孫旖旎

一、EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）和BSC（平衡記分卡）結(jié)合的有效性

（一）EVA和BSC的共同點

1.價值目標(biāo)導(dǎo)向趨同。EVA最大的特點就是考慮了資本成本，彌補了傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的不足。它明確指明管理者在運用資本時必須為資本付費，資本的機(jī)會成本為投資者將其投資于公司的資本投資于其它資產(chǎn)所能夠獲得的收益。BSC在業(yè)績評價指標(biāo)體系中引入了非財務(wù)指標(biāo)，將所有重要的業(yè)績評價指標(biāo)放在一起考慮，使管理者能夠注意到企業(yè)一方面的改進(jìn)是否是以犧牲另一方面為代價，從而避免了次優(yōu)化行為。

2.全員、全方位、全過程管理的理念趨同。EVA原理認(rèn)為，企業(yè)的研究開發(fā)和戰(zhàn)略并購能夠為企業(yè)帶來未來的收益，這些支出應(yīng)該予以資本化。因此EVA不鼓勵以犧牲長期利益為代價換取短期的業(yè)績，鼓勵企業(yè)投資于研究開發(fā)、人力資源等能給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)利益的項目。BSC方法引入了學(xué)習(xí)和成長等方面的指標(biāo)，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為現(xiàn)實的目標(biāo)。同時，BSC方法引入說明財務(wù)、流程、顧客、學(xué)習(xí)和成長、可持續(xù)發(fā)展五個流程，從而使公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。

3.要求輔之以好的薪酬激勵制度趨同。EVA和BSC都有助于加強(qiáng)公司的治理機(jī)制，由于EVA較傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)更真實地反映了企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)業(yè)績，股東可以運用EVA有效地監(jiān)督和激勵公司的管理層，管理層也可以運用EVA制定經(jīng)營者和員工的激勵和報酬體系。而BSC用多維度的指標(biāo)指明了公司的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景，以及員工應(yīng)在哪些方面努力才能達(dá)到公司的目標(biāo)。

（二）EVA和BSC的不同點

1.理論基礎(chǔ)和目標(biāo)導(dǎo)向不同。EVA以財務(wù)管理理論為基礎(chǔ)，對其產(chǎn)生直接影響的理論包括資本成本理論、代理理論、價值管理理論，EVA認(rèn)定的是單一目標(biāo)，它以股東財富最大化為企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)，認(rèn)為企業(yè)是屬于股東的。BSC的理論基礎(chǔ)則包含了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論和核心競爭能力理論，BSC堅持多元目標(biāo)，認(rèn)為企業(yè)是其利益相關(guān)者的，它以企業(yè)價值最大化作為企業(yè)目標(biāo)，試圖在企業(yè)的各利益相關(guān)者之間達(dá)到一種平衡。

2.評價指標(biāo)不同。在指標(biāo)的設(shè)計方面，EVA依賴的是財務(wù)模型的計算，它將現(xiàn)金流量和資本成本的計算納入模型之中來揭示企業(yè)的全要素生產(chǎn)率，在對企業(yè)價值創(chuàng)造的揭示上體現(xiàn)為單一的綜合性業(yè)績指標(biāo)。也正因為EVA采用的是單一評價標(biāo)準(zhǔn)，從而回避了業(yè)績評價系統(tǒng)中最為困難的權(quán)重問題。而BSC通過顧客、內(nèi)部流程過程、學(xué)習(xí)和成長、可持續(xù)發(fā)展方面的業(yè)績評價指標(biāo)來補充傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，更強(qiáng)調(diào)無形資產(chǎn)在企業(yè)業(yè)績提高上的重要作用，其評價指標(biāo)根源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要。一般BSC要使用十幾個或更多的評價指標(biāo)，因此對于指標(biāo)權(quán)重的確定問題無法回避。

3.激勵機(jī)制不同。EVA在激勵機(jī)制方面設(shè)計了一套獨特的薪酬激勵制度：以EVA作為業(yè)績評價指標(biāo)，以長期計劃作為評價標(biāo)準(zhǔn)，明確獎金計算方法，獎金上不封頂、下不保底，設(shè)立獎金銀行對獎金的發(fā)放予以調(diào)整，只有當(dāng)企業(yè)的未來發(fā)展證明員工的行動與企業(yè)長期目標(biāo)一致時，才兌現(xiàn)獎金。而BSC在激勵制度的設(shè)計中，一方面強(qiáng)調(diào)非財務(wù)指標(biāo)對短期行為的糾正，另一方面強(qiáng)調(diào)評價標(biāo)準(zhǔn)對于資源分配、企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的作用。與EVA相比，BSC沒有明確給出業(yè)績評價與薪酬激勵制度之間的聯(lián)系。

4.企業(yè)成長動因和資本觀念不同。從EVA的財務(wù)模型可以看出，企業(yè)的未來成長和價值創(chuàng)造是對過去和現(xiàn)在的收入、成本與資本結(jié)構(gòu)的反映。盡管EVA也對商譽等進(jìn)行計量，但其總體上認(rèn)為財務(wù)資本是企業(yè)的成長動因。在資本觀念上，它將實物資本當(dāng)作一種具有使用壽命、價值隨折舊或攤銷而減少的實物存量，而將智力資本或無形資產(chǎn)視為一種剩余。BSC則認(rèn)為企業(yè)長期發(fā)展的根本動因是企業(yè)的核心能力，將資本當(dāng)作一種過程，通過對各種資本的合理配置，企業(yè)的無形資產(chǎn)會隨著不斷的重復(fù)使用而增值，并提高實物資本的生產(chǎn)率。

5.作用機(jī)制不同。EVA系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是EVA業(yè)績指標(biāo)的引導(dǎo)性作用，經(jīng)理做出決策的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)是項目投資后能否產(chǎn)生正的EVA，因此EVA采取的是一種結(jié)果驅(qū)動過程的作用機(jī)制。而BSC體現(xiàn)的是一種過程驅(qū)動結(jié)果的作用機(jī)制，它將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各年度的預(yù)算目標(biāo)，并用因果關(guān)系將五個方面的業(yè)績指標(biāo)聯(lián)系起來，通過建立短期的財務(wù)和非財務(wù)評價手段來逐年審議戰(zhàn)略計劃的實施狀況。而對于因果關(guān)系存在的滯后特性，BSC則是通過建立有效的戰(zhàn)略反饋機(jī)制來對因果關(guān)系進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整。

6.對信息系統(tǒng)的要求不同。EVA的調(diào)整計算依據(jù)的是公司的財務(wù)會計數(shù)據(jù)，這就保證了評價數(shù)據(jù)的易獲得性。而BSC引入了非財務(wù)指標(biāo)，其要求的信息超出了會計信息系統(tǒng)的范圍，尤其是市場占有率、顧客滿意度等外部數(shù)據(jù)的獲得更對企業(yè)的管理信息系統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)。

二、BSC（平衡記分卡）和ABCM（作業(yè)成本管理法）結(jié)合的有效性

ABCM法是以為產(chǎn)品和顧客所提供的服務(wù)數(shù)量不同為標(biāo)準(zhǔn)，分配間接制造費用的管理模型。它改進(jìn)了傳統(tǒng)成本分配方法采用僅以數(shù)量作為分配基礎(chǔ)的弱點，根據(jù)資源消耗與成本對象之間的因果關(guān)系進(jìn)行分配，從而得到更加精確的產(chǎn)品成本。ABCM模型要進(jìn)行兩個階段的配比：

第一階段，將企業(yè)所消耗的制造費用通過資源動因分配到作業(yè)，形成作業(yè)的成本；然后，再將作業(yè)的成本通過作業(yè)成本動因分配到成本對象，形成成本對象的成本。將消耗的資源分配到作業(yè)中，正是BSC和ABCM的關(guān)聯(lián)所在。這種關(guān)聯(lián)性體現(xiàn)在BSC的財務(wù)、流程和環(huán)境視角方面。ABCM法能更合理地將制造間接費用分配到產(chǎn)品和服務(wù)中，使合理的原價計算成為可能。同時作業(yè)成本管理和流程價值分析為計量和追蹤流程成本提供了便利。對BSC而言，采用ABCM不僅提高了財務(wù)方面關(guān)聯(lián)信息的精確度，而且也為在內(nèi)部業(yè)務(wù)活動中采用ABCM、進(jìn)行成本降低活動、提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等提供了保障，這正是ABCM與BSC有機(jī)結(jié)合的意義所在。

第二階段，按作業(yè)將產(chǎn)品和服務(wù)所消耗的資源與顧客相連結(jié)。ABCM是評估顧客盈利能力的一個重要工具，這一過程可以明確為顧客提供各種產(chǎn)品和服務(wù)的相對收益率，明確為哪些顧客創(chuàng)造的價值最多。這就引導(dǎo)出BSC又與ABCM的連結(jié)。怎樣從顧客的角度開展作業(yè)，滿足顧客需求，應(yīng)成為管理層首先考慮的問題。顧客關(guān)心四方面的問題：時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。企業(yè)應(yīng)明確各項作業(yè)所應(yīng)達(dá)到的這些目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化成具體的測量指標(biāo)。以顧客為核心所設(shè)計的BSC包括以下五個方面：市場份額、顧客的認(rèn)知度、顧客的保留率、顧客滿意度和顧客獲利能力。因為從滿足、愛好自己企業(yè)產(chǎn)品的顧客那兒獲取收益，是企業(yè)的最終追求。

三、現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價理論體系的構(gòu)建

BSC法是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而采用的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，它將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐徽讟I(yè)績評價體系，其基本框架分為五個方面——財務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)和成長、可持續(xù)發(fā)展（環(huán)境視角）。而EVA法是站在股東立場，以創(chuàng)造企業(yè)價值為目標(biāo)。ABCM法是通過測定成本原價，為分析和改善產(chǎn)品戰(zhàn)略所提供的評價體系。將BSC與EVA、ABCM法進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，構(gòu)建出現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價理論體系：首先，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略編制平衡計分卡，并依據(jù)平衡計分卡編制作業(yè)成本戰(zhàn)略預(yù)算，即可實施作業(yè)成本戰(zhàn)略預(yù)算管理。在平衡計分卡的財務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)和成長、環(huán)境視角方面的基礎(chǔ)上，選擇提高業(yè)績目標(biāo)的先行指標(biāo)、緩行指標(biāo)。針對顧客方面、企業(yè)內(nèi)部流程管理以及可持續(xù)發(fā)展方面，采用ABCM法進(jìn)行資源整合優(yōu)化和作業(yè)改善優(yōu)化，從而獲得收益性的改善，使提高企業(yè)競爭力得以實現(xiàn)；而對財務(wù)視角來講，要選擇恰當(dāng)?shù)臉I(yè)績指標(biāo)，并與EVA結(jié)合，來進(jìn)行財務(wù)評價。