēng)險(xiǎn)分析預(yù)警機(jī)制，強(qiáng)化意識(shí)，防范資金使用過程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，定期、不定期地對(duì)集團(tuán)所屬企業(yè)的資金使用情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算執(zhí)行過程中的深層次問題。加強(qiáng)應(yīng)收帳款、預(yù)付賬款等往來款項(xiàng)的動(dòng)態(tài)跟蹤管理，降低壞賬損失。建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，將集團(tuán)開發(fā)項(xiàng)目資金使用回籠速度同經(jīng)營者的業(yè)績(jī)考核相掛鉤，確保資金的安全和完整。