廣州工程技術(shù)職業(yè)學(xué)院 歐湘慶

1 高績效工作系統(tǒng)的含義

企業(yè)中的人力資源管理在完成經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)中起著一個關(guān)鍵性的作用。人力資源管理的戰(zhàn)略性運用能有效地提高企業(yè)的競爭力，維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

關(guān)于高績效工作系統(tǒng)含義的觀點。目前西方學(xué)術(shù)界對“高績效工作系統(tǒng)”還沒有形成嚴(yán)格的定義。本文認(rèn)為高績效工作系統(tǒng)就是通過挑選和培訓(xùn)員工，不斷提高員工的工作技能，并在工作設(shè)計上加強員工的參與度，運用各種激勵方式來促使員工更高效地完成其工作目標(biāo)，使得企業(yè)整體呈現(xiàn)出高績效的工作表現(xiàn)。

2 中國企業(yè)人力資源管理實踐的背景

高績效的工作系統(tǒng)的出現(xiàn)也是和歐美的經(jīng)濟社會發(fā)展到一定階段而出現(xiàn)的，也就隨著企業(yè)規(guī)模逐漸變大，許多企業(yè)進入到了穩(wěn)定成長期和成熟期，處于這個階段的企業(yè)開始更注重人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)。然而，與歐美的企業(yè)社會發(fā)展階段不同，中國企業(yè)有其自身的發(fā)展階段和時代背景：

2.1 中國勞動力市場相對寬松

除了少數(shù)技能型和高級管理型人才比較稀缺以外，尤其是低端勞動力和大學(xué)生的就業(yè)市場，主要還是供給超過需求。勞動力市場的寬松，供給超過需求，勞動力價格相對來說便宜。這樣的話，企業(yè)很難意識到要從傳統(tǒng)的人力資源管理模式上去升級到高績效系統(tǒng)中的人力資源管理模式。

2.2 中國的傳統(tǒng)文化對高績效管理的高度參與性并非全適用

中國員工在民主管理方面還需要一個學(xué)習(xí)的過程。中國的常常是集體取向文化，而權(quán)威式的管理方法常常比之民主參與式的方法的管理績效好。中國員工沒有管理者得明確指令下，不一定能提供工作的積極主動性，反而可能降低工作效率，因而片面的強調(diào)高績效系統(tǒng)中的參與管理方式反而不一定能取得好的效果。

2.3 中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相對于西方也不同

中國大部分產(chǎn)業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，主要集中在制造業(yè)和低端服務(wù)業(yè)，在這些產(chǎn)業(yè)中，人力資源管理所面對的些簡單的、低附加值的工人，而高績效系統(tǒng)所需要的員工的素質(zhì)和技能，中國大部分的產(chǎn)業(yè)工人的質(zhì)素相對是較低的。

2.4 沒有經(jīng)過工業(yè)革命和科學(xué)管理階段

在中國一直沒有形成比較嚴(yán)格的紀(jì)律、文化和產(chǎn)業(yè)工人的素養(yǎng)，因而我們在高績效的人力資源管理系統(tǒng)中，必須考慮到員工現(xiàn)在的素質(zhì)，而非照搬西方的高績效的人力資源管理實踐。

3 高績效系統(tǒng)下的人力資源管理實踐

MacDuffice(1995)人力資源管理實踐系統(tǒng)要能改善組織績效，必須具備三個要素：(1)員工必須具備相當(dāng)?shù)闹R和技能。(2)人力資源管理實踐活動必須充分發(fā)揮他們的知識和技能。(3)必須能讓員工自助的幫助組織實現(xiàn)目標(biāo)。

Appelbaum(2000)在此基礎(chǔ)上提出了高績效工作系統(tǒng)“AOM”模型，即員工能力、動機和參與機會，任何組織要提高自己的績效，必須致力于這三要素的改善。即企業(yè)要提高個人的或組織的績效可以通過工作效率和有效性的機會。提高員工的工作能力，采取激勵措施來提高員工工作績效。

中國背景下的高績效系統(tǒng)中的人力資源管理配置，在內(nèi)容上應(yīng)與西方有所差異，對企業(yè)而言，人力資源管理系統(tǒng)并非越是高級就好，而是要與企業(yè)的時代背景、發(fā)展階段和面臨的問題相匹配。

3.1 注重企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作

因為中國企業(yè)普遍人力管理水平相對較低。由于特殊的文化背景，中國人比較不重視制度程式，注重的是人治。那么這種傳統(tǒng)文化，會導(dǎo)致制度執(zhí)行不力，使得企業(yè)的管理章法過亂。程序和規(guī)則一旦制定，就必須要執(zhí)行到位。這也是那些成功企業(yè)高績效一個重要的前提。作為企業(yè)的一方，要把人力資源管理切實放在一個戰(zhàn)略位置，并對人力資源的六大內(nèi)容，即：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績效管理、薪酬管理、勞動關(guān)系管理。對其制定相關(guān)的工作流程和制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。

但同時，員工紀(jì)律制度管理也可能帶來很多負(fù)面性的影響。所以得由軟性的企業(yè)文化來作為支撐，否則過于剛性的管理制度難以長期持續(xù)下去的。應(yīng)建立尊重和信任的企業(yè)文化，讓員工傾向于高績效標(biāo)準(zhǔn)看成是一種自我要求而不是外界強加的控制，這給企業(yè)的發(fā)展注入無窮的活力。萬科在進行跨地域的擴張時，首先考慮的是企業(yè)文化的移植和復(fù)制。如果企業(yè)文化保證不了，那干脆就不做了。從這點看，企業(yè)文化如果推行成功，還降低了企業(yè)的管理成本。

3.2 人力資源管理活動要做到內(nèi)外部契合

高績效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實踐活動與企業(yè)戰(zhàn)略的外部契合，意味著人力資源管理系統(tǒng)牢牢扎根于企業(yè)運營系統(tǒng)，并在配合產(chǎn)品開發(fā)速度、顧客服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量提升等企業(yè)目標(biāo)方面發(fā)揮著重要作用，是企業(yè)個性化的、競爭企業(yè)難以模仿的因素。Wright(1998)認(rèn)為，當(dāng)組織的人力資源管理實踐活動能共同促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)時，這種契合才是最佳契合。內(nèi)部契合是指各項人力資源管理實踐活動之間的契合或橫向匹配。MacDuffie(1995)和Ichniowski(1997)等認(rèn)為，除非相互適應(yīng)的人力資源管理實踐被整合在一起，否則不能充分實現(xiàn)它們的效能。

所以，我們在進行高績效系統(tǒng)人力資源管理實踐，要把企業(yè)的人力資源管理放在戰(zhàn)略地位，并且和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合一起。另外就是人力資源管理措施要有機結(jié)合在一起，共同協(xié)和發(fā)揮作用。

3.3 差異化的實施人力資源管理

高績效系統(tǒng)從本質(zhì)上要求員工有更多的自主意識、參與決策更多的提升能力。在企業(yè)運用時們常常選取需要員工參與意識高的環(huán)節(jié)。比如中糧地產(chǎn)公司在往往在項目策劃、項目設(shè)計等環(huán)節(jié)上采用高參與度的高績效系統(tǒng)，參照依據(jù)這些員工需要更多的創(chuàng)造力。而對于建筑施工、物業(yè)服務(wù)環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)基本上需要按照標(biāo)準(zhǔn)要求去做，這就強調(diào)嚴(yán)格責(zé)任，明確任務(wù)，通過制度引導(dǎo)員工努力按照要求來工作，而不是給太多的自主空間，一般也很少做工作關(guān)系不相關(guān)的工作培訓(xùn)。

中國的高績效工作系統(tǒng)，相對西方而言，有所區(qū)別。就是在人員素質(zhì)和能力之間的差異要遠甚于西方。所以傳統(tǒng)的人力資源模式并不是一昧的摒棄。對中國企業(yè)而言，往往在創(chuàng)造力環(huán)節(jié)、人才不可替代性環(huán)節(jié)多使用參與度高的人力資源管理模式。企業(yè)80%的利潤創(chuàng)造源于20%的員工，除了給予相對較高的薪酬回報以外，讓他們多參與決策，通過和他們形成心理契約，來提高對企業(yè)的忠誠度。

3.4 進行合理的工作設(shè)計

人力資源管理系統(tǒng)，不僅包括人的系統(tǒng)，還包括工作系統(tǒng)。工作系統(tǒng)不合理，人力資源就不能很好的發(fā)揮作用。因而，我們首先要做好工作分析這一人力資源基礎(chǔ)工作。

通過工作分析，明確工作中的業(yè)務(wù)流程和工作職責(zé)。使得員工明確自身的工作任務(wù)。同時讓承擔(dān)更多重的任務(wù)、更大的責(zé)任，員工有更大的自主權(quán)和更高程度的自我管理，還有對工作績效的反饋。不僅對單個工作進行合理化設(shè)計，而且還要構(gòu)建核心團隊的工作設(shè)計。核心團隊對企業(yè)的發(fā)展起著一個非常重要的作用。

3.5 嚴(yán)格的招聘和完善的培訓(xùn)

企業(yè)的人才是企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵。因而在員工的招聘把關(guān)上需要嚴(yán)格，優(yōu)秀人才引進到了，企業(yè)也就成功了一半。在任何層次崗位人才中，都有優(yōu)秀，中等，及格和不及格的人。因而企業(yè)要建立完善的招聘流程來甄別他們。建立素質(zhì)模型、統(tǒng)一面試標(biāo)準(zhǔn)，提高面試的針對和準(zhǔn)確性。特別要對員工的基本素質(zhì)和價值觀進行考量。以往的研究表明：基本素質(zhì)和價值觀是決定個人工作業(yè)績的重要因素。因而要通過各類招聘技術(shù)來準(zhǔn)確的甄別出優(yōu)秀的人才。

而培訓(xùn)方面也起到了提高員工知識和技能的作用。高績效系統(tǒng)的發(fā)揮從某種程度上同員工的知識和技能有關(guān)。所以作為企業(yè)一方，應(yīng)做好全面培訓(xùn)需求的了解，設(shè)計各類符合企業(yè)現(xiàn)實需要的崗位培訓(xùn)，成立研討班，對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理、技術(shù)問題進行定期探討，并提出可行性方案。同時，做好企業(yè)的培訓(xùn)評估。

3.6 績效管理

在中國有無嚴(yán)格的績效管理能最終決定企業(yè)績效上的差異。因而完善的績效管理，能有效的促進員工的績效。高績效工作系統(tǒng)注重對工作小組和團隊的整體工作績效的評價，但也容易出現(xiàn)小組中的績效較低的成員對整體績效無影響，因而組織無動力去進行培訓(xùn)。Michael Beer(2000)認(rèn)為，有效的個人績效和開發(fā)并不是某個績效評估系統(tǒng)培育的，而是由一個高度參與的組織、績效取向的管理者和一種容忍錯誤、鼓勵讓績效一貫不佳者走開和承認(rèn)績效杰出者的文化所培育的。因此在績效管理中所配套的企業(yè)文化起著關(guān)鍵作用。

3.7 薪酬激勵政策

在高績效工作系統(tǒng)下，一般來說我們要建立基于激勵的薪酬，這包括個人和團隊的評估。根據(jù)“二八”定律，企業(yè)80%的價值創(chuàng)造來源于20%的核心員工。因而如何吸納、維持和激勵這20%的核心員工，是企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)。對核心人才激勵方式通過工資、住房、福利、股權(quán)等手段，對員工的報酬一定要和業(yè)績掛鉤，可采取比如股權(quán)期權(quán)、利潤分享、績效獎金等。

總之，在現(xiàn)實背景下的中國企業(yè)的高績效系統(tǒng)下，我們更需在人力資源管理實踐中考量到企業(yè)所面臨的不同環(huán)境、背景和發(fā)展階段，從而構(gòu)成最佳的人力資源實踐，提高企業(yè)的競爭力。

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