王 健

（國(guó)藥集團(tuán)國(guó)瑞藥業(yè)有限公司，安徽 淮南 232001）

目前我國(guó)國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)最大的變化將是醫(yī)藥營(yíng)銷渠道的變化。近期統(tǒng)計(jì)資料顯示，醫(yī)院藥品消費(fèi)占國(guó)內(nèi)藥品消費(fèi)總量的百分之八十以上，患者從藥店購(gòu)買的藥品僅占國(guó)內(nèi)藥品銷售總量的百分之二十以下。以美國(guó)為代表的西方國(guó)家，這一比例則顛倒過來。隨著國(guó)民自我診療和自我保健意識(shí)的增強(qiáng)，國(guó)內(nèi)的藥品零售業(yè)將獲得迅速發(fā)展，可以預(yù)見，醫(yī)藥流通渠道亦將發(fā)生根本變革。

上世紀(jì)九十年代，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的醫(yī)藥三級(jí)批發(fā)調(diào)撥供應(yīng)模式逐步被打破后，由于藥品監(jiān)督管理體系不夠完善、法制不夠健全等原因，造成了一系列問題。突出表現(xiàn)是醫(yī)藥流通組織結(jié)構(gòu)不合理，醫(yī)藥批發(fā)零售企業(yè)“多小散亂”問題嚴(yán)重，醫(yī)藥集貿(mào)市場(chǎng)紛紛出現(xiàn)，醫(yī)藥流通秩序混亂。醫(yī)藥集貿(mào)市場(chǎng)中很多經(jīng)營(yíng)單位是租用國(guó)有商業(yè)證照的個(gè)體經(jīng)營(yíng)者。盡管國(guó)家有關(guān)部門曾對(duì)醫(yī)藥集貿(mào)市場(chǎng)進(jìn)行過整頓，但由于許多醫(yī)藥集貿(mào)市場(chǎng)已形成較大規(guī)模和較完善的配送體系，而且私有經(jīng)濟(jì)有其自身的靈活性，造成其客觀上存在的必然性，因此醫(yī)藥集貿(mào)市場(chǎng)不會(huì)被取締，只會(huì)以更加規(guī)范的形式存在和發(fā)展。一些國(guó)營(yíng)醫(yī)藥商業(yè)單位也開始進(jìn)行經(jīng)營(yíng)上的有益探索，譬如老的國(guó)營(yíng)二級(jí)站對(duì)三級(jí)站的控股經(jīng)營(yíng)，借助于延伸的銷售網(wǎng)絡(luò)，對(duì)周邊和亞周邊地區(qū)，尤其是廣大農(nóng)村市場(chǎng)形成了較強(qiáng)的控制力，這種模式可能是國(guó)內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)走向規(guī)?；⒓谢碾r形。同時(shí)一些個(gè)體醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)者已開始拓展經(jīng)營(yíng)地域，控股異地醫(yī)藥商業(yè)。

再者，國(guó)內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)間的并購(gòu)已有啟動(dòng)跡象，國(guó)內(nèi)醫(yī)藥營(yíng)銷渠道的變化給制藥企業(yè)的發(fā)展帶來了挑戰(zhàn)和機(jī)遇。盡管一些大型制藥企業(yè)，譬如國(guó)藥集團(tuán)、太極集團(tuán)、華北制藥集團(tuán)、哈藥集團(tuán)等等都有獨(dú)立運(yùn)作的商業(yè)子公司，在全國(guó)各地也建了不少辦事處，但在與商業(yè)合作方面，也僅僅停留在簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系這一層面。根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，國(guó)內(nèi)大型制藥企業(yè)應(yīng)該深入研究醫(yī)藥營(yíng)銷渠道的發(fā)展與演變，在加強(qiáng)銷售隊(duì)伍管理和完善自身網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，著手進(jìn)行商業(yè)通路建設(shè)，構(gòu)建系統(tǒng)化的、高效完備的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。加強(qiáng)與經(jīng)銷商和代理商進(jìn)行密切的交流和溝通，共同研究和分析市場(chǎng)，協(xié)調(diào)區(qū)域市場(chǎng)的開發(fā)和產(chǎn)品品牌培育。一方面要考慮代理商的利益，另一方面要控制其規(guī)模，規(guī)范其運(yùn)作方式、物流走向，在誠(chéng)信互利的基礎(chǔ)上謀求共同發(fā)展[1]。

1.先育市場(chǎng)再選渠道

OTC（非處方藥）藥品需要企業(yè)先通過各種傳播手段（主要是廣告）與消費(fèi)者溝通，使產(chǎn)品及品牌的認(rèn)知度和美譽(yù)度提升，并通過藥店、醫(yī)院指名購(gòu)買，形成強(qiáng)烈的市場(chǎng)需求，造成當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商紛紛聯(lián)系要求經(jīng)銷這種藥品的態(tài)勢(shì)，企業(yè)篩選出財(cái)務(wù)及信用、推廣能力良好的醫(yī)藥公司進(jìn)行城鄉(xiāng)推廣，依靠它們的網(wǎng)絡(luò)向鄉(xiāng)鎮(zhèn)診所和藥店滲透。新藥不同于老藥，基層市場(chǎng)需求不大，經(jīng)銷商（醫(yī)藥公司）無法清楚地預(yù)測(cè)市場(chǎng)前景，一般剛開始都怕承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)而不愿經(jīng)銷。由于試點(diǎn)區(qū)域較小，企業(yè)可以通過廣告等傳播手段先與消費(fèi)者溝通，然后拉動(dòng)市場(chǎng)需求，從而激發(fā)經(jīng)銷商的經(jīng)銷動(dòng)力。

2.直接借助優(yōu)勢(shì)渠道

對(duì)于在當(dāng)?shù)貦?quán)威醫(yī)院或市場(chǎng)上有一定銷售基礎(chǔ)的、能和經(jīng)銷商達(dá)成共識(shí)的產(chǎn)品，可以直接借助經(jīng)銷商的力量在本區(qū)域進(jìn)行市場(chǎng)拓展。此法最大的優(yōu)點(diǎn)是前期不需要投入廣告費(fèi)用和市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用。而且對(duì)于企業(yè)來說，這種推廣策略風(fēng)險(xiǎn)小，無需十分了解當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥市場(chǎng)情況。在產(chǎn)品進(jìn)入外地市場(chǎng)，遭遇到地方保護(hù)主義政策時(shí)，可以考慮采用這種模式。

其實(shí)，在實(shí)際操作中，將先選市場(chǎng)再選渠道和直接借助優(yōu)勢(shì)渠道兩種方式配合使用比單獨(dú)采用一種更為有效。因?yàn)檫@樣能彌補(bǔ)企業(yè)和經(jīng)銷商彼此的資源不足。市場(chǎng)切入成功后，企業(yè)應(yīng)選擇合適的時(shí)機(jī)與經(jīng)銷商緊密配合，舉辦城鄉(xiāng)訂貨會(huì)，使產(chǎn)品全面覆蓋市場(chǎng)。

3.利用醫(yī)藥企業(yè)的品牌

國(guó)內(nèi)醫(yī)藥界擁有一些深具行業(yè)基礎(chǔ)的業(yè)內(nèi)品牌，如“麗珠”、“仲景”、“華北”、“新華”等。 其優(yōu)勢(shì)在于這些企業(yè)擁有良好的生產(chǎn)技能和嚴(yán)格的質(zhì)量保證體系，以及強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力。多年的行銷實(shí)踐成就了這些企業(yè)很高的業(yè)內(nèi)知名度和美譽(yù)度。然而有些企業(yè)目前面臨的問題是：對(duì)品牌培育和品牌建設(shè)的重視程度不夠，其品牌的影響力面臨著削弱甚至湮滅的可能。如何重新開始這些老品牌的建設(shè)歷程?如何挖掘其深刻的底蘊(yùn)和內(nèi)涵，并使其由行業(yè)內(nèi)品牌成長(zhǎng)為具有廣泛美譽(yù)度的大眾品牌?需要從以下幾方面加大力度：

（1）把品牌建設(shè)作為營(yíng)銷管理的核心。轉(zhuǎn)型時(shí)期的國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)，迫切需要真正具備實(shí)力的主導(dǎo)品牌出現(xiàn)。在家電行業(yè)，海爾以品牌為先導(dǎo)的發(fā)展戰(zhàn)略取得了巨大的成功，醫(yī)藥行業(yè)同樣呼喚類似“海爾”的本土品牌涌現(xiàn)。我們深信營(yíng)銷觀念的轉(zhuǎn)變將使一些優(yōu)秀企業(yè)塵封已久的品牌重現(xiàn)輝煌。

（2）醫(yī)藥企業(yè)的品牌建設(shè)應(yīng)該以產(chǎn)品品牌的培育作為先導(dǎo)，通過諸多產(chǎn)品品牌的建立來提升企業(yè)品牌的整體形象，即所謂的“單品牌諧振效應(yīng)”；同時(shí)產(chǎn)品品牌的培育要以企業(yè)品牌作為基礎(chǔ)。品牌建設(shè)的目標(biāo)是企業(yè)主品牌統(tǒng)領(lǐng)下的多元產(chǎn)品品牌的互動(dòng)諧進(jìn)，共同提升。

（3）品牌建設(shè)是一個(gè)醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展永恒的話題。無論單一產(chǎn)品品牌的培育或者企業(yè)主品牌的建設(shè)，都不宜追求“轟動(dòng)效應(yīng)”，而應(yīng)走循序漸進(jìn)的道路，通過選擇嚴(yán)肅媒體以及公共關(guān)系運(yùn)作的協(xié)同配合，弘揚(yáng)穩(wěn)健的企業(yè)形象，對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)公眾負(fù)責(zé)。

4.利用醫(yī)藥代理商資源

目前，社會(huì)上已存在著一批較為獨(dú)立的醫(yī)藥代理商，他們有一定的醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)資源，代理一個(gè)或數(shù)個(gè)廠家的產(chǎn)品。在協(xié)同作戰(zhàn)、整合營(yíng)銷逐漸成為主流的今天，為了追求最大利益，他們往往希望尋找更多更好的產(chǎn)品進(jìn)行代理，因此需要與企業(yè)聯(lián)盟或加盟有條件的企業(yè)，以尋求自身的可持續(xù)發(fā)展[1]。此外，一批藥企的駐外市場(chǎng)經(jīng)理希望發(fā)揮其所掌握渠道資源的最大效益，以獲得個(gè)人收益，因此有動(dòng)機(jī)代理其他品種，以上兩股力量共同構(gòu)成醫(yī)藥代理商隊(duì)伍。對(duì)于企業(yè)來說，醫(yī)藥代理商是可充分利用的資源。企業(yè)可以通過承包制充分發(fā)揮其作用：空白區(qū)域可以嘗試這種運(yùn)作形式，要求銷售人員及渠道共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；利用企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)劃，策劃能力優(yōu)勢(shì)，為其提供更好的市場(chǎng)調(diào)研、策劃、培訓(xùn)等服務(wù)，共同開拓市場(chǎng)，并利用口碑效應(yīng)擴(kuò)大規(guī)模。進(jìn)而（市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)基本理順）應(yīng)爭(zhēng)取將其并入自身網(wǎng)絡(luò)。

與醫(yī)藥代理商的合作可以分為四個(gè)階段進(jìn)行：利益吸引，達(dá)到合作→服務(wù)支持，形成依賴→管理參與，形成融合→文化滲透，全面轉(zhuǎn)化。總之，醫(yī)藥代理商只是個(gè)階段性稱謂，企業(yè)最終的目的是使其轉(zhuǎn)化成為內(nèi)部營(yíng)銷力量，使醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)資源最終成為企業(yè)的無形資產(chǎn)。

5.加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷渠道的管理

營(yíng)銷渠道是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者之間流動(dòng)的載體。對(duì)企業(yè)來說，營(yíng)銷渠道的建立實(shí)現(xiàn)了一系列重要的經(jīng)濟(jì)職能，包括產(chǎn)品銷售、信息交流、服務(wù)傳遞、資金流動(dòng)等，拉近了生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間在時(shí)間與空間上的距離[2]。然而，中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷渠道管理現(xiàn)狀存在著令人擔(dān)憂的問題：營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)不合理，內(nèi)部沖突現(xiàn)象大量存在，營(yíng)銷渠道管理成本上升，營(yíng)銷機(jī)構(gòu)臃腫，效率低下。這就嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，削弱了它們的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。因此必須加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷渠道的管理。

（1）營(yíng)銷渠道瘦身，提高渠道的利用率

長(zhǎng)期以來，中國(guó)企業(yè)一直沿用傳統(tǒng)的批發(fā)零售模式。這種金字塔式渠道的多層次框架降低了渠道的效率，延誤了產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者手中的時(shí)間，導(dǎo)致廠家對(duì)終端消費(fèi)者的信息掌控不力，并且增加了營(yíng)銷成本。

根據(jù)麥肯錫高層管理論述的資料，分銷渠道成本通常占一個(gè)行業(yè)商品和服務(wù)零售價(jià)格的15%-40%。由此可見，通過改善分銷渠道，企業(yè)可以大大提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)率。

例如，太極集團(tuán)桐君閣大藥房引入新的營(yíng)銷模式，建立自己扁平化的專營(yíng)區(qū)域分銷網(wǎng)絡(luò)，使桐君閣藥房成為中國(guó)藥店行業(yè)專賣店范例。用品牌專賣店統(tǒng)一形象設(shè)計(jì)，是廠家品牌推廣的重要手段。廠家直接應(yīng)對(duì)專賣店，擺脫了批發(fā)商和代理商等中間層次，使成本降低，對(duì)客戶響應(yīng)速度更快，更容易控制。對(duì)品牌專賣店各個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)一的嚴(yán)格規(guī)范管理，保證了企業(yè)形象和產(chǎn)品品牌形象的一致性。

桐君閣藥房這種新的營(yíng)銷模式有利于企業(yè)建立起完善的醫(yī)藥營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，有能力充分應(yīng)對(duì)后續(xù)各種產(chǎn)品的快速投放市場(chǎng)。同時(shí)，多種產(chǎn)品分享同一個(gè)營(yíng)銷渠道，降低了產(chǎn)品的營(yíng)銷成本，提高了企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）建立防火墻，避免渠道沖突

在開發(fā)市場(chǎng)的初期，跨區(qū)竄貨、低價(jià)競(jìng)銷等非正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)是有生俱來的產(chǎn)物，廠家的態(tài)度和應(yīng)對(duì)策略直接關(guān)系到渠道的質(zhì)量。渠道沖突和竄貨導(dǎo)致的直接后果是，互相殺價(jià)導(dǎo)致價(jià)格混亂，營(yíng)銷渠道體系遭受重創(chuàng)，最終是多敗俱傷。因此規(guī)避沖突、創(chuàng)建營(yíng)銷渠道之間的有序競(jìng)爭(zhēng)是各廠家需要正確面對(duì)的問題。健康的營(yíng)銷渠道生態(tài)系統(tǒng)，需要具備扁平、高忠誠(chéng)度等特點(diǎn)，而營(yíng)銷渠道之間有序競(jìng)爭(zhēng)是健康的前提。中國(guó)幅員遼闊，各地區(qū)差異巨大，廠家必須認(rèn)真研究如何規(guī)范市場(chǎng)，盡量將違規(guī)行為消滅于萌芽狀態(tài)，將內(nèi)耗降至最低，并提升營(yíng)銷渠道成員的綜合素質(zhì)。逐步創(chuàng)建完善健康的營(yíng)銷渠道。逐步規(guī)范內(nèi)部的營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)，按照地域?qū)訉臃謪^(qū)，中間構(gòu)筑“防火墻”，嚴(yán)禁互相竄貨。對(duì)違章的經(jīng)銷商實(shí)行嚴(yán)厲懲罰，有效防止竄貨的發(fā)生[3]。在渠道層次上，削減了中間環(huán)節(jié)。為了從源頭上杜絕跨渠道惡性競(jìng)爭(zhēng)而導(dǎo)致的營(yíng)銷渠道沖突。

例如，太極集團(tuán)部分產(chǎn)品采取了全國(guó)統(tǒng)一定價(jià)的分銷模式。在中國(guó)大陸任何銷售網(wǎng)點(diǎn)，部分產(chǎn)品實(shí)行統(tǒng)一售價(jià)。即使在偏遠(yuǎn)的新疆和西藏，價(jià)格也保持一致，盡管這意味著廠家將承擔(dān)更大的物流運(yùn)輸成本。統(tǒng)一定價(jià)有利于在經(jīng)銷商和客戶中建立規(guī)范的形象，成為品牌推廣的一部分。

（3）強(qiáng)調(diào)契合，建立伙伴關(guān)系

營(yíng)銷渠道效率的高低，很大程度上取決于營(yíng)銷渠道成員對(duì)廠家的誠(chéng)信度。而不容忽視的情況是，中國(guó)本地的銷售渠道本身質(zhì)量并不高；從國(guó)營(yíng)體系往往模式僵化；私營(yíng)體系機(jī)智靈活，但經(jīng)銷商很多是從小商店發(fā)展起來，沒有受過系統(tǒng)專業(yè)的培訓(xùn)，自身的素質(zhì)欠佳。如果他們?cè)跔I(yíng)銷水平和服務(wù)質(zhì)量方面得不到改善，必然對(duì)品牌產(chǎn)生負(fù)面影響，從而損害廠家利益。除了贏利策略之外，廠家和經(jīng)銷商之間應(yīng)建立共同的目標(biāo)，使渠道成員不僅得到短期效益，更要獲得長(zhǎng)久成功，這才是最佳合作。

廠家選擇營(yíng)銷渠道伙伴的標(biāo)準(zhǔn)之一應(yīng)該是營(yíng)銷渠道公司目標(biāo)與生產(chǎn)廠家的宏觀市場(chǎng)目標(biāo)和價(jià)值觀一致。與此適應(yīng)，生產(chǎn)廠家的營(yíng)銷渠道管理人員同時(shí)也應(yīng)是咨詢員。要求其需要了解營(yíng)銷渠道伙伴公司的整體結(jié)構(gòu)，并按照生產(chǎn)廠家的目標(biāo)提出統(tǒng)一的發(fā)展改進(jìn)意見。

例如，國(guó)藥集團(tuán)國(guó)瑞藥業(yè)公司在對(duì)經(jīng)銷商的支持方面，主要有以下幾點(diǎn)：一是界定經(jīng)銷區(qū)域，最大限度保證了經(jīng)銷商的利益；二是為渠道合作伙伴提供“造血機(jī)制”，即“授之以魚，不如授之以漁”：讓經(jīng)銷商賺錢固然重要，但獲取贏利的能力才是根本。

為此，國(guó)藥集團(tuán)國(guó)瑞藥業(yè)公司在培訓(xùn)營(yíng)銷渠道成員、提升其整體素質(zhì)方面，出臺(tái)了一系列舉措。首先是對(duì)各子公司的銷售代表進(jìn)行“充電”，視其能力好壞決定是否留用。目前，公司正計(jì)劃將主管營(yíng)銷渠道的職能隊(duì)伍一分為二：負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)和專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍。后者由公司資深管理層和聘請(qǐng)的咨詢專家組成，成為一支特別的“特派隊(duì)伍”，對(duì)經(jīng)銷商的專業(yè)技術(shù)、銷售能力、管理水平甚至財(cái)務(wù)分析能力進(jìn)行全面的培訓(xùn)和提升。為了能找到適合的戰(zhàn)略伙伴，國(guó)藥集團(tuán)國(guó)瑞藥業(yè)公司在選擇經(jīng)銷商時(shí)，有一整套評(píng)估體系，強(qiáng)調(diào)經(jīng)銷商的“先天基因”。國(guó)瑞公司和經(jīng)銷商彼此都需要一定“磨合”期，但合作的好壞與經(jīng)銷商自身的素質(zhì)息息相關(guān)。 國(guó)瑞公司強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，最看重的是經(jīng)銷商的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和價(jià)值觀，希望經(jīng)銷商要具備與國(guó)瑞公司同樣的價(jià)值觀，今后的合作才會(huì)順利。而對(duì)其現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和規(guī)模方面的要求則相對(duì)靈活。所以在考察經(jīng)銷商時(shí)，看中的是對(duì)方是否具備這樣的“基因”。

營(yíng)銷渠道創(chuàng)新已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要因素。如果企業(yè)進(jìn)行橫向合作，兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)通過分享對(duì)方的營(yíng)銷渠道資源，達(dá)到降低成本、提高效率、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的，即“共生營(yíng)銷”，彼此分享對(duì)方的銷售渠道，可取得事半功倍的效果。

（4）生產(chǎn)廠家與營(yíng)銷渠道共發(fā)展

生產(chǎn)廠家與經(jīng)銷商合作也是一種風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的間接營(yíng)銷渠道形式，通過預(yù)購(gòu)或集中采購(gòu)，或商業(yè)資本向產(chǎn)業(yè)資本的滲透，都體現(xiàn)為廠家與商家共同經(jīng)營(yíng)，最大限度利用各方的資源，是社會(huì)分工的必然結(jié)果。

生產(chǎn)廠家與零售經(jīng)銷商之間的合作是生產(chǎn)廠家直接和零售系統(tǒng)打交道，繞開營(yíng)銷渠道的所有中間環(huán)節(jié)，避免了營(yíng)銷渠道沖突，大幅降低了成本，是營(yíng)銷渠道扁平化的最佳體現(xiàn)。

（5）認(rèn)真管理保證效益

在與醫(yī)藥代理商及有獨(dú)立運(yùn)作意向的經(jīng)銷商合作時(shí)，應(yīng)從以下兩方面加強(qiáng)管理，使企業(yè)的利益得到保證。1）應(yīng)制定出切實(shí)可行的策略。如運(yùn)用招商形式，以合建辦事處為獨(dú)特利益點(diǎn)，吸引醫(yī)藥代理商及經(jīng)銷商加盟，從而迅速進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)布局；利用現(xiàn)有大醫(yī)院專家資源，有計(jì)劃，有步驟地成立區(qū)域?qū)＜医M，建立深度市場(chǎng)學(xué)術(shù)推廣系統(tǒng)和培訓(xùn)體系；全面提升公司的深度市場(chǎng)營(yíng)銷推廣平臺(tái)，提升目標(biāo)醫(yī)生對(duì)產(chǎn)品的關(guān)注度、信賴度、滿意度和使用率，使網(wǎng)絡(luò)隊(duì)伍逐漸專業(yè)化，學(xué)術(shù)化并具有忠誠(chéng)度；要想使運(yùn)用招商方式建立的網(wǎng)絡(luò)隊(duì)伍忠誠(chéng)、可控，就必須制定出整合型的營(yíng)銷推廣實(shí)施戰(zhàn)略，在對(duì)其進(jìn)行強(qiáng)有力的扶持、輔導(dǎo)、培訓(xùn)和管理的同時(shí)，使其利益的產(chǎn)生、價(jià)值的追求依賴于企業(yè)的綜合實(shí)力。2）招商流程的設(shè)置及運(yùn)作要專業(yè)，合作運(yùn)行時(shí)要做好服務(wù)支持，對(duì)網(wǎng)絡(luò)資源的管控要有策略，如通過培訓(xùn)、旅游、學(xué)術(shù)交流建立健全客戶服務(wù)檔案，并進(jìn)行持續(xù)而有效的溝通，最終使產(chǎn)品銷量上升。

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