□文/本刊記者 張紹波

2012年，是中國石油天然氣集團公司的質(zhì)量管理提升年。把質(zhì)量管理提升作為全年的重點工作提出來，前所未有。

“十一五”以來，中國石油深入推進持續(xù)重組，HSE管理體系日趨完善，三基工作不斷強化，管理方式不斷創(chuàng)新，技術(shù)手段廣泛應(yīng)用，中國石油憑借管理提升，正在步入世界一流企業(yè)行列。

信息化推進管理提升

多年來，中國石油信息化建設(shè)始終走在中央企業(yè)前列，連續(xù)多年被國資委評定為A級。

信息系統(tǒng)上線，生產(chǎn)管理變革。通過信息化與自動化集成，實現(xiàn)現(xiàn)場生產(chǎn)數(shù)據(jù)自動采集、遠(yuǎn)程傳輸和生產(chǎn)運行監(jiān)控，創(chuàng)新生產(chǎn)作業(yè)方式，壓縮管理層級，優(yōu)化員工布局，提高勞動生產(chǎn)率。

促進精細(xì)管理，推動綠色發(fā)展。信息系統(tǒng)建設(shè)過程中優(yōu)化各類業(yè)務(wù)流程，摸清人、財、物等企業(yè)家底；通過信息系統(tǒng)應(yīng)用，支持質(zhì)量、計量、標(biāo)準(zhǔn)化等基礎(chǔ)管理工作，為精細(xì)化管理奠定基礎(chǔ)。

信息手段發(fā)力，管控能力提升。一個個集中統(tǒng)一的生產(chǎn)運行管理平臺，減少了信息孤島，擴大了共享范圍，降低了總體成本。

ERP系統(tǒng)將財務(wù)管理與采購、生產(chǎn)、銷售、庫存、設(shè)備等業(yè)務(wù)綜合集成，促進了以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的跨部門協(xié)同工作和信息共享。

優(yōu)化結(jié)構(gòu)調(diào)整 勇趟改革“深水區(qū)”

今年，大慶油田完成了外圍多種經(jīng)營、離退休管理等業(yè)務(wù)整合，推進了裝備、昆侖兩個集團相關(guān)業(yè)務(wù)的有序退出，進一步優(yōu)化了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)；通過對投資、成本、招投標(biāo)、物資采購等重點領(lǐng)域加強監(jiān)管，促進了經(jīng)營管理水平的持續(xù)提升。半年盤點，大慶油田未上市業(yè)務(wù)實現(xiàn)收入212.7億元，變動成本占收入比率同比降低0.7個百分點，總體經(jīng)營狀況進一步改善。

在優(yōu)化結(jié)構(gòu)調(diào)整這個“深水區(qū)”，大慶油田進行了攻堅克難、富有成效的探索。3年來，大慶油田已順利完成工程技術(shù)、工程建設(shè)、裝備制造和多種經(jīng)營等主要單位的系統(tǒng)重組，共精簡合并礦（大隊）級機構(gòu)148個。通過結(jié)構(gòu)調(diào)整，持續(xù)推進專業(yè)化重組，推動優(yōu)良資產(chǎn)向重點業(yè)務(wù)、重點企業(yè)流動，大慶油田非油氣業(yè)務(wù)正在由基礎(chǔ)發(fā)展向提質(zhì)提效、由政策扶持向市場引領(lǐng)、由低端服務(wù)向高端占有轉(zhuǎn)變。

適用、實用、管用的內(nèi)控體系

遼河油田公司以內(nèi)控體系建設(shè)和推進為契機，通過持續(xù)轉(zhuǎn)變油田上下的管理心理和行為，形成了“管理講制度、工作講程序、操作講執(zhí)行、做事講風(fēng)險、運行講控制”的管理新局面。

遼河油田公司通過做好內(nèi)控，管理更具規(guī)范性、針對性和可執(zhí)行性。公司形成了管理界面、崗位職責(zé)、管理權(quán)限和規(guī)章制度相統(tǒng)一，風(fēng)險點和控制措施明確，各項業(yè)務(wù)相互銜接協(xié)調(diào)的一整套管理程序，推動經(jīng)營管理從無形管理向有形管理轉(zhuǎn)變、從職能管理向流程管理轉(zhuǎn)變、從傳統(tǒng)管理向風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變、從事后監(jiān)督向過程監(jiān)督轉(zhuǎn)變，破解了職責(zé)分配不明和職能交叉重疊、業(yè)務(wù)流程和工作標(biāo)準(zhǔn)不清等管理難題，解決了無形資產(chǎn)長期處于管理真空、原油和天然氣銷售計劃管理界面和職能不清晰等一系列薄弱環(huán)節(jié)問題，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和精細(xì)化的管控格局全面形成，提升了油田經(jīng)營管理水平、風(fēng)險管理理念和執(zhí)行力。

推行區(qū)域化管理 向安全高效邁進

油氣管道區(qū)域化管理，是中國石油為適應(yīng)油氣業(yè)務(wù)大發(fā)展而做出的重要決策。西部管道公司按照“管道區(qū)域化管理、站場區(qū)域化運檢維、站場綜合值班無人操作”的總體思路，積極探索油氣管道運檢維一體化管控模式。

區(qū)域化管理實施后，西部管道公司管轄的管道從“雙蘭線”兩條管道3300多公里，增加到56條管道1.32萬公里。為有效推進國際先進水平管道公司建設(shè)，西部管道公司結(jié)合西部管道地域和站場布局特點，積極探索油氣管道現(xiàn)代運營管理模式，確保所轄管網(wǎng)“安全、平穩(wěn)、高效、受控、清潔”運行。

問題整改閉環(huán) 不留管理死角

前不久，西南油氣田公司發(fā)布效能監(jiān)察報告：今年1月至8月，公司層面被納入整改閉環(huán)的問題共計1002個，已經(jīng)整改封閉的達971個，整改率達到96.9%。

建立健全從問題發(fā)現(xiàn)到整改、從立項到銷項的全過程的管理閉環(huán)，抓住關(guān)鍵、持續(xù)改進，解決制度、流程、職責(zé)、執(zhí)行等層面存在的問題，從而切實提高管理執(zhí)行力。問題整改閉環(huán)管理是管理提升的具體表現(xiàn)，是對基礎(chǔ)管理建設(shè)工程、新時期三基工作的豐富和細(xì)化。

環(huán)環(huán)相扣，形成完整的管理閉環(huán)。西南油氣田公司把問題作為切入點，比頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，更能體現(xiàn)標(biāo)本兼治、持續(xù)有效。