揚(yáng)州職業(yè)大學(xué)工商管理學(xué)院 李莉

當(dāng)前，企業(yè)間的競爭焦點(diǎn)已不僅是資金、技術(shù)等傳統(tǒng)資源，而是建立在知識型人力資本基礎(chǔ)之上的創(chuàng)新能力。彼得·杜拉克1965年就預(yù)言:“知識將取代土地、勞動、資本與機(jī)器設(shè)備，成為最重要的生產(chǎn)因素。”管理大師德魯克也認(rèn)為:“21世紀(jì)的組織，最有價(jià)值的資產(chǎn)是組織內(nèi)的知識工作者和他們的生產(chǎn)力?！庇谑?，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提升員工素質(zhì)，使人力資本持續(xù)增值，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)業(yè)績和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的目的，已成為企業(yè)界的共識。資金、技術(shù)等生產(chǎn)要素相比大企業(yè)存在一定程度欠缺的中小企業(yè)，想在競爭中求得生存發(fā)展，更應(yīng)該擁有自己的優(yōu)勢，具備核心競爭力，而這就需要知識、技術(shù)的應(yīng)用。因此，知識管理時(shí)代，中小企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注員工培訓(xùn)問題。

1 知識管理時(shí)代中小企業(yè)員工培訓(xùn)的要求

知識管理(Knowledge Management，KM)是在組織中建構(gòu)一個(gè)量化與質(zhì)化的知識系統(tǒng)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，幫助企業(yè)做出正確的決策，利用集體的智慧提高企業(yè)的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，以適應(yīng)市場的變遷。知識管理時(shí)代強(qiáng)調(diào)知識的積累和共享，因此，在企業(yè)員工培訓(xùn)方面也和過去有著顯著的差異。

1.1 了解知識的內(nèi)涵及作用

1958年英國學(xué)者邁克爾·波蘭尼提出將知識分為兩類:顯性知識和隱性知識，顯性知識是指可以編碼化的，可以用正式、系統(tǒng)化的語言傳播的知識；而隱性知識是指未能用文字記述的、難以交流的、情境的知識，它往往存在于人的大腦中，通過行動、技能等表現(xiàn)出來。被譽(yù)為“知識管理理論之父”、“知識管理的拓荒者”的日本學(xué)者野中郁次郎也對此進(jìn)行了大量地研究，提出顯性知識與隱性知識轉(zhuǎn)化模型。世界經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)將知識分為:事實(shí)知識(know-what)、原理知識(know-why)、技能知識(know-how)、人力知識(know-who)四種類型。前兩者對應(yīng)企業(yè)所掌握的顯性知識，后兩者則對應(yīng)于隱性知識，企業(yè)為了更好適應(yīng)社會競爭和發(fā)展的需要，管理者必須能明確掌握知識的內(nèi)涵及其對企業(yè)成長的作用，并在此基礎(chǔ)上擬定員工培訓(xùn)方案。

1.2 掌握知識的傳承方式

進(jìn)行知識管理最重要的應(yīng)該是解決“知識傳承”的問題。對于一個(gè)有成長期望的企業(yè)來說，同樣需要重視知識傳承。沒有知識傳承，企業(yè)無法得到真正意義上的成長。知識管理系統(tǒng)的基本功能就是要把知識及時(shí)傳遞給需要知識的人，并使知識通過不斷傳承實(shí)現(xiàn)知識復(fù)制、保存和利用效果放大的效果。通過知識傳承實(shí)現(xiàn)組織低成本、高效率的運(yùn)作，通過知識創(chuàng)新提高企業(yè)核心競爭力。企業(yè)的知識傳承包括對顯性知識和隱性知識的傳承，所以在進(jìn)行員工培訓(xùn)時(shí)不僅需要培養(yǎng)員工掌握更多崗位需求的基本知識，同時(shí)要讓員工學(xué)會提取自身知識、經(jīng)驗(yàn)使之理論化具有易傳遞性的技巧，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)員工知識傳承意識的培養(yǎng)和對知識傳承方式的學(xué)習(xí)。

1.3 明確培訓(xùn)知識型員工的目標(biāo)

中小企業(yè)的管理者應(yīng)該認(rèn)識到，知識管理時(shí)代的員工培訓(xùn)是為了培養(yǎng)更多具有創(chuàng)新能力和價(jià)值的知識型員工，讓員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升工作技能，認(rèn)識到企業(yè)及其部門對他們的期望，更好地規(guī)劃職業(yè)生涯，并使之具備成長性。在培訓(xùn)過程中必須使員工獲得職業(yè)生活所必需的有關(guān)信息，明確工作職責(zé)，建立良好的人際關(guān)系，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識與合作精神，更好地融入企業(yè)文化。員工培訓(xùn)應(yīng)該能有效了解和調(diào)整員工的期望值，清晰呈現(xiàn)職位及組織對個(gè)人的期望，引導(dǎo)、誘發(fā)員工對企業(yè)的歸屬感。強(qiáng)調(diào)理論聯(lián)系實(shí)際，學(xué)以致用。員工培訓(xùn)要堅(jiān)持針對性和實(shí)踐性，以工作需要為出發(fā)點(diǎn)，與職位特點(diǎn)和培訓(xùn)對象實(shí)際情況相結(jié)合。有計(jì)劃有步驟地對各類人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高全員素質(zhì)。培訓(xùn)知識型員工的內(nèi)容主要是增加知識、提高技能和建立正確的態(tài)度。要以建立正確的態(tài)度為突破口，引發(fā)員工正確又強(qiáng)烈的動機(jī)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效。

1.4 構(gòu)建有效的員工培訓(xùn)體系

知識管理時(shí)代，要使企業(yè)員工更具知識性，并進(jìn)一步強(qiáng)化顯性知識和隱性知識的轉(zhuǎn)化和傳承，這就需要將企業(yè)員工培訓(xùn)當(dāng)作一項(xiàng)長期工作來抓，認(rèn)識企業(yè)不同的發(fā)展階段對職工的知識、技能和素質(zhì)的要求，建立一套有效的培訓(xùn)體系，系統(tǒng)地開展企業(yè)培訓(xùn)工作。根據(jù)市場變化從企業(yè)內(nèi)部著手，明確企業(yè)所需的知識技能，有針對性的進(jìn)行人才開發(fā)，構(gòu)建包括員工培訓(xùn)目標(biāo)、計(jì)劃、方案、實(shí)施、評價(jià)等在內(nèi)的一整套完善的員工培訓(xùn)體系，以滿足企業(yè)在不同階段的要求，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力。

2 當(dāng)前中小企業(yè)員工培訓(xùn)普遍存在的問題

員工培訓(xùn)是由企業(yè)采用各種方式對員工進(jìn)行有目的、有計(jì)劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練，使員工不斷更新知識、開拓技能，改進(jìn)員工的動機(jī)、態(tài)度和行為的一種人力資源開發(fā)方法。這是企業(yè)適應(yīng)新的競爭和成長要求，從而促進(jìn)企業(yè)效率提升和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必由之路。但縱觀我國的中小企業(yè)現(xiàn)狀，不少企業(yè)在員工培訓(xùn)方面存在著很多問題。

2.1 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠，隨意性強(qiáng)

中小企業(yè)各方面基礎(chǔ)相對薄弱，領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代化管理觀念不強(qiáng)，比較重視直接經(jīng)濟(jì)效益，對于需要支出，并且不能帶來直接經(jīng)濟(jì)效益的員工培訓(xùn)缺乏重視。認(rèn)為培訓(xùn)成本高，勞動力供應(yīng)總體供過于求，隨時(shí)可以找到企業(yè)所需人才，進(jìn)行員工培訓(xùn)價(jià)值不大，且員工接受培訓(xùn)提升了知識技能，容易跳槽，應(yīng)該是“誰受益，誰投資”。因此，為了減少支出或保障員工穩(wěn)定性，未能從戰(zhàn)略高度上來看待員工培訓(xùn)特別是知識型員工的開發(fā)培養(yǎng)，過分強(qiáng)調(diào)短期效應(yīng)。另外，中小企業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，不少企業(yè)缺少人力資源管理方面的專門人才，對人力資源管理缺乏整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求，未把員工培訓(xùn)納入組織整體發(fā)展計(jì)劃，隨意性強(qiáng)，培訓(xùn)工作不能與企業(yè)發(fā)展同步。

2.2 培訓(xùn)目的不明確，針對性差

當(dāng)然，也有不少中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對員工培訓(xùn)很重視。但由于缺乏專業(yè)人才和對員工培訓(xùn)需求掌握不足，沒有系統(tǒng)性的資料支撐，所以培訓(xùn)目的不明確，針對性差。主要表現(xiàn)在:培訓(xùn)沒有建立在科學(xué)的需求分析基礎(chǔ)上，管理者提出自己的一套培訓(xùn)要求，但并未認(rèn)識到員工和企業(yè)的真正需要。培訓(xùn)項(xiàng)目單一，內(nèi)容缺乏相關(guān)性，多次培訓(xùn)內(nèi)容之間交叉重疊。培訓(xùn)方法不當(dāng)，許多企業(yè)僅采取單一的“培訓(xùn)者講，受訓(xùn)者聽”的方式，在組織培訓(xùn)過程中，企業(yè)管理人員缺乏應(yīng)有的監(jiān)督，使受訓(xùn)者行為懶散，目的性不明確。管理者忽略了知識管理時(shí)代內(nèi)部員工知識的吸收、轉(zhuǎn)化和傳承的重要性，片面強(qiáng)調(diào)外腦引入。

2.3 培訓(xùn)體系不健全，缺乏系統(tǒng)化

當(dāng)前許多中小企業(yè)從事人力資源管理工作的人員非專業(yè)出身，有些單位更由于人員配置問題，出現(xiàn)一人多職現(xiàn)象，導(dǎo)致相關(guān)人員缺乏專業(yè)知識或沒有精力投入到系統(tǒng)化的工作上面，人力資源開發(fā)方面關(guān)注點(diǎn)只是在人員招聘上，缺少完整的員工培訓(xùn)和開發(fā)體系。培訓(xùn)內(nèi)容不完整，方式單一，未形成一定的約束和激勵(lì)機(jī)制，不幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，員工對以后發(fā)展沒有清楚的認(rèn)識，缺乏積極性。員工培訓(xùn)應(yīng)該是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工程，包括對知識、業(yè)務(wù)技能、價(jià)值觀等方面的培訓(xùn)。在培訓(xùn)過程中應(yīng)根據(jù)不同的培訓(xùn)對象和目標(biāo)在培訓(xùn)內(nèi)容上有所區(qū)別、有所側(cè)重。而當(dāng)前不少企業(yè)的通病就是缺乏系統(tǒng)化思考，總是在認(rèn)為有培訓(xùn)需要的時(shí)候隨機(jī)開展，導(dǎo)致員工培訓(xùn)工作不能有序的逐級推進(jìn)，有時(shí)候只重視具體知識技能的培養(yǎng)，而忽視員工價(jià)值觀和職業(yè)道德的養(yǎng)成。

2.4 培訓(xùn)效果不理想，成果轉(zhuǎn)化率低

所謂培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，是指受訓(xùn)者持續(xù)而有效地將學(xué)到的知識、技能、行為和態(tài)度運(yùn)用到工作當(dāng)中，從而使培訓(xùn)項(xiàng)目發(fā)揮其最大價(jià)值的過程。而目前更多企業(yè)的培訓(xùn)出現(xiàn)的結(jié)果是:不想流于形式，但最終結(jié)果也只能如此。有些培訓(xùn)內(nèi)容過分“泛化”，員工對培訓(xùn)的目的和動機(jī)產(chǎn)生不必要的質(zhì)疑，直接影響了員工參與培訓(xùn)的積極性，直接影響培訓(xùn)效果；也有些員工把參加培訓(xùn)當(dāng)作是一項(xiàng)任務(wù)而不是自身的需求，培訓(xùn)過程中和培訓(xùn)后不對培訓(xùn)的內(nèi)容進(jìn)行有效的消化吸收，根本不能有效掌握培訓(xùn)內(nèi)容；還有就是雖然培訓(xùn)各方強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)內(nèi)容本身具有先進(jìn)性、實(shí)用性、科學(xué)性，但由于應(yīng)用環(huán)境的差異性，也使不少員工對培訓(xùn)內(nèi)容產(chǎn)生懷疑；當(dāng)然也有一些受訓(xùn)者由于得不到相關(guān)支持，缺乏將學(xué)到的知識技能應(yīng)用到實(shí)踐中的動力。由于以上種種原因，很多中小企業(yè)組織或參與過的培訓(xùn)很難達(dá)到預(yù)期的理想效果，實(shí)際的培訓(xùn)成果更是無法給企業(yè)帶來更多實(shí)際收益。

3 知識管理時(shí)代中小企業(yè)員工培訓(xùn)應(yīng)采取的對策

由于知識管理時(shí)代管理重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，企業(yè)必須強(qiáng)化對知識型員工的開發(fā)和培養(yǎng)，才能保證員工的知識與技術(shù)水平時(shí)刻跟上時(shí)代的步伐，以保障企業(yè)在激烈的競爭中能獲得更有利的生存和發(fā)展的機(jī)會。因此，更應(yīng)該系統(tǒng)思考，積極應(yīng)對。

3.1 正確認(rèn)識員工培訓(xùn)的意義，創(chuàng)新培訓(xùn)工作理念

知識是在不斷的學(xué)習(xí)、溝通和交流中實(shí)現(xiàn)積累、共享和傳承。以知識型員工為基礎(chǔ)的人力資源管理把知識型員工看作企業(yè)最重要的資源，管理的重點(diǎn)就是創(chuàng)造良好的環(huán)境，讓每個(gè)員工充分發(fā)揮其知識技能。而員工培訓(xùn)可以幫助企業(yè)建設(shè)一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，強(qiáng)化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理，充分調(diào)動員工積極性，提升企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造力。成功的員工培訓(xùn)能夠讓員工在企業(yè)發(fā)展的過程中達(dá)到自身的預(yù)設(shè)目標(biāo)，得到不斷發(fā)展，是企業(yè)留住人才、激勵(lì)員工的有效途徑之一。知識型員工的與時(shí)俱進(jìn)性，可以使企業(yè)很好地適應(yīng)多變的環(huán)境。因此，在知識管理時(shí)代，企業(yè)管理者應(yīng)該正確理解員工培訓(xùn)的重要意義，充分認(rèn)識到員工培訓(xùn)對企業(yè)長期發(fā)展的重要性，徹底轉(zhuǎn)變過去認(rèn)為培訓(xùn)是一種浪費(fèi)的觀念，樹立培訓(xùn)是企業(yè)有效投資的觀念，確立與當(dāng)今時(shí)代相適應(yīng)的員工培訓(xùn)理念，在員工培訓(xùn)方面明確樹立資源觀、戰(zhàn)略觀和全局觀。

3.2 完善培訓(xùn)體系，注意一般性和特殊性相結(jié)合

過去有些企業(yè)在員工培訓(xùn)內(nèi)容方面選擇具有隨意性，而且出于成本考慮很多企業(yè)培訓(xùn)也存在安排的統(tǒng)一性，這和企業(yè)員工崗位差異對知識要求的豐富性不能匹配。因此，為了更好地實(shí)施中小企業(yè)的員工培訓(xùn)，企業(yè)應(yīng)該在對知識內(nèi)涵深刻了解的基礎(chǔ)上，從組織、員工、及具體工作任務(wù)角度進(jìn)行員工培訓(xùn)需求分析，確保能夠清楚了解企業(yè)、員工及崗位的具體知識需求及擴(kuò)展需求，根據(jù)組織經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、資源和環(huán)境，兼顧眼前和長遠(yuǎn)利益，對員工培訓(xùn)體系進(jìn)行完善，做到培訓(xùn)目標(biāo)明確、針對性強(qiáng)、計(jì)劃性強(qiáng)，建立一個(gè)科學(xué)、可行的培訓(xùn)體系。首先，要加強(qiáng)對人力資源管理方面的專業(yè)人員培養(yǎng)，確保企業(yè)的員工培訓(xùn)體系更具專業(yè)性。其次，著眼全局，認(rèn)真制訂制定能滿足眼前迫切需求和長期可持續(xù)發(fā)展需求的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和管理規(guī)劃。再者，考慮到員工普遍素質(zhì)的提升和專業(yè)崗位職業(yè)技能素質(zhì)的提高，在培訓(xùn)內(nèi)容的選擇上注意一般性和特殊性相結(jié)合。最后，要嚴(yán)格控制培訓(xùn)實(shí)施過程，確保培訓(xùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，并實(shí)現(xiàn)對員工綜合能力的螺旋式上升的推進(jìn)。

3.3 培養(yǎng)終身學(xué)習(xí)習(xí)慣，關(guān)注員工可持續(xù)發(fā)展

知識管理時(shí)代，知識的貢獻(xiàn)受到企業(yè)的重視，但在實(shí)際運(yùn)作中往往不能很好地把握重點(diǎn)，以放大知識的貢獻(xiàn)效應(yīng)。特別是中小企業(yè)在員工培訓(xùn)過程中，應(yīng)該清醒地認(rèn)識到這一點(diǎn)，教育引導(dǎo)企業(yè)全體員工樹立終生學(xué)習(xí)的觀念，激發(fā)職工的學(xué)習(xí)熱情和自覺性，養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣。所以在培訓(xùn)安排中不僅應(yīng)該強(qiáng)調(diào)具體職業(yè)技能的培養(yǎng)，更重要的是要教會員工學(xué)習(xí)、提煉自身技能和互相交流進(jìn)步的能力。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括通用技能培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)和職業(yè)素養(yǎng)提升的培訓(xùn)。在現(xiàn)代企業(yè)中，員工本身的知識水平和技能已經(jīng)不再是影響績效的唯一因素，員工的可持續(xù)發(fā)展能力才是決定企業(yè)成長的重要因素。具有可持續(xù)發(fā)展能力的員工會自覺關(guān)注企業(yè)的成長，重視自身能力提升對企業(yè)的貢獻(xiàn)度。因此，企業(yè)特別是中小企業(yè)，應(yīng)該更好地通過員工培訓(xùn)工作關(guān)注員工的可持續(xù)發(fā)展能力，注重員工價(jià)值觀方面的教育和引導(dǎo)，建立起企業(yè)與員工之間良好的合作、信任關(guān)系。

3.4 選擇恰當(dāng)考核方式，注重培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化

企業(yè)員工培訓(xùn)和考核方式的老化導(dǎo)致員工對培訓(xùn)缺乏興趣，同時(shí)也導(dǎo)致培訓(xùn)效果成果轉(zhuǎn)化率低，這也是直接導(dǎo)致企業(yè)不重視員工培訓(xùn)的原因。目前，大多數(shù)企業(yè)采取的仍是傳統(tǒng)型的培訓(xùn)方式，往往不能激發(fā)職工的熱情和學(xué)習(xí)積極性，而且培訓(xùn)考核本身大部分情況下是“形式化”的進(jìn)行，這對于提高被培訓(xùn)員工認(rèn)識問題、分析問題和解決問題的能力幫助不明顯。企業(yè)員工培訓(xùn)效果的不顯著，直接打擊了管理者重視員工培訓(xùn)的信心。因此，在企業(yè)員工培訓(xùn)過程中，應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)對象崗位、層次及培訓(xùn)內(nèi)容的不同采用多種考核方式。在培訓(xùn)考核方式的創(chuàng)新上，必須讓培訓(xùn)與具體崗位操作和績效相結(jié)合，注重即期考核與長期考核相結(jié)合，個(gè)人績效考核與企業(yè)績效考核相結(jié)合的原則，將員工企業(yè)培訓(xùn)記錄和績效考核記錄分別歸檔，定期進(jìn)行匯總審核，增強(qiáng)全員對企業(yè)培訓(xùn)及考核的重視程度，最大限度放大培訓(xùn)效應(yīng)。成功的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化將會給企業(yè)帶來好的效益，一個(gè)良好、積極的轉(zhuǎn)化氛圍是實(shí)現(xiàn)有效轉(zhuǎn)化培訓(xùn)成果的前提條件，要保持培訓(xùn)過程和實(shí)際操作相結(jié)合。保持員工培訓(xùn)的持續(xù)性，管理者要注意全面搭建企業(yè)員工培訓(xùn)平臺，將培訓(xùn)作為企業(yè)的制度來進(jìn)行，與員工績效考核相結(jié)合。只有這樣，企業(yè)的培訓(xùn)才能真正給企業(yè)帶來效益，實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)效益的雙贏。

4 結(jié)語

企業(yè)要在激烈的市場競爭中取勝，必須重視員工的培訓(xùn)，不能認(rèn)為員工培訓(xùn)是“遠(yuǎn)水解不了近渴”，只有營造出良好的培訓(xùn)環(huán)境，不遺余力地改革和建立真正系統(tǒng)、科學(xué)的培訓(xùn)機(jī)制，才能夠解決過去“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的培訓(xùn)方式，使員工培訓(xùn)既能圍繞著企業(yè)急于解決的問題開展，又能保證員工隊(duì)伍整體素質(zhì)的提升。

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