康秀梅

目前，我國企業(yè)集團化的熱潮方興未艾。在這股集團化的浪潮中，企業(yè)集團通過成立專門的財務結(jié)算中心的方式來強化集團的財務管理。財務結(jié)算中心是一種新型的資金管理制度，最早出現(xiàn)于20世紀80年代中期。它的基本模式是:企業(yè)集團總部設(shè)立專門的財務結(jié)算中心，集中統(tǒng)一管理整個企業(yè)集團的資金，包括統(tǒng)一對外籌資、統(tǒng)一調(diào)度和使用資金；集團內(nèi)部各單位有償使用資金，在結(jié)算中心存款和借款，并通過結(jié)算中心對外辦理資金結(jié)算業(yè)務等。實踐證明，企業(yè)集團采用財務結(jié)算中心這種模式可以從集團的整體利益出發(fā)，充分利用資金籌集使用上的時間差、空間差做適當?shù)馁Y金調(diào)配，使資源配置得以最優(yōu)化，是強化企業(yè)集團財務管理的一種有效手段。但是，在實際操作過程中，也存在不少問題，本文將對企業(yè)集團財務結(jié)算中心存在的問題、原因及解決措施進行探討。

一、我國企業(yè)集團財務結(jié)算中心存在的問題

（一）內(nèi)部監(jiān)控薄弱

財務結(jié)算中心在企業(yè)集團中不僅要完成各成員企業(yè)的資金結(jié)算，還要在企業(yè)集團的經(jīng)營管理中扮演一個重要角色，那就是為集團企業(yè)的管理決策提供相關(guān)、有用的信息。財務結(jié)算中心需要具備銀行金融管理和企業(yè)資金管理的雙重職能，監(jiān)控集團內(nèi)部資金、提高企業(yè)資金的調(diào)動和利用的效率、確保資金的安全。但是，目前大多數(shù)企業(yè)集團所建立的財務結(jié)算中心，管理制度不夠完善，對各成員企業(yè)的進出資金缺乏監(jiān)控力度，對各企業(yè)到底有多少閑置資金掌握不足，信息溝通不暢，無法對企業(yè)集團內(nèi)部單位資金進行調(diào)度和監(jiān)督，使資金的利用效率低下。

（二）內(nèi)部資金分配不合理

財務結(jié)算中心在合作銀行以企業(yè)集團的的名義開立統(tǒng)一的結(jié)算賬戶，與開戶銀行建立業(yè)務收支往來關(guān)系，再給企業(yè)集團各成員開立內(nèi)部結(jié)算賬戶，以此建立雙方業(yè)務往來關(guān)系，并分別進行資金收支的明細分類核算。這樣，集團內(nèi)各企業(yè)不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，由財務結(jié)算中心對企業(yè)集團的內(nèi)部資金進行分配。財務結(jié)算中心在內(nèi)部進行資金分配的時候容易受到各種干擾因素，不能形成公平合理的內(nèi)部市場競爭環(huán)境。集團內(nèi)部企業(yè)從財務結(jié)算中心借款既不用擔保，也不用抵押。當貸款單位資金周轉(zhuǎn)不靈、經(jīng)營狀況不好而致使財務結(jié)算中心資金回籠困難時，就會影響到存款單位的正常需要，形成不合理的內(nèi)部資金分配環(huán)境。

（三）財務結(jié)算中心風險較大

財務結(jié)算中心規(guī)模不大，業(yè)務范圍主要限定在企業(yè)集團內(nèi)部，風險過于集中，應變能力差。雖然資金結(jié)算中心可以向企業(yè)集團內(nèi)部各單位發(fā)放貸款，但其融資范圍較為狹窄，不能像財務公司那樣對外擁有融資、中介、投資等功能，又沒有嚴格的資金監(jiān)管程序，因此，它的財源有限、財務薄弱、安全性差，如果再發(fā)生發(fā)放信貸審批不嚴、控制不力或者資金回籠不及時的情況，將會影響資金結(jié)算中心的正常結(jié)算業(yè)務。

二、企業(yè)集團財務結(jié)算中心問題的原因分析

（一）組織結(jié)構(gòu)復雜，小集體利益影響集團資金效益

我國大部分企業(yè)集團成員企業(yè)較多，地域分布廣泛，組織結(jié)構(gòu)復雜，管理鏈條長，不易實現(xiàn)統(tǒng)一的管理。企業(yè)集團下屬的機構(gòu)實行的是內(nèi)部獨立核算或者是獨立核算的法人實體，這就造成部分下屬機構(gòu)為了追逐小集體利益而違背企業(yè)集團資金集中管理的要求。再加之財務結(jié)算中心未形成像外部銀行的風險管理機制，在貸款前和放貸后都缺乏有效的監(jiān)控措施，無法掌握集團內(nèi)部各級企業(yè)的資金運作，不能夠確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，為企業(yè)集團的整體運作埋下隱患。

（二）行政干預較多

企業(yè)集團財務的結(jié)算中心作為直屬職能部門，在放貸時容易受制于集團的領(lǐng)導層，有時會只考慮下屬企業(yè)對資金的急需情況，而很少考慮其資產(chǎn)狀況、貸款用途和效益回報等。當借款企業(yè)經(jīng)營不善，無力償還借款時，也同樣會遇到員工抵制和高層領(lǐng)導說情的阻力，財務結(jié)算中心根本無法追回借款本息。企業(yè)集團最高管理層僅把資金結(jié)算中心看作是調(diào)劑下屬企業(yè)資金余缺的手段，而不是把它作為有效提高企業(yè)整體財務運作效率的重要部門，對其進行過多的行政干預，造成財務結(jié)算中心缺乏獨立性，無法按照正常的規(guī)程調(diào)配集團企業(yè)內(nèi)部資金。

（三）缺乏對財務結(jié)算中心的監(jiān)督與評價

企業(yè)集團把財務結(jié)算中心當做集團的內(nèi)部銀行，對其缺乏規(guī)范管理，沒有建立起科學的資金運行機制，無法對其進行有效的監(jiān)督與評價，造成違規(guī)操作時有發(fā)生，企業(yè)內(nèi)部債權(quán)關(guān)系不清，給企業(yè)集團的運轉(zhuǎn)帶來巨大隱患。另外，財務結(jié)算中心業(yè)務人員素質(zhì)不高，對金融知識尤其是防范金融風險的知識了解不多，不善于運用金融工具進行經(jīng)營和保護自己，潛在的資金損失風險很大。

三、解決企業(yè)集團財務結(jié)算中心問題的對策

（一）規(guī)范企業(yè)集團組織建設(shè)，強化內(nèi)部信貸管理

企業(yè)集團應規(guī)范組織建設(shè)，加強內(nèi)部監(jiān)控作用，嚴格按企業(yè)集團內(nèi)部資金調(diào)度的權(quán)限和程序，加強資金管理，使得各成員企業(yè)的資金收付都通過資金結(jié)算中心辦理。強化集團內(nèi)部信貸管理，將各成員企業(yè)的資金運作完全置于集團總部的監(jiān)控之下，提高資金利用效率，并通過結(jié)算中心提供的信息資源為企業(yè)經(jīng)營提供決策服務。資金結(jié)算中心對各企業(yè)進出資金的合規(guī)性、安全性和效益性進行嚴格的審查，對資金的流向、使用要加以監(jiān)控，核對相應的計劃、合同，確保資金合理使用，形成企業(yè)集團結(jié)算資金的良性循環(huán)。

（二）減少行政干預，加強對集團資金的計劃管理

企業(yè)集團最高管理層應把財務結(jié)算中心定位為有效提高企業(yè)整體財務運作效率的重要部門，逐步減少行政干預，完善資金結(jié)算中心相對獨立的決策權(quán)，滿足內(nèi)部各類企業(yè)的發(fā)展目標，即既能鼓勵經(jīng)營良好的內(nèi)部企業(yè)繼續(xù)提高經(jīng)濟效益，又能幫助虧損的內(nèi)部企業(yè)渡過難關(guān)。資金結(jié)算中心要根據(jù)集團成員企業(yè)的日常資金需求，合理確定企業(yè)集團資金的籌措總量和資金調(diào)度平衡量，按月度、季度和年度編制使用計劃，對集團資金實行統(tǒng)一籌措、運用、調(diào)節(jié)和管理，合理分配企業(yè)集團內(nèi)部資金，促進內(nèi)部企業(yè)單位的公平競爭。

（三）加強對財務結(jié)算中心的管理，逐步提高從業(yè)人員素質(zhì)

財務結(jié)算中心具有管理經(jīng)營資金的職能，是企業(yè)集團所屬非法人獨立核算單位，企業(yè)集團應加強對財務結(jié)算中心的規(guī)范管理，做到責、權(quán)、利相結(jié)合，保證其科學運作、及時準確結(jié)算。建立日常監(jiān)督制度，檢查財務結(jié)算中心在制定和執(zhí)行業(yè)務程序中是否存在缺陷或有待改進的方面，規(guī)避潛在資金風險。對財務結(jié)算中心的業(yè)績考核不僅要注重其資金管理調(diào)度的經(jīng)濟效益指標，還應當注重其內(nèi)部服務的效益與質(zhì)量，切實提高財務結(jié)算中心的工作水平。另外還應加強財務結(jié)算中心從業(yè)人員崗前培訓和崗后繼續(xù)教育，提高其業(yè)務素質(zhì)，簡化財務結(jié)算各項手續(xù)，改善其服務質(zhì)量，保證企業(yè)集團資金管理目標的順利實現(xiàn)。