中小民營企業(yè)薪酬體系優(yōu)化策略問題探析

高 虹

（寧夏天地奔牛銀起設備有限公司 寧夏 銀川 750021）

0 引言

薪酬制度是人力資源管理中一個永恒的難題。企業(yè)的薪酬體系是企業(yè)吸引人才，激勵人才和留住人才的關鍵。如何建立具有競爭力、激勵性的有效薪酬體系，是企業(yè)面臨的重要課題，民營企業(yè)的薪酬問題尤為突出。

1 推進產(chǎn)權(quán)多元化，規(guī)范中小民營企業(yè)薪酬體系設計及管理

民營企業(yè)發(fā)展到相當規(guī)模后，實行產(chǎn)權(quán)多元化勢在必行。 這是企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟規(guī)律的客觀要求， 也是消除對個人和家族的依賴性、降低企業(yè)決策隨意性和經(jīng)營風險，使企業(yè)的薪酬決策處于監(jiān)督之下的必然要求。我國民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化有多條途徑：其一，是引進職工和其他社會公眾持股。 其二，是引進其他企業(yè)機構(gòu)投資參股。 其三，是公開上市。 民營企業(yè)要取得公開上市資格還存在種種限制，對于大多數(shù)中小民營企業(yè)來說，還有相當困難。所以，中小民營企業(yè)在實施產(chǎn)權(quán)多元化改革過程中，可采取前兩種途徑。通過實現(xiàn)民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)的多元化，強化其社會監(jiān)督職能。 在引進職工和其他社會公眾持股時，可采取向企業(yè)員工轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)、推行生產(chǎn)要素股份化的方式，采用技術入股、年功入股、績效獎勵投資入股、經(jīng)營管理著股票期權(quán)入股等多種形式，形成利益共同體，既能留住企業(yè)人才，又能引進企業(yè)外人才。在引進其他企業(yè)機構(gòu)投資參股時，應結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，實行強強聯(lián)合或優(yōu)勢互補。中小民營企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)多元化的方式，一方面，為規(guī)范薪酬管理創(chuàng)造良好的條件；另一方面，也為企業(yè)做大做強奠定堅實的基礎。

2 將薪酬管理提升到“人力資本運營”的戰(zhàn)略高度

民營企業(yè)要想提高薪酬管理水平， 就必須在觀念上有所突破，必須樹立人才資源是企業(yè)第一資源、 人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。知識經(jīng)濟時代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經(jīng)濟增長和企業(yè)價值增值的重要因素。薪酬管理在企業(yè)人力資本運營中占有及其重要的地位。 民營企業(yè)應充分認識到人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，強調(diào)勞資雙方之間的利潤分享，將企業(yè)利潤的一部分用于員工的獎勵，設置員工年度獎勵計劃。對于高級管理者，企業(yè)核心技術骨干可設置股權(quán)、虛擬股票等激勵手段，讓其參與公司經(jīng)營管理和利潤分配，將員工利益和企業(yè)利益緊密結(jié)合，這就是民營企業(yè)通過薪酬管理這個紐帶，把人力資本股權(quán)化理念在企業(yè)人力資本運營中的集中體現(xiàn)。 民營企業(yè)當務之急是要樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念，盡快從傳統(tǒng)工資管理向現(xiàn)代薪酬管理轉(zhuǎn)變，從收入分配制度向人力資源投資理念轉(zhuǎn)變，建立民營企業(yè)人力資本運營機制。

3 轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營理念，弱化家族式管理

成長中的中小民營企業(yè)要眼光長遠，逐步摒棄家族式的封閉經(jīng)營模式，樹立企業(yè)經(jīng)營理念，弱化家族式管理，實現(xiàn)管理的社會化和專業(yè)化。 觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū)，中小民營企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū)，首先必須從觀念上突破。企業(yè)領導者應該學習掌握薪酬理論、薪酬設計、薪酬政策、薪酬體系的有關知識和國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)薪酬管理的先進經(jīng)驗及方法，樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念，改變“我付錢，你干活”的薪酬支付觀念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理即從收入分配制度向人力資源投資理念轉(zhuǎn)變。民營企業(yè)必須理順企業(yè)內(nèi)部關系，改變家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)科學、規(guī)范的薪酬管理，特別要在員工招聘、培訓、績效考核、薪酬支付等方面形成規(guī)范的規(guī)章制度。

4 薪酬體系設計要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合

薪酬上的戰(zhàn)略導向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。美國有學者認為薪酬戰(zhàn)略與公司轉(zhuǎn)型和公司戰(zhàn)略是密切相關的，具有不同特征、處于不同發(fā)展階段的企業(yè)應實施不同的薪酬戰(zhàn)略。 增長型的企業(yè)應采用靈活的薪酬設計，重視高水平的激勵，保持市場競爭力，激勵報酬更重視長期導向；盈利性的企業(yè)應采用多種激勵手段并存的混合支付方式，實施穩(wěn)健的長期激勵計劃，薪酬總體水平保持適度的市場競爭力；成熟型的企業(yè)，報酬設計方面應注意控制成本，薪酬水平的定位通常低于或跟隨市場的平均工資水平， 以短期目標的實現(xiàn)為激勵重點，減少長期激勵。 這一理論對于民營企業(yè)薪酬管理體系的制定具有重要的指導意義，民營企業(yè)要以自身的經(jīng)營戰(zhàn)略為導向，構(gòu)建并能支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬管理體系。

5 薪酬體系設計要建立科學的人力資本績效考核機制

在人力資本績效考核中，要確定科學的評價體系和指標，可以通過以下幾個方面來建立：首先，是利潤指標，這是考核人力資本績效的主要標志之一。 一般來說，人力資本的經(jīng)營才能和工作態(tài)度與企業(yè)的利潤成正比關系。其次，是市場占有率，這一指標體現(xiàn)了產(chǎn)品在市場上的綜合競爭力和獲利能力，市場占有率越高，說明該產(chǎn)品在市場上的競爭力越強，企業(yè)的投資收益就越大，一些企業(yè)人力資本為了企業(yè)的長遠利益可能在短期內(nèi)追求一種適度利潤，而保持盡可能大的市場占有率，這對企業(yè)長期發(fā)展極為有利，因此市場占有率應該是績效評價體系中的重要部分；第三，是資產(chǎn)保值增值指標，這是為了彌補利潤指標的不足而設立的一項顯示企業(yè)效益狀況的指標，也是反映民營企業(yè)人力資本對企業(yè)貢獻的指標。民營企業(yè)人力資本的工作績效考核應該從不同的角度，使用多元化的指標，以保證考核的客觀性、科學性和合理性，同時，在工作中要經(jīng)常的反思和總結(jié)，不斷修改完善績效指標，以求其最科學合理。

6 薪酬體系設計要以程序公平公正作為基礎

民營企業(yè)薪酬制度的建立要本著公平公正的原則，公平理論發(fā)展的初期階段著眼于分配的結(jié)果性公平，即個人間可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。但后來人們發(fā)現(xiàn)，這種公平理論存在著明顯的缺陷，即其著重強調(diào)報酬分配的結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。于是開始有人提出了程序性公平的概念，認為報酬的結(jié)果和程序性因素交互作用可能導致人們的不公平感。 在薪酬的管理中，關注的重點也集中在橫向同等級不同崗位上的公平性和縱向不同等級的公平性等。除了重視外部勞動力市場的價格外，重視內(nèi)部薪酬的設計程序，才是保證薪酬公平性的根本。 在薪酬設計中許多企業(yè)參考外部競爭對手的水平，這當然是一種辦法，但是并不能保證一定適合自己，而按程序設計的薪酬等級和水平將更適合企業(yè)自身的情況。

7 薪酬設計科學化，薪酬計量方法多樣化

民營企業(yè)管理者應多學習國內(nèi)外先進的薪酬管理理念，掌握最前沿的薪酬管理理論，并能結(jié)合企業(yè)實際，采用多樣的薪酬計量方法，使薪酬設計科學化、規(guī)范化。當在一般條件差別不大的情況下，員工的薪酬設計較為簡單，但在現(xiàn)實生活中，影響員工績效的所有外在條件不可能完全相同。 如果不考慮其他相關因素的影響，對員工的薪酬仍然簡單界定，必然要觸犯公平的原則。因此，一定要根據(jù)實際情況制定多樣的計量方法。

8 將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領域

很多中小民營企業(yè)主理解的薪酬僅僅局限于基本薪酬、 獎金、福利、津貼等貨幣或?qū)嵨镏С鲇嘘P的薪酬。同時認為，只要企業(yè)支付給員工較高的物質(zhì)回報就能吸引并留住企業(yè)所需人才。但通過調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，有很大一部分青年員工最重視的是個人發(fā)展的空間，其次是成就感，再次才是高工資等物質(zhì)的因素，因此，企業(yè)在提高外在薪酬的同時，不能忽視內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要功能，應宣傳“工作的報酬就是工作的本身” 的理念， 使員工通過自己的努力得到晉升、表揚、實現(xiàn)人生的成就感、責任感，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。

9 增加企業(yè)多種晉升通道

企業(yè)員工往往對知識、個體和事業(yè)成長的追求，超過了他們對組織目標實現(xiàn)的追求。所以，企業(yè)除了支付給員工相稱的報酬之外，還要了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展愿望，為他們提供多種的晉升通道以滿足個人發(fā)展的需求。只有員工清楚的認識到自己在企業(yè)中的發(fā)展位置及前景時，他才能目標明確，盡心盡力去工作，朝自己預設的目標去努力，和自己的同事和上級搞好關系，和企業(yè)形成榮辱與共的共鳴。多種晉升渠道可以分為：初級技術、管理、營銷崗位；中級技術、管理、營銷崗位；高級管理、技術、營銷崗位；頂級管理、技術、營銷崗位。這幾種通道是層層遞升，相對平行，每一個工種都能找到適合自己的晉升渠道。

10 結(jié)束語

綜上所述，筆者認為，中小民營企業(yè)薪酬體系優(yōu)化戰(zhàn)略的整體思路是：以現(xiàn)代公司薪酬管理理論為指導，以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關系為目標，努力提高職工內(nèi)在薪酬，激勵員工充分發(fā)揮潛能；以多通道生涯發(fā)展為導向，采用多樣薪酬計量方法，優(yōu)化中小民營企業(yè)現(xiàn)金計劃薪酬；同時，積極探索員工參與企業(yè)剩余分配的方式，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理的人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機制，使員工個人利益和企業(yè)長遠利益有機結(jié)合，實現(xiàn)員工與企業(yè)的“雙贏”。

［1］陳思明.現(xiàn)代薪酬學[M].上海：立信會計出版社，2004.

［2］張佩云.人力資源管理[M].北京：人民大學出版社,2004.