陸 松

一、民營企業(yè)集團資金管理現(xiàn)狀

目前我國民營企業(yè)財務(wù)控制存在的突出問題有:一是企業(yè)集團資金集中化不高，內(nèi)部資金配置效率低下，整體管控協(xié)調(diào)能力較差，因現(xiàn)金流問題而破產(chǎn)的不在少數(shù)；二是沒有建立完善的信用管理體制，導(dǎo)致缺乏資金使用情況的分析反饋；三是財務(wù)預(yù)算控制不完備，缺乏信用記錄的不斷完善。

二、現(xiàn)有財務(wù)集權(quán)管理模式的優(yōu)勢與局限性

（一）優(yōu)勢分析

對于集團而言，能夠站在集團的戰(zhàn)略高度制定政策，政策的落實過程中能統(tǒng)一指揮，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；能夠?qū)崿F(xiàn)集團財務(wù)資源的合理配置與迅速調(diào)度，進而有效控制財務(wù)風(fēng)險；能夠及時掌握子公司的情況，對重點業(yè)務(wù)集中優(yōu)勢資源進行管理，從而降低集團的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

（二）局限性分析

1.資金管理各自為政，缺少管理體系

除了集團的資金相對集中外，集團其他成員單位的資金分散在不同的銀行賬戶中。一方面某些成員單位有大量的閑置資金沉淀在銀行，另一方面部分成員單位資金緊缺，需要大量貸款，形成“存貸雙高”局面；一方面某些成員單位融資能力強，授信額度高，另一方面某些成員單位融資能力低，企業(yè)發(fā)展受到限制。集權(quán)管理帶來的一個負面影響體現(xiàn)在子公司經(jīng)營者的管理主動性、積極性、創(chuàng)造性被壓抑，財務(wù)管理會產(chǎn)生對總部的依賴性，部分成員單位在資金的運營上缺乏有效創(chuàng)新。資金集中管理體系的缺失，已成為集中管理不能充分發(fā)揮作用的一個瓶頸。

2.預(yù)算管理薄弱，資金集中度不高

傳統(tǒng)的管理模式在民營企業(yè)集團中仍占據(jù)主導(dǎo)地位，經(jīng)營指標是集團考核子公司業(yè)績的主要手段。由于缺乏完善的資金預(yù)算，資金使用的計劃性存在許多不可控因素。子公司什么時候需要資金，需要多少資金，集團不能準確預(yù)計。由于沒有資金集中管理系統(tǒng)，各子公司銀行賬戶多少都有沉淀資金，資金集中度不高。

3.信息的收集整理以及數(shù)據(jù)的分析利用集成度不高

集團內(nèi)部存在各式各樣的信息系統(tǒng)，財務(wù)的、業(yè)務(wù)的、綜合管理的、人力資源的等等，每個系統(tǒng)中都有大量的信息，但在對一些重點問題進行分析時，仍存在信息不全、數(shù)據(jù)無法提供的情況。管理者對內(nèi)部情況的掌握，還要依靠看報表、聽匯報的傳統(tǒng)方式進行。信息的不集成以及傳遞中的滯后性、失真性都給決策帶來了障礙。

4.結(jié)算手段傳統(tǒng)，核算軟件不統(tǒng)一

一些集團每天有上百筆資金收支，仍然依靠人工跑銀行送單的方式進行，既費時又費力。會計核算方面，目前，由于會計核算軟件和會計科目的使用各異，使得數(shù)據(jù)匯總難度大，影響了信息反饋的及時性。

三、資金集中管理的意義

首先，實現(xiàn)資金集中管理，從本質(zhì)上分析，是企業(yè)通過結(jié)算中心、財務(wù)公司等模式，履行了銀行專有的投融資職能，是企業(yè)與銀行之間的一次博弈。集團資金集中管理后，集團內(nèi)部成員企業(yè)間的投融資變得更加簡單，資金結(jié)余的企業(yè)只需將其在集團結(jié)算中心的活期存款轉(zhuǎn)為長度相當于其資金閑置期間的定期存款，而資金緊張的成員企業(yè)只需向結(jié)算中心申請一筆內(nèi)部企業(yè)貸款，通過集團結(jié)算中心的日常業(yè)務(wù)即可處理，無需再履行類似外貸的繁瑣手續(xù)，提高了集團整體收益。

其次，資金集中管理，從管理理念上分析，有利于企業(yè)進一步解放思想，推動財務(wù)管理走向財務(wù)經(jīng)營，分擔經(jīng)營增長壓力。

最后，企業(yè)資金集中管理，從技術(shù)層面分析，是利用現(xiàn)有資源，進入全新市場，因此對資金使用風(fēng)險的測評和防范非常重要。

四、資金集中管理的措施——資金管理中心的構(gòu)建

（一）資金集中管理的模式選擇

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式

在該模式下成員單位不單設(shè)財務(wù)部，成員單位沒有二級賬戶，資金由集團統(tǒng)一審核支付，具有集團全面控制，成員單位積極性靈活性差，整體效率不高的特點。適用于集團總部管理同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構(gòu)

2.備用金模式

在該模式下成員單位不單設(shè)財務(wù)部，成員單位有二級賬戶，資金由集團統(tǒng)一審核支付，具有一定靈活性，但總體效率仍不高。適用于集團總部管理同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構(gòu)

3.結(jié)算中心模式

成員單位有自身財務(wù)部，成員單位有二級帳賬戶，可由成員單位自行審核，成員單位有財務(wù)管理權(quán)，收支兩條線管理可真實反映財務(wù)狀況，有利于提高資金效率、降低資金成本、減少財務(wù)風(fēng)險。結(jié)算中心模式適用于成長速度較快的中大型企業(yè)集團。

（二）加強民營企業(yè)集團資金管理中心的角色及功能分析

民營集團通過成立資金管理中心行使結(jié)算中心職能，資金管理中心是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的用于為成員單位辦理現(xiàn)金收付、往來結(jié)算和存貸款業(yè)務(wù)管理的專門機構(gòu)，它不是一個獨立核算、自付盈虧的經(jīng)濟實體，也不同于財務(wù)公司的以盈利為目的的運作模式，而只是一個為集團下屬公司提供金融服務(wù)的職能部門，其主要職責是集中集團資金優(yōu)勢，加快資金周轉(zhuǎn)，防范資金風(fēng)險，降低資金成本等。

民營集團的資金管理中心運作中有以下特點:一是各個集團成員公司有自己的財務(wù)部門，有獨立的賬號，進行獨立核算，存款有息、用款付息。二是實行收支兩條線管理，成員單位開立收入戶、支出戶，收入戶每天的資金余額定時上收到資金中心總賬戶，支出戶預(yù)先設(shè)定限額，中心總賬戶視余額情況補足支出戶限額資金，或?qū)⒊鱿揞~部分的資金上收。三是成員單位限額內(nèi)的資金結(jié)算自行辦理，不需通過資金管理中心審批。四是中心統(tǒng)一管理資金計劃、籌融資和投資業(yè)務(wù)。

（三）提高民營集團企業(yè)資金集中管理的創(chuàng)新理念

財務(wù)制度創(chuàng)新。要建立科學(xué)高效的投融資決策制度，體現(xiàn)資金集中管理理念，提高投資效益；要建立有效的風(fēng)險控制制度，有效規(guī)避風(fēng)險；要建立適應(yīng)集團化管理特點的財權(quán)和產(chǎn)權(quán)制度；要建立合理明晰的業(yè)績評價和激勵制度，調(diào)動各方面的積極性和創(chuàng)造性。

管理手段和方法創(chuàng)新。要建立以集團公司本部為中心，以預(yù)算管理為龍頭，覆蓋所有經(jīng)營業(yè)務(wù)多功能的財務(wù)管理信息系統(tǒng)，要注重引入財務(wù)管理模型進行決策分析，把握經(jīng)濟行為的規(guī)律性。

財會人員知識結(jié)構(gòu)要創(chuàng)新。財務(wù)管理創(chuàng)新要求財會人員要具備知識更新能力，注重提高溝通協(xié)調(diào)能力，善于處理集團內(nèi)部不同成員企業(yè)間的利益關(guān)系。

[1]財政部.會計工作基礎(chǔ)規(guī)范，1996.6.

[2]周殿林.企業(yè)集團資金集中管理模式研究，2004.11.

[3]劉濤.我國企業(yè)集團財務(wù)預(yù)算及資金集中管理有關(guān)問題研究，2005.10.

[4]張斌.企業(yè)集團實行資金集中管理的必要性分析，2009.10.