聊城大學(xué) 路云亮

高校后勤改革已經(jīng)經(jīng)歷了十幾年歷程，真正實(shí)現(xiàn)脫離高校，完全實(shí)行企業(yè)化管理的少之又少，大部分高校后勤仍然不是獨(dú)立法人，和高校的產(chǎn)權(quán)關(guān)系仍然沒有劃分清楚，不能獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任，集團(tuán)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，最終還是都要由高校來承擔(dān)。高校后勤在校外的業(yè)務(wù)沒有明顯的行業(yè)優(yōu)勢，同業(yè)競爭中很多環(huán)節(jié)都處于劣勢。隨著高校高速發(fā)展，在校學(xué)生驟增，校內(nèi)市場在不斷擴(kuò)大，校內(nèi)商機(jī)無限，后勤集團(tuán)的業(yè)務(wù)大部分仍然停留在校內(nèi)市場。

根據(jù)當(dāng)前高校后勤特有的外部環(huán)境及自身特點(diǎn)，確定行之有效的監(jiān)控措施，加強(qiáng)對集團(tuán)經(jīng)營活動及財(cái)務(wù)狀況的監(jiān)管仍然是高校的重要事情。

一、高校后勤財(cái)務(wù)管理存在的問題

（一）后勤實(shí)體組織性質(zhì)特殊，后勤實(shí)體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不明確 一方面，高校后勤具有獨(dú)特的教育屬性。高校教學(xué)、科研等各項(xiàng)工作的正常開展都需要有后勤體系提供支撐。高校后勤肩負(fù)“管理育人、服務(wù)育人、環(huán)境育人”的崇高使命，所提供的保障與服務(wù)必須符合教育規(guī)律，體現(xiàn)公益性，必須適應(yīng)高校的發(fā)展與需要。從這個(gè)角度說，作為學(xué)校服務(wù)部門，高校后勤應(yīng)該以提供最佳服務(wù)為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。另一方面，高校后勤又具有獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)屬性，按《關(guān)于進(jìn)一步加快高等學(xué)校后勤社會化改革的意見》的要求，高校后勤作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，要實(shí)現(xiàn)“自我經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我完善、自我發(fā)展”的目標(biāo)。這就要求高校后勤實(shí)體應(yīng)實(shí)現(xiàn)利潤最大化，因?yàn)槔麧櫞韺?shí)體新創(chuàng)造的財(cái)富，利潤越多代表著實(shí)體創(chuàng)造財(cái)富越多。這使得高校后勤財(cái)務(wù)管理應(yīng)該向企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變，即高校后勤財(cái)務(wù)管理應(yīng)該以利潤最大化為目標(biāo)。

由于高校后勤實(shí)體組織性質(zhì)的特殊性，使得財(cái)務(wù)管理目標(biāo)具有復(fù)雜性，它不能只追求經(jīng)濟(jì)效益，因?yàn)樵诂F(xiàn)行教育體制下這將違背高校辦學(xué)宗旨損害社會福利，同時(shí)它不能純粹地追求服務(wù)最佳化，因?yàn)檫@將使得相對獨(dú)立的高校后勤經(jīng)濟(jì)實(shí)體無法生存和發(fā)展。

（二）后勤考核評價(jià)機(jī)制落后 學(xué)校沒有完善的后勤實(shí)體考核評價(jià)辦法，一般根據(jù)實(shí)體往年的運(yùn)行情況確定下一年的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，對實(shí)體進(jìn)行考核。考核指標(biāo)不科學(xué)、不健全，對實(shí)體的資產(chǎn)保值和增值情況，償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力和發(fā)展能力、資產(chǎn)的變現(xiàn)能力以及管理費(fèi)用節(jié)約率，學(xué)校投入遞減率等缺乏完善的考核辦法，考核評價(jià)機(jī)制落后，不能全面反映實(shí)體的綜合經(jīng)營情況。

（三）財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)龐大、松散，各自為政 當(dāng)前后勤的財(cái)務(wù)管理模式仍是高校財(cái)務(wù)代管賬，資金由校財(cái)務(wù)統(tǒng)管，后勤各實(shí)體根據(jù)自己的業(yè)務(wù)量大小配備自己的會計(jì)人員，由其中一名會計(jì)核算人員（以下簡稱核算員）向校財(cái)務(wù)報(bào)賬的管理辦法。這種辦法財(cái)務(wù)人員配置不很合理，實(shí)體都從自身的經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)量大小聘用會計(jì)人員，盡量壓縮用人數(shù)量，缺乏對崗位分工、內(nèi)部控制的考慮，這就造成從集團(tuán)角度來說會計(jì)人員不少，但從各實(shí)體角度來說，特別是對經(jīng)營性的實(shí)體來說會計(jì)人員又偏少，不相容職務(wù)不能相互分離，不能起到基本的相互監(jiān)督作用。如實(shí)體只有一名核算員，即負(fù)責(zé)向財(cái)務(wù)報(bào)賬，又管現(xiàn)金，還負(fù)責(zé)和校財(cái)務(wù)對賬，這樣實(shí)體就失去了對核算員的有效監(jiān)督。如何根據(jù)各實(shí)體的情況，對核算員乃至對核算員的具體業(yè)務(wù)進(jìn)行分工是一個(gè)必須解決的問題。

二、高校后勤財(cái)務(wù)管理的改進(jìn)措施

（一）確定財(cái)務(wù)管理目標(biāo) 高校后勤是學(xué)校的一個(gè)重要組成部分。高校作為國家培養(yǎng)人才的圣地，必須實(shí)現(xiàn)“三育人”的目的，其中“三育人”中的管理育人、服務(wù)育人很大程度上要在后勤服務(wù)中體現(xiàn)。要達(dá)到育人的功能，就需要后勤服務(wù)不能完全以經(jīng)濟(jì)利益為目的。筆者認(rèn)為高校后勤的目標(biāo)應(yīng)是：首先要向高校提供好的服務(wù)，維持學(xué)校正常運(yùn)轉(zhuǎn)；其次，最好地開發(fā)利用學(xué)校市場，創(chuàng)造最大經(jīng)濟(jì)效益；最后，在條件成熟的情況下，積極穩(wěn)妥地開拓校外市場。

（二）嚴(yán)格執(zhí)行高校大財(cái)務(wù)管理制度 由于高校人員編制有限，高校后勤正式職工越來越少，有許多實(shí)體都是一名正式職工領(lǐng)著一批臨時(shí)聘用人員在做。因?yàn)楦咝：笄诖蟛糠謱?shí)體都是微利經(jīng)營，工資待遇不高，聘用人員流動性特別強(qiáng)，對人員缺乏規(guī)范的業(yè)務(wù)指導(dǎo)培訓(xùn)。實(shí)行大財(cái)務(wù)管理：一是統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算方法，便于各實(shí)體之間的財(cái)務(wù)比較，有利于對實(shí)體的監(jiān)督；二是可以實(shí)現(xiàn)資金集中，減少資金閑置。

（三）實(shí)行會計(jì)委派制，優(yōu)化人員配置，完善監(jiān)督制約機(jī)制 主要表現(xiàn)在：（1）集團(tuán)對核算員實(shí)行統(tǒng)一管理，負(fù)責(zé)核算員的考核、調(diào)配工作，學(xué)校財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)核算員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)工作。根據(jù)各實(shí)體的實(shí)際情況后勤按需分配核算員，有的實(shí)體要分配多個(gè)核算員，如往來業(yè)務(wù)多、庫存量大的實(shí)體；有的實(shí)體就可以合用一名核算員，如側(cè)重于服務(wù)學(xué)校、收入來源單一、基本上是純“消費(fèi)”性的水電中心、校園中心等實(shí)體。（2）核算員負(fù)責(zé)監(jiān)督實(shí)體的營業(yè)收入統(tǒng)計(jì)工作、往來款項(xiàng)及庫存等非現(xiàn)金資產(chǎn)、負(fù)債的核實(shí)工作，負(fù)責(zé)和高校財(cái)務(wù)的對賬工作。（3）各實(shí)體根據(jù)業(yè)務(wù)需要，自行聘用報(bào)賬人員一名，負(fù)責(zé)本單位的現(xiàn)金管理。高校財(cái)務(wù)、后勤核算員、各實(shí)體的現(xiàn)金會計(jì)三者互相約束、互相牽制，即實(shí)現(xiàn)了人員的合理分工，又能堵塞漏洞，減少錯(cuò)誤，保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性。

（四）完善后勤集團(tuán)實(shí)體相關(guān)制度建設(shè)主要包括：

（1）建立資產(chǎn)管理制度。加強(qiáng)現(xiàn)金資產(chǎn)的管理，定期盤庫，嚴(yán)禁白條抵庫，及時(shí)清還借款；加強(qiáng)存貨的管理，由財(cái)務(wù)處、核算員、倉庫保管員、各單位負(fù)責(zé)人組成盤點(diǎn)小組成員，對材料倉庫要堅(jiān)持不定期盤點(diǎn)，年終必須實(shí)地盤點(diǎn)的方法，及時(shí)發(fā)現(xiàn)盤盈盤虧情況，形成相應(yīng)的處理措施；加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的管理，在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)營單位存在大量應(yīng)收賬款已經(jīng)成為不可避免的現(xiàn)實(shí)，如何規(guī)避大量壞賬的出現(xiàn)已經(jīng)成了單位的頭等大事，高校后勤各經(jīng)營項(xiàng)目都處在高速發(fā)展的初期，更會形成大量的應(yīng)收賬款，制定規(guī)范的應(yīng)收賬款管理制度成了資產(chǎn)管理必不可缺的一環(huán)。從客戶的信用評級到具體的催還欠款方法的制定，從壞賬的報(bào)批到處罰的落實(shí)都應(yīng)有切實(shí)可行的管理制度。

（2）建立成本費(fèi)用控制制度。采取預(yù)算管理辦法，加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，超預(yù)算的支出要報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)。采取和上年比較的辦法，對增長過快的費(fèi)用支出情況及時(shí)做出財(cái)務(wù)預(yù)警。各單位要對各項(xiàng)費(fèi)用制定具體的控制措施，如電話費(fèi)實(shí)行定額控制制度，業(yè)務(wù)招待費(fèi)實(shí)行一事一批的辦法。

（3）完善效益考核制度。實(shí)體的多樣化也就決定了考核方式的多樣化。對于經(jīng)營性實(shí)體的考核應(yīng)以利潤為基礎(chǔ)，避免效益考核的誤區(qū)：以上交多少為考核標(biāo)準(zhǔn)。效益考核要建立在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可靠、資產(chǎn)真實(shí)的基礎(chǔ)上，只有這樣反映的利潤才有參考性。服務(wù)性實(shí)體有時(shí)不能完全根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來判斷，還要根據(jù)服務(wù)效果、成本費(fèi)用節(jié)約情況作為其業(yè)績考核的依據(jù)。

（4）制定收益及利潤的分配制度。后勤集團(tuán)不能只看重實(shí)體能否完成上交任務(wù)，而不顧及實(shí)體真正的效益情況。這樣做就是變相的抽回資本，縮減實(shí)體規(guī)模，進(jìn)而影響實(shí)體的再發(fā)展。實(shí)體收益的分配要有嚴(yán)格的分配比例，顧及各方利益，筆者認(rèn)為實(shí)體的利潤主要應(yīng)該劃分為三塊：發(fā)展基金、股東分紅（上交集團(tuán)部分）、職工獎(jiǎng)勵(lì)款。

（5）制定職工獎(jiǎng)勵(lì)批準(zhǔn)制度。在當(dāng)下后勤即有高校服務(wù)角色，又有創(chuàng)收實(shí)體（企業(yè)）角色的情況下，職工獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)一直是一個(gè)敏感話題。如果比學(xué)校其他部門職工高得多，又沒有合理依據(jù)，就會讓人懷疑后勤以改革為名，恣意侵占國有資產(chǎn)。如果后勤職工待遇偏低，又會措傷職工發(fā)揮主人翁精神，節(jié)約成本的積極性。在當(dāng)今時(shí)期，后勤兌現(xiàn)職工獎(jiǎng)勵(lì)，即要考慮實(shí)體效益，又要考慮外部環(huán)境，即要權(quán)衡后勤內(nèi)部利益，又要結(jié)合學(xué)校整體實(shí)際情況。對后勤職工的獎(jiǎng)勵(lì)要綜合考慮多種因素，制定嚴(yán)密的考核辦法，不能只由后勤內(nèi)部來定，一定要報(bào)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)或后勤董事會批準(zhǔn)方可實(shí)施。

（6）制定重大投資決策報(bào)批制度。投資決策失誤是最大的浪費(fèi)，對于重大投資決策，集團(tuán)應(yīng)成立專家小組，對投資方案進(jìn)行企業(yè)化的全成本核算，充分論證后，將可行性報(bào)告報(bào)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)或后勤董事會研究后方可實(shí)施。

隨著高校的快速發(fā)展，高校后勤也處在機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)共存的時(shí)期，從經(jīng)營方法到經(jīng)營策略都存在多變性。為了適應(yīng)高校后勤即要搞好服務(wù)又要出效益，即要扎根高校又要積極開拓校外市場的現(xiàn)狀，后勤財(cái)務(wù)管理一定要在大方向不變的前提下，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，采取積極靈活的管理手段，適時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)管理策略，發(fā)揮積極有效的財(cái)務(wù)輔助作用。