勝任力模型在醫(yī)院中的建立和應(yīng)用

耿曉琛

中國人民大學(xué)醫(yī)院，北京 100872

勝任力模型在醫(yī)院中的建立和應(yīng)用

耿曉琛

中國人民大學(xué)醫(yī)院，北京 100872

本研究旨在探索將勝任力模型引入醫(yī)院人力資源管理。勝任力模型在國外應(yīng)用較為成熟，但在國內(nèi)仍處于研究和初步應(yīng)用階段，在醫(yī)院中的應(yīng)用尤其少見。本文針對醫(yī)院通常存在的管理問題和運作特點提出建立勝任力模型及運用的一整套構(gòu)思，以期為相關(guān)嘗試提供參照、思路。

勝任力模型；醫(yī)院；應(yīng)用；現(xiàn)代人力資源管理

人力資源管理的根本任務(wù)是“將合適的人匹配到合適的崗位上去，并設(shè)法激勵他們”[1]。該問題的出色解決須以對相關(guān)崗位匹配的人才類型形成完整認(rèn)知為前提。然而，任職條件具備多層面、多角度特征，習(xí)慣引用“勝任力”（英文名為“competency”，由哈佛大學(xué)教授戴維·麥克蘭德于1973年提出）概念用于闡明不同崗位所需關(guān)鍵能力、品質(zhì)等資質(zhì)條件。開發(fā)和管理勝任力模型，使之成為現(xiàn)代人力資源管理的基石，可貫穿選、用、育、留等全部人力資源管理流程。本文將在相關(guān)研究的基礎(chǔ)上，嘗試設(shè)計適于醫(yī)院的勝任力模型，并探討相關(guān)應(yīng)用方式。

1 適于醫(yī)院的勝任力模型建立

1.1 構(gòu)建方法

建立勝任力模型的通常做法是研究優(yōu)秀員工的行為和特點（BEI）[2]。可以同時對表現(xiàn)出眾和表現(xiàn)一般員工對照進(jìn)行行為事件訪談。通過收集最優(yōu)秀員工代表性行為活動，分析其在處理相關(guān)事件時的心態(tài)、思維方式和實現(xiàn)相應(yīng)表現(xiàn)應(yīng)具備的能力和素質(zhì)，由此建立基準(zhǔn)能力和績優(yōu)能力信息庫。

BEI方法的分析較為深入，但耗時較長，且對訪談主持者的溝通能力、專業(yè)素質(zhì)要求較高，因此較適用于少數(shù)標(biāo)桿職位。對于一些標(biāo)準(zhǔn)職位，可借鑒同行優(yōu)秀單位通用性成功因素。亦可采用主觀問卷調(diào)查，形式規(guī)范、處理信息效率高，較適用于數(shù)量較多的低層級職位[3]。

因此，對于醫(yī)院的關(guān)鍵崗位如醫(yī)療、護(hù)理崗位及部分核心管理崗位可采用BEI方法詳細(xì)研究。對于普通管理崗位，由于通用性較強(qiáng)，可更多借鑒同區(qū)域、同體系的優(yōu)秀醫(yī)院相關(guān)崗位的成功因素。對于檢驗等眾多輔診崗可發(fā)放主觀問卷調(diào)查，由建模小組負(fù)責(zé)甄別問卷的有效性，并挑選優(yōu)秀員工賦予高比例權(quán)重，獲得最終統(tǒng)計結(jié)果。

1.2 組織保障

勝任力模型的順利構(gòu)建需要一個執(zhí)行力高、專業(yè)性強(qiáng)的建模小組，應(yīng)包括院領(lǐng)導(dǎo)、各科室領(lǐng)導(dǎo)、人力資源核心人員等[4]。院領(lǐng)導(dǎo)主要基于醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃對整體構(gòu)建提出方向性意見，并參與對院其他高層領(lǐng)導(dǎo)和各科室領(lǐng)導(dǎo)的勝任力分析，同時須發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)以及督導(dǎo)工作進(jìn)展作用；各科室領(lǐng)導(dǎo)為建模工作的主要參與者，主導(dǎo)負(fù)責(zé)相應(yīng)科室專業(yè)人員的勝任力分析，保證對接醫(yī)院整體發(fā)展和凸顯崗位針對性；人力資源人員是建模工作的具體操作者，負(fù)責(zé)培訓(xùn)建模工具方法，組織、協(xié)調(diào)整體工作，協(xié)助主導(dǎo)者共同進(jìn)行勝任力分析，并初步整理建模結(jié)論，體系化提升模型的科學(xué)性和規(guī)范性。

2 勝任力模型的應(yīng)用

2.1 招聘環(huán)節(jié)

傳統(tǒng)的招聘更多以教育背景、知識水平、技能水平和過往的經(jīng)驗來做出聘用決定。但知識、技能僅是支持優(yōu)秀績效的淺層因素[5]，個性、品質(zhì)、價值觀、態(tài)度、內(nèi)驅(qū)力等才是較為深層的特質(zhì)。前者如同浮出水面的冰山一角，雖然易于察覺，但較之冰山整體而言卻占比較小，后者則像冰山水下部分，占比極大但卻不易準(zhǔn)確觀察。勝任力模型建立起來之后便可針對內(nèi)在特質(zhì)設(shè)計相應(yīng)問題。如某護(hù)理崗位的服務(wù)特征要求具備服務(wù)意識，可設(shè)計“請您講述一次使一個非常不滿的患者改變了看法的經(jīng)歷”或“請您講述一次當(dāng)患者的要求與醫(yī)院相關(guān)政策發(fā)生沖突時您解決這個矛盾的經(jīng)歷”等面試問題。若該崗位還要求具有自我奉獻(xiàn)精神、自我犧牲精神，可設(shè)計“若您愛人因為工作無法顧家，而您的岳父母與您同住，請問您如何處理生活中出現(xiàn)的矛盾”等問題，或在面試現(xiàn)場設(shè)計需要打掃衛(wèi)生、協(xié)助辦理雜事等場景，通過考核各應(yīng)聘者應(yīng)對態(tài)度，以獲得對應(yīng)聘者對該方面的認(rèn)知。

2.2 培訓(xùn)方面

以勝任力模型為基礎(chǔ)，采用360度勝任能力評鑒方式[3]（圖1），充分了解員工素質(zhì)和能力特點、知識水平與崗位優(yōu)秀表現(xiàn)要求存在哪些差距。

（1）自我評估：員工依照單位勝任力模型獲取自我認(rèn)知。（2）直屬主管：使員工了解自己被主管觀察到的表現(xiàn)，以及自己在團(tuán)隊中的橫向比較，以糾正自我認(rèn)知。（3）團(tuán)隊同事：團(tuán)隊同事更了解彼此的日常行為表現(xiàn)。 （4）直接下屬：直接下屬最有機(jī)會觀察到被評鑒人的領(lǐng)導(dǎo)行為，并且對權(quán)利距離過大以及儲備干部更重要。（5）服務(wù)對象：在工作流程鏈中，與被評鑒人發(fā)生關(guān)系的角色，如果不易按照職位劃分，即可以服務(wù)對象參評，以確保流程鏈的完備。

根據(jù)評價的能力差距為員工選擇更具針對性地培訓(xùn)課程。如評價某管理崗存在信息技術(shù)能力方面的差距，針對其實際情況為其選擇office軟件培訓(xùn)、統(tǒng)計軟件培訓(xùn)、OA或院務(wù)管理系統(tǒng)培訓(xùn)。

2.3 薪酬、待遇方面

運用勝任力模型可將薪酬體系從傳統(tǒng)的以硬件資格、行政級別為基礎(chǔ)的定薪模式轉(zhuǎn)變到以個人能力為基礎(chǔ)的定薪模式[6]。一方面將傳統(tǒng)的薪點工資制轉(zhuǎn)變?yōu)樾匠昃仃囍?，引入適當(dāng)帶寬，通過薪檔的配置對同一薪級中不同能力人員體現(xiàn)出相應(yīng)的待遇差異；另一方面針對不同能力結(jié)構(gòu)的員工設(shè)計差異化薪酬結(jié)構(gòu)。對于層級較低，所從事的工作對單位業(yè)績影響不明顯，能力結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定的員工，其固定報酬應(yīng)占較大比例；對于層級較高，所從事的工作對單位業(yè)績影響明顯，潛能較大的員工則應(yīng)調(diào)高其浮動薪酬的比例，使其實際薪酬與其能力發(fā)揮情況更緊密聯(lián)系。

2.4 績效考核方面

實際應(yīng)用當(dāng)中結(jié)合崗位的績效考核成績可得員工的能力-績效分布矩陣[6]（圖 2）。

第1類員工，勝任力優(yōu)，績效也優(yōu)。該類人是醫(yī)院最核心價值的貢獻(xiàn)者，可匹配其較高的薪酬水平和培訓(xùn)資源，或考慮給予其適當(dāng)晉升。對于薪酬待遇已經(jīng)達(dá)至一定水平的該類員工，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，則需更多地考慮其高層次需求，如院級評優(yōu)，進(jìn)修，代表醫(yī)院出席高端論壇，家庭成員的關(guān)懷等。尤其注重結(jié)合醫(yī)院所具備的獨特資源優(yōu)勢營造個性吸引點，如優(yōu)美的環(huán)境、寬松的單位氛圍、豐富的教育資源、住房改善機(jī)會等。

第2類員工，勝任力優(yōu)，績效一般。該類人是醫(yī)院發(fā)展的潛力股和后備軍。但是需要認(rèn)真分析其潛能未能轉(zhuǎn)化成優(yōu)秀績效的原因。若是尚處于學(xué)習(xí)成長期的原因，需要為其設(shè)計合理的成長計劃，也需要給予其足夠的成長空間及相關(guān)資源；若是存在客觀原因（如家庭羈絆、身體不適等），需及時給予其調(diào)整空間，允許其一段時間的休假、調(diào)養(yǎng)，以期狀態(tài)回歸后有上佳的表現(xiàn)。若是主觀態(tài)度原因（如積極性、品質(zhì)等），則要予以適當(dāng)?shù)墓膭詈图罨蛘邔ζ淦焚|(zhì)缺憾進(jìn)行適當(dāng)敲打，甚至定下相應(yīng)的管控條例，確保其恢復(fù)健康、積極的工作心態(tài)。

第3類員工，勝任力一般，績效優(yōu)秀。雖然目前的表現(xiàn)為單位貢獻(xiàn)了很好的價值，但能力的限制使得其很難在未來為醫(yī)院貢獻(xiàn)核心價值，因而屬于單位的一般員工。該類員工一方面要通過短期激勵使其不斷能感受到績效反饋的正面影響，一方面也需要形成完備的流動機(jī)制確保該類員工的正常流動不會給醫(yī)院的運作帶來太大影響。

第4、5類員工，勝任力和績效均一般。一方面可通過培訓(xùn)或輪崗予以適當(dāng)爭取和轉(zhuǎn)化，爭取將其轉(zhuǎn)為2、3類員工，另一方面需強(qiáng)調(diào)其對醫(yī)院規(guī)章制度的服從，并對其工作高度標(biāo)準(zhǔn)化，實行計時工資或計件工資。

第6類員工，勝任力和績效均差。應(yīng)該制定相關(guān)的員工退出機(jī)制。

以上為勝任力模型在醫(yī)院單位的建立及應(yīng)用的一些研究，著重于體系化的建立和方式方法的探索。進(jìn)一步的研究可選取試點醫(yī)院進(jìn)行相關(guān)實踐，在模型落地和實操過程中修繕、細(xì)化相關(guān)方法。

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[5]趙曙明.人力資源管理研究[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2001：23-25.

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R197.32

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1674-4721（2012）06（a）-0182-02

2012-04-10本文編輯：魏玉坡）