北京師范大學(xué)哲學(xué)與社會學(xué)學(xué)院 趙煒（教授、博士） 陳怡

汽車總裝廠工人的工作條件與行動選擇
——基于對H廠的調(diào)查分析

北京師范大學(xué)哲學(xué)與社會學(xué)學(xué)院 趙煒（教授、博士） 陳怡

20世紀(jì)80年代中期的“七五”計(jì)劃第一次提出將汽車工業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。從此以后,汽車產(chǎn)業(yè)在中國社會經(jīng)濟(jì)中的重要性在不斷提高。 2009年，汽車產(chǎn)業(yè)增加值為5379億元，占GDP的1.58%。近10年來，是中國汽車業(yè)發(fā)展最快的時(shí)期，產(chǎn)業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大。汽車產(chǎn)銷量從2000年的207萬輛，增長到2010年的1826萬輛，十年期間增長了近8倍，年均增長率為24.3%。從世界范圍來看，連續(xù)十年保持20%以上的增長率，在汽車發(fā)展的先行國家也是沒有的。2009年，中國的汽車銷量占全世界汽車銷量的22.38%，成為世界第一大產(chǎn)銷大國。在中國加入WTO以后，隨著中國汽車市場開放程度的提高，跨國公司紛紛與國有企業(yè)組建合資企業(yè)，世界汽車工業(yè)絕大多數(shù)著名品牌都通過合資進(jìn)入中國。汽車工業(yè)的發(fā)展還帶動了就業(yè)的增加。從2002年開始，汽車制造業(yè)的全部從業(yè)人員年平均人數(shù)持續(xù)增長，占工業(yè)從業(yè)人員平均人數(shù)比重快速提高。2008年11月,全部從業(yè)人員達(dá)到270.07萬人，占工業(yè)從業(yè)人員平均人數(shù)比重為3.33%。

從學(xué)術(shù)研究的角度，汽車工業(yè)的發(fā)展不僅與很多應(yīng)用型自然科學(xué)相關(guān)，也對管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和社會學(xué)等學(xué)科產(chǎn)生了重要影響。在中國，很少有學(xué)者專門分析汽車制造產(chǎn)業(yè)的勞動關(guān)系。直到2010年，廣東南海本田汽車配件廠工人罷工并產(chǎn)生全國性影響以后，對于汽車工人集體行動的研究成為熱點(diǎn)。本研究基于對一家大型國有汽車集團(tuán)下屬的一家有著10年歷史的合資汽車總裝企業(yè)的研究，分析目前汽車總裝產(chǎn)業(yè)工人的工作條件，描述在世界汽車產(chǎn)業(yè)通行的“精益生產(chǎn)”管理模式下的管理者和工人之間的關(guān)系，分析合資企業(yè)中具有“中國特色”的工會，試圖解釋汽車總裝企業(yè)工人反映行動選擇的原因。

實(shí)證研究在2011年的4月到8月完成，除了在企業(yè)內(nèi)部對人力資源部、生產(chǎn)部管理人員、車間主任、工段長和工會干部的半結(jié)構(gòu)外，150份工人調(diào)查問卷和20份半結(jié)構(gòu)訪談通過廠外調(diào)查的方式完成,每份問卷都是調(diào)查員與工人一對一完成的，完成1份問卷調(diào)查需要30分鐘至1小時(shí)，工人手持一份問卷，調(diào)查員詢問并填寫問卷。20份半結(jié)構(gòu)訪談是從完成問卷調(diào)查的工人中挑選出被訪者進(jìn)一步訪問完成的，挑選的同時(shí)考慮到了工人的配合程度、訪問意愿、車間來源等各方面的因素，從不同角度對不同問題進(jìn)行了深入的訪談，訪談時(shí)間均在1個(gè)小時(shí)以上，保證了工人回答問題的完整性真實(shí)性和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

一、H公司

成立于2002年10月的H公司，由北京一家大型國有企業(yè)與韓國著名汽車公司共同出資成立。注冊資本為18億元人民幣，總投資24億人民幣，中韓雙方各占50%，合資期限30年。這是中國加入世界貿(mào)易組織后批準(zhǔn)的第一個(gè)汽車生產(chǎn)領(lǐng)域的合資項(xiàng)目，項(xiàng)目得到了中韓雙方的大力支持和高度重視，從談判到簽約僅用了6個(gè)月，從簽約到成立也只用了5個(gè)月的時(shí)間，被稱為汽車工業(yè)的奇跡。

合資企業(yè)建立以后，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大。目前已經(jīng)有兩個(gè)分廠建成投產(chǎn)。2003年，合資初期職工人數(shù)為1600人，2004年增加到2400人，2011年員工總數(shù)達(dá)到9000多人。2004年，汽車銷售量為144090臺，2010年達(dá)到70萬輛。公司提出的發(fā)展目標(biāo)是：產(chǎn)量三年內(nèi)達(dá)到世界前三，質(zhì)量五年內(nèi)達(dá)到世界前五，簡稱為“三三五五計(jì)劃”。目前正在興建第三分廠。和大多數(shù)企業(yè)總裝企業(yè)一樣，企業(yè)分成總裝、沖壓、涂裝、車身、發(fā)動機(jī)五個(gè)大的車間。

二、以年輕人為主體的工人構(gòu)成

被訪工人的年齡集中于21-25歲左右。根據(jù)樣本平均值和中位數(shù)推斷總體平均年齡為24歲，這一數(shù)據(jù)與對企業(yè)人力資源部門和車間主任的訪談一致。24歲的工人最多，有21位，占到被調(diào)查者總數(shù)的14.1%。26歲以下的工人占樣本量的75%，30歲以上的工人有8名。工人中絕大多數(shù)為男工，女工的比例僅為2.7%。

該企業(yè)工人的學(xué)歷為高中或相當(dāng)于高中學(xué)歷。調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，有107位工人的學(xué)歷為高中學(xué)歷（包括中專和技校），占被調(diào)查者總數(shù)的72%；15%的工人擁有大專學(xué)歷，8%的工人為初中學(xué)歷。被調(diào)查者中有7位擁有大學(xué)本科,他們多為車間管理層或辦公室人員。

在公司籌建時(shí)，地方政府和企業(yè)已經(jīng)許諾為當(dāng)?shù)靥峁┚蜆I(yè)崗位。工人中絕大多數(shù)來自北京郊區(qū)。近年來，有少量外省工人通過實(shí)習(xí)生、勞務(wù)工或外包工的形式進(jìn)入H廠。

以青年男性、高中或以上文化程度、北京戶口為主的工人，他們在勞動力市場上是有一定競爭力的。在合資企業(yè)開業(yè)之初，H企業(yè)對工人有相當(dāng)?shù)奈?。但?009年以來，企業(yè)同時(shí)面臨著流失率增加和招工難的雙重困境。

三、相對較高的工資和穩(wěn)定的崗位

企業(yè)對工人的吸引力主要來自較高的收入和穩(wěn)定的崗位。為保持在勞動力市場上的競爭力，公司要求工人的工資和福利水平要在當(dāng)?shù)卮笮推髽I(yè)中保持較高水平。工人收入的基本結(jié)構(gòu)是：基本工資 +補(bǔ)貼 +獎金 +加班費(fèi)?；竟べY按照工人、技術(shù)人員和管理人員不同的等級和序列劃分，工人內(nèi)部分成7個(gè)等級，藍(lán)領(lǐng)工人不同的等級按照工齡長短和是否擔(dān)任班組長的職務(wù)而定。各個(gè)級別之間差別不大。補(bǔ)貼包括日常的報(bào)刊補(bǔ)貼、交通補(bǔ)助等。還有按照崗位給予的補(bǔ)貼，如技術(shù)崗位的技術(shù)津貼，有毒有害工種的環(huán)境保障津貼。另外，作為福利的補(bǔ)貼，如住房補(bǔ)貼，在住房公積金之外每人每月200元的額外補(bǔ)助。獎金分成兩部分，一部分按出勤率發(fā)放，類似于全勤獎；另一部分與工人的個(gè)人表現(xiàn)直接聯(lián)系，分成“好”、“中”、“差”三個(gè)類別，每年評定一次。類別由車間決定，人力資源部只負(fù)責(zé)監(jiān)控和結(jié)果匯總。加班工資按照《勞動法》的規(guī)定支付。公司除按照國家規(guī)定給工人上了“五險(xiǎn)一金”外，還給工人購買了補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)。公司為工人提供免費(fèi)的午餐和晚上的加餐。工作一定年限以后，購買本公司的汽車有程度不等的購車優(yōu)惠。由于2010年銷售形勢非常好，公司多發(fā)了9個(gè)月的工資。這9個(gè)月的工資公司以工人的基本工資為基數(shù)。

調(diào)查顯示，H公司藍(lán)領(lǐng)工人2010年每月平均收入近3000元。工人大多承認(rèn)，近3000元的月收入不算低了。但工人對于收入的滿意度較低：22.5%的工人表示非常不滿意，42.8%的工人表示不太滿意，26.1%的工人表示滿意，僅有8.7%的人表示比較滿意和十分滿意。

簽訂勞動合同方面，企業(yè)管理方表示他們嚴(yán)格遵守有關(guān)法律的規(guī)定。據(jù)調(diào)查，除實(shí)習(xí)生和勞務(wù)工外，工人都與企業(yè)簽訂了固定期限勞動合同，期限為2-3年。當(dāng)問及工人“合同到期后，你想不想繼續(xù)留在這家企業(yè)？”不少工人矛盾猶豫，20.8%回答“還沒決定、不清楚”，29.6%的工人堅(jiān)定表示“不想”，有49.6%的工人想留在公司。一些合資企業(yè)建立時(shí)從國有企業(yè)轉(zhuǎn)來的老工人已經(jīng)與企業(yè)簽訂了無固定期合同。對于大多數(shù)年輕工人來說，他們沒有長期在企業(yè)工作的打算。不愿意留下和表示猶豫的工人大多為青年工人。當(dāng)問到“以現(xiàn)在的工作狀況，你覺得你可以做到40歲嗎”時(shí)，63.8%的工人的回答是否定的。

工人對于企業(yè)相對較高工資的不滿和對企業(yè)提供的穩(wěn)定崗位的“無視”，主要來自于長期的加班引起的勞累和對本人在企業(yè)職業(yè)發(fā)展前景的無望引起的。

四、長期的加班工作

H公司從建立到現(xiàn)在的十年，正好是中國汽車產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的十年。特別是2009年，被稱為市場需求量“井噴”的一年。為滿足不斷增長的市場需求，公司的產(chǎn)量直線上升。從2003年年產(chǎn)5萬輛到現(xiàn)在的70萬輛。隨著產(chǎn)量的增加，工人的工作時(shí)間不斷延長。

公司長期實(shí)行“兩班倒”的輪班制度。工人分為AB兩班，每班工作時(shí)間是11個(gè)小時(shí)。A班從早八點(diǎn)到晚八點(diǎn)，B班從晚8點(diǎn)到早8點(diǎn)。上午每工作兩小時(shí)休息10分鐘，中午午餐1個(gè)小時(shí)，下午2小時(shí)休息10分鐘，5點(diǎn)鐘加餐休息15分鐘，然后持續(xù)工作到晚上8點(diǎn)。中午工人到公司的食堂就餐。晚上的加餐由食堂送到車間，吃完加餐后馬上開始工作。

一位工人說：

我們連續(xù)半年多都是天天12個(gè)小時(shí)，有時(shí)候一周都不能休息一天。現(xiàn)在搞了個(gè)輪休，稍微好一些了，一周能保證一天的休息時(shí)間，但是還是很累。

在問及為何不考慮增加一個(gè)班次的工人，實(shí)行每班8小時(shí)的“三班倒”工作時(shí)間時(shí)，一位班組長說：

“三班倒”一個(gè)是成本高，一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)大。還有如果效益也達(dá)不到，也涉及裁不裁員的問題，領(lǐng)導(dǎo)考慮得也是很全面的，也顧忌到大家的休息和待遇。

公司人力資源部制定了關(guān)于職工請假的規(guī)定，具體的執(zhí)行權(quán)力下放各車間。車間通常將短期的批準(zhǔn)假期的權(quán)利交給班組長。在一些班組，由于沒有多余的可以作為周轉(zhuǎn)的人手，工人請假非常困難。如果請事假，一天扣100元。

對汽車總裝企業(yè)的工人來說，勞動強(qiáng)度大，工作頻率快也是嚴(yán)重的問題。盡管管理方通過不斷的技術(shù)改造和更新不斷降低勞動強(qiáng)度。但一些工位，強(qiáng)度還是很大的。

一位工人說：

在工作時(shí)，很有壓力，特別是一踏進(jìn)工廠門，整個(gè)人都壓抑得不得了，有心理陰影了。在他們車間都有人干活干著干哭的。

除了長期加班造成了對于身體的損傷外，對于職業(yè)前景的無望也是影響工人情緒的主要方面。將在汽車企業(yè)做工看成是自己終身職業(yè)選擇的工人比例很低。

五、低技能的工作和缺少前景的升職空間

現(xiàn)代工業(yè)中所謂的“去技術(shù)化”特征，在汽車總裝廠的絕大多數(shù)工位體現(xiàn)得非常清晰。據(jù)工人反映，由于工位不斷細(xì)分，工人所做的都是簡單重復(fù)的工作，因此對工人的技能水平要求不高?！笆莻€(gè)人都能干”，是工人對其簡單技術(shù)的形象描述。

據(jù)人力資源部職員介紹，公司建立了嚴(yán)格的公司、車間、班組三級培訓(xùn)體系。新工人進(jìn)廠以后，公司統(tǒng)一進(jìn)行三天安全和規(guī)章制度培訓(xùn)。工人分配到車間后，車間有基本技術(shù)介紹和安全培訓(xùn)。在此以后，大多數(shù)崗位的工人就可以上崗。邊工作，邊學(xué)習(xí)。傳統(tǒng)的“師傅帶徒弟”的方式被認(rèn)為依然有效。整個(gè)流程大約為一個(gè)月時(shí)間。對于少數(shù)技術(shù)含量較高的工序，需要3-6個(gè)月的培訓(xùn)時(shí)間。一些工人和班組長都表示，嚴(yán)格的培訓(xùn)制度并沒有得到真正的執(zhí)行，有時(shí)工人來了一天就上崗。邊工作、邊學(xué)習(xí)的制度執(zhí)行起來也很不嚴(yán)格。多數(shù)崗位“看看就會了”。

工人提升的途徑有兩條，一個(gè)是行政線路，從班長、總班長到車間主任；另一個(gè)技術(shù)線路技師、高級技師的途徑。班長一般管理30-40人，一個(gè)車間有兩名總班長?？偘嚅L之上的工段長，通常要求有大?；虮究埔陨蠈W(xué)歷。班長都是從工人中提拔的。在技術(shù)方面較好的工人，可以走技術(shù)的渠道。公司提供了幾個(gè)技術(shù)改進(jìn)的方向，工人可以根據(jù)自己的崗位和工種選擇課題，通過幫助企業(yè)提高效益獲得提升。實(shí)際上，對于工人來說，能夠升到班長已經(jīng)非常不容易了，走技術(shù)的通道更是難上加難。在回答“你認(rèn)為有晉升機(jī)會嗎”時(shí)，34.8%的工人認(rèn)為“幾乎沒有”，15.9%的工人認(rèn)為機(jī)會“很少”，20.5%的工人選擇了“一般”，10.6%的工人認(rèn)為“多”，僅有2.3%的工人認(rèn)為“非常多”。

除了升遷途徑狹窄外，工人對于晉升的途徑非常不滿。在多項(xiàng)選擇題“如果有晉升機(jī)會，你可以通過什么途徑升遷？”排序第一的是靠“送錢”或“送禮”，占68%；排序第二為“人際關(guān)系”；以下是“班組長提名”。選擇“管理技能”，通過“技能考核”、“多考證書”，“搞的小建議或項(xiàng)目被公司接受”的工人比例都很低。

六、簡單的、處罰式的車間和班組管理

和其他大型汽車制造企業(yè)一樣，“精益生產(chǎn)”是生產(chǎn)管理的核心。來自不同部門的管理人員都明確表示，在H公司實(shí)行的精益生產(chǎn)是結(jié)合了精益生產(chǎn)的理念并結(jié)合了“中國特色”?！爸袊厣敝饕憩F(xiàn)在兩個(gè)方面，一是一些崗位的自動化程度不高，使用人力較多，因此加強(qiáng)了對人的控制。另一方面是市場的靈活化特點(diǎn)更強(qiáng)。在對工人的控制方面，管理者將權(quán)力下放到車間和班組。

在H公司，生產(chǎn)管理計(jì)劃由韓方負(fù)責(zé)。由韓國的管理者出任生產(chǎn)管理部的部長，負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)計(jì)劃和流程。落實(shí)到具體的生產(chǎn)過程，則由中國的基層管理者負(fù)責(zé)。韓國管理者給了中國基層管理者很大的空間。用一位車間主任的話說：

其實(shí)韓國人對生產(chǎn)只注重一個(gè)結(jié)果，具體怎么管理都是我們來。只要不違規(guī)就行。我們不觸犯紀(jì)律，只要在這個(gè)框架內(nèi)怎么管理都行。

在人數(shù)接近萬人的大企業(yè)中，工人和車間主任以上的管理者基本上沒有交往的機(jī)會。工人與韓國管理者或技術(shù)人員接觸很少。偶爾有韓國管理者下車間視察，他們會與工人打招呼，但其實(shí)互相都聽不懂對方在說什么。很多工人從來沒有見過中方的總經(jīng)理，人力資源和生產(chǎn)部門的管理人員基本上不與工人直接打交道。和工人接觸的最“高級”的管理者是車間主任，最直接的管理者是班組長。

在對工人的管理上，人力資源部負(fù)責(zé)制定制度，不參與直接的管理工作。在車間一級，車間主任將管理的基本原則告訴總班長和班長。班組長有對工人的批假、調(diào)崗、獎懲、年終測評等權(quán)利。在日常管理中，班組長每天早晚上下班前都要開班前會，班組長不時(shí)會上生產(chǎn)線巡查，工人們與管理層接觸最多的是班組長。當(dāng)問及“你覺得班組長是站在你們工人利益一邊的嗎？”16.6%的工人選擇了“很不一致”，37.9%的工人覺得“不太一致”，27.7%的工人認(rèn)為“比較一致”，4.6%的工人覺得“非常一致”，其余13.2%的工人對此題沒有明確表態(tài)，選擇了“說不清”。從某種程度上說，工人們普遍認(rèn)為班長是站在工廠管理層一邊，而不是站在工人一邊的。

“精益生產(chǎn)”的一個(gè)重要內(nèi)容，就是強(qiáng)調(diào)工人的參與。通過工人的參與，建立平等的勞資關(guān)系以提升企業(yè)的效率。公司一級的生產(chǎn)和人力資源部門，都強(qiáng)調(diào)對工人以教育為主，基本不用金錢處罰的方式。而在實(shí)際的工人調(diào)查中，工人則認(rèn)為管理就是簡單的“罰錢”。而且，是否處罰和處罰的程度和班組長的態(tài)度直接聯(lián)系。

一位總裝車間的工人說：“這就得看班長是否仁義，班長說罰多少就罰多少。”

一位涂裝車間的工人說：“一般小事情都是領(lǐng)導(dǎo)說說，教育一下。工作失誤，不是故意的也不會罰錢，大事大錯要處罰。有扣分也有罰錢的。班里扣分，個(gè)人也要扣分。關(guān)于罰錢方面，遲到早退要扣50元。有一次我被扣了50元，是因?yàn)槲姨崆?0分鐘去吃飯了。12點(diǎn)下班，我跑得又比較快，就先跑到食堂吃飯了，其實(shí)那時(shí)候大家都已經(jīng)下線了，大家都在嚷嚷了，沒辦法，槍打出頭鳥，我就遭罰錢了”。

“精益生產(chǎn)”的另一個(gè)重要內(nèi)容，是通過工人對生產(chǎn)的建議而改進(jìn)生產(chǎn)方式，提高生產(chǎn)效率。但是在H廠實(shí)際生產(chǎn)過程中，“合理化建議”成了一種形式。在工人眼里，他們對合理化建議的內(nèi)涵既不了解，也沒有積極參與。55%的工人都表示去年“一個(gè)都沒有提過”。

七、“中國特色”的工會

在H公司黨群工作部被稱為“黨委工會”，工會設(shè)在黨群辦公室中。按照合資時(shí)的協(xié)議，黨群工作專職人員按照全體職工0.2%的比例配備。目前有10個(gè)專職工作人員。除了黨委書記、工會主席、團(tuán)委書記有明確的分工外，其他人員沒有明確分工?！坝惺裁垂ぷ鞔蠹乙黄鹱觥保刹窟@樣解釋。訪談中，來自生產(chǎn)、人力資源的管理者和工會干部都特別強(qiáng)調(diào)，我們是韓資企業(yè)，我們也知道韓國工會有很強(qiáng)的斗爭性，但我們的工會是中國工會。與韓國不一樣，我們的工會是幫助企業(yè)共同促進(jìn)發(fā)展的。

在合資企業(yè)建立之初，企業(yè)曾經(jīng)派出大量工人到韓國學(xué)習(xí)。工人在學(xué)習(xí)技術(shù)之際，也看到了韓國工會的斗爭。在2005年到2006年，曾經(jīng)有多起小型的工人集體行動。為此，上級工會特地派了一位有合資企業(yè)工會工作經(jīng)驗(yàn)的主席來H公司工會。經(jīng)過幾年的工作，建立了一套新的工作方法。即，將工會和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展、倡導(dǎo)企業(yè)文化結(jié)合起來。此舉得到了韓國管理者的贊同。工會與管理方建立了良好關(guān)系。韓方總經(jīng)理多次參加黨群工作部舉辦的活動，如運(yùn)動會、“五一”表彰會等。在調(diào)查期間，調(diào)查者看到所有黨群工作部的人都在集中力量籌備“五四”表彰大會。除了五一、五四、運(yùn)動會等大型活動外，工會還間或舉辦“乒乓球節(jié)”、“羽毛球節(jié)”和爬山等活動。

工會在工人中的影響十分有限，盡管工會組織了大量的文體活動并為個(gè)別利益受損的工人爭取權(quán)益。集體合同已經(jīng)簽訂了兩次，但98%的工人沒有聽說過集體合同，連工會的職員對合同內(nèi)容也不清楚。工人們普遍對工會表示不滿。相當(dāng)數(shù)量的青年工人表示“不知道工會是干什么的”，有的知道工會干什么的，但是又對工會“充滿了批判”。

一名20歲的青年工人說：

工會是騙人的，騙我們的錢（指會費(fèi)），什么用都沒有。也沒見他們干過什么事。

一名在此工作了3年的總裝車間工人說：

“工會其實(shí)就是個(gè)擺設(shè)，拿我們的錢，不給我們辦事，根本都不管你工人的事。你說一個(gè)工人一個(gè)月10塊，整個(gè)廠這么多人，收了這么多錢，給我們解決過什么問題嗎？！”

八、與工人無關(guān)的企業(yè)文化

H公司的管理層注重建立企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)職業(yè)道德的重要性。受到韓國文化的影響，“尊重前輩和領(lǐng)導(dǎo)”，是尤其重要的原則。對于工人要求做到“愛崗盡責(zé)”，對于干部，要求做到“以身作則”。一名管理者強(qiáng)調(diào)：“做事要先做人，管人要先管人品”。在公司的主路上，掛著“愛崗敬業(yè)、創(chuàng)新改革、機(jī)制轉(zhuǎn)換、面向市場”的十六字經(jīng)營方針。

H公司不僅有廠一級的企業(yè)理念，每個(gè)車間也有。如“勤奮、務(wù)實(shí)、友愛、和諧”，“正確的人做正確的事”，“第一次就把事情做對”等等。較老一代的工人認(rèn)為自己在20世紀(jì)90年代中期時(shí)對企業(yè)有一定的感情，但這種感情已經(jīng)被過長時(shí)間的勞動銷蝕了。在問及工人對企業(yè)文化的感受時(shí)，38.9%以上的工人表示“無所謂”，12.1%的人感到“有點(diǎn)反感”，4.7%的工人覺得“厭惡”，同時(shí)，有41.6%的工人表示“認(rèn)同”，2.7%的工人表示“非常認(rèn)同”。盡管為看似近50%的認(rèn)同率，工人們在回答“認(rèn)同”之后，總會加上一句“其實(shí)跟我也沒什么關(guān)系”。

大多數(shù)工人沒有對工廠產(chǎn)生“認(rèn)同”的感情，覺得自己是來掙錢的、干活的，更談不上有“以廠為家”的感覺。在問卷調(diào)查中，對于“你對所在的企業(yè)有沒有以廠為家的感情”一題，超過63%的工人認(rèn)為沒有或基本沒有。一名工人說：我們天天在這地方呆12個(gè)小時(shí)，加上來回上班的時(shí)間，一天的大部分時(shí)間都奉獻(xiàn)給廠里了，回家就睡幾個(gè)小時(shí)的覺。你說是家嗎？這個(gè)廠不想是家也是家了！

九、工人的反應(yīng)和行動選擇：退出或服從

從以上的分析看，工人存在著很多的不滿。管理方試圖通過調(diào)整管理方式和建立企業(yè)文化以建立和諧關(guān)系的政策收效不大，“中國特色”的工會讓韓國管理者滿意，卻沒有能代表工人的利益。面對這些不滿，工人的反應(yīng)是較為消極的退出或服從。

面對工資或待遇不滿，工人尋求解決的途徑幾乎很少，在對工人的問卷調(diào)查中，設(shè)計(jì)了多選題“當(dāng)你對現(xiàn)有的工資和待遇不滿時(shí)，你會找誰”，選擇頻次最高的兩項(xiàng)分別是“跳槽”（82人次）、“找上一級的上司”（71人次），其次是“不找誰、忍著”（66人次）；選擇頻次最低的兩個(gè)選項(xiàng)為“罷工”、“報(bào)紙和網(wǎng)絡(luò)”，都低于5人次。

調(diào)查中，特地問詢工人平時(shí)對于包括南海工人罷工等時(shí)事新聞的關(guān)注程度，近50%的工人表示關(guān)注和比較關(guān)注。在進(jìn)一步的訪談中，當(dāng)請工人詳細(xì)談?wù)剬δ虾１咎锪T工事件的看法時(shí)，大多數(shù)工人表示，“只是知道，具體情況沒有了解過。這跟我也沒什么關(guān)系?！倍鄶?shù)工人把南海汽車工人罷工事件僅僅視為一個(gè)普通的新聞事件，并不認(rèn)為這將與他們的行為模式聯(lián)系。

50.5%的工人同意或非常同意通過公開集會、游行示威、罷工或上訪的方式來爭取自己的勞動權(quán)益?？紤]到行動的成本和后果等各方面的因素，覺得在現(xiàn)實(shí)中實(shí)現(xiàn)的可能性較小。一位總裝工人的話很有代表性：

在中國你說可能嗎？就說罷工吧，10個(gè)人中9個(gè)人都想罷工，但是沒有人出來帶頭啊，誰敢啊。我們罷工是要追究責(zé)任的，有利害關(guān)系的。你罷工了，廠里肯定會來找你麻煩啊，整你、壓迫你，給你壓力，說不定就是開除。

一些工人給出了在總裝廠和附近汽車配件廠工人罷工或采取集體行動的領(lǐng)導(dǎo)者的“結(jié)局”，他們或被廠方直接辭退，或者在罷工結(jié)束之后迫于壓力離開。工人們特別強(qiáng)調(diào)，局部的、小型的罷工并未改變工人的工作條件。多數(shù)工人因相對較高的工資表示愿意短期（2-3年）留在企業(yè)。在企業(yè)期間，盡管也有不滿，但對企業(yè)的管理制度、加班、處罰等引起工人不滿的因素持“服從”的態(tài)度。

如果無法忍受不滿，選擇“退出”的工人也不在少數(shù)。工人對于續(xù)簽勞動合同的態(tài)度不積極。超過50%的工人沒有選擇續(xù)簽合同并留在企業(yè)工作。他們認(rèn)為去其他企業(yè)如汽車4S店，或自己創(chuàng)業(yè)，都可能是“退出”后的選擇。

十、影響工人行動選擇因素的初步分析

美國學(xué)者Silver指出，推動汽車資本流動和產(chǎn)業(yè)異地重建的主要動力是產(chǎn)業(yè)鏈工人談判和斗爭力量的增加。在資本從美洲、西歐轉(zhuǎn)移到巴西、南非、韓國以及中國的過程中，不僅帶來工資和工作條件的“向下競爭”，也造就了包括工人抗?fàn)?、?qiáng)大工人階級等在內(nèi)的社會矛盾的異地重建。在南海本田罷工以及以后相繼出現(xiàn)的汽車配件企業(yè)的工人罷工以后，一些學(xué)者認(rèn)為在中國，也可能出現(xiàn)同樣的情況。但從上面的分析看出，盡管工人對工作條件、管理體制、工會組織不滿，但其行動選擇并未指向“積極的”抗?fàn)幒惋@著的階級意識，而似乎是“消極”的退出或服從。影響工人行為選擇的因素應(yīng)該有以下幾個(gè)方面：

工人的工作條件相對較好。不同于汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的先行國家，多數(shù)中國企業(yè)總裝產(chǎn)業(yè)利潤較高，工人工作條件相對較好。由于中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展以合資為主要模式。大型汽車合資企業(yè)往往引進(jìn)汽車發(fā)展先行企業(yè)的完整技術(shù)。除在汽車外形上加以改觀以適應(yīng)國內(nèi)市場外，在零部件上通常是照抄國外成型技術(shù)。因此，汽車零配件企業(yè)的利潤較低，對工人的苛刻程度較為嚴(yán)重。

汽車總裝企業(yè)的管理相對規(guī)范。企業(yè)多采用合資形式，國有企業(yè)和外資企業(yè)各占50%股份。合資的中方基本都是國有大型企業(yè)，外方是國際著名汽車企業(yè)。兩強(qiáng)合并以后，基本能夠保障法律框架內(nèi)工人的權(quán)利，如簽訂勞動合同、按照法律規(guī)定支付加班工資、為工人支付社會保險(xiǎn)等。

作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，地方政府往往對于汽車總裝企業(yè)非常重視。H企業(yè)從建立到以后發(fā)展的10年中，地方政府的支持力度非常之大。加之地處北京，在政治上維護(hù)穩(wěn)定的壓力使得企業(yè)管理者更關(guān)注穩(wěn)定問題。H公司的大多數(shù)工人強(qiáng)烈意識到H廠在政府的支持和統(tǒng)轄之下。服從或者是退出是他們基于政治壓力威懾下的無奈選擇。“何必吃力不討好呢”，一位工人這樣說。

工人的不滿更多地來自基層管理者而非企業(yè)管理制度本身。在人數(shù)接近萬人的大企業(yè)中，工人和車間主任以上的管理者基本上沒有交往的可能。和工人直接接觸的最“高級”的管理者是車間主任，最直接的管理者是班組長。因此工廠對工人的管理和控制，核心在車間班組長一級。車間在制定懲罰、獎賞、請假等規(guī)章制度具有廣泛的權(quán)利，班組長一級有批假、評價(jià)、獎懲等權(quán)力。工人在請假、評分、績效考核、升遷等工作的方方面面對班組長產(chǎn)生直接依賴，班組長對工人的管理也依賴于自身的人緣、與工人的關(guān)系。因此，在相當(dāng)程度上的“私人化”關(guān)系是工人在工廠維護(hù)個(gè)人利益的主要渠道。這種趨向于底層管理的特點(diǎn)，導(dǎo)致了非正式和個(gè)人化的特征，在工廠的日常生產(chǎn)互動過程中，弱化了工人的團(tuán)結(jié)意識，減少了集體行動的可能。

“退出”或“跳槽”非常典型地反映了工人的心態(tài)。如上所描述的，大多數(shù)在汽車總裝企業(yè)的工人為具有高中學(xué)歷的青年男性，在勞動力市場有一定的競爭力。很多工人將在H企業(yè)工作的經(jīng)歷作為職業(yè)生涯的一個(gè)階段，極少有人將汽車廠的工作視為終身職業(yè)。很多人來H企業(yè)工作，是希望積累經(jīng)驗(yàn)和資金；有的工人更為簡單，希望得到購車優(yōu)惠。前面的描述也提及，工人在企業(yè)中的上向流動空間極為有限，多數(shù)人沒有長期的職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)規(guī)劃的短期性，使工人非常容易選擇“跳槽”以解決不滿。在訪談中，不少工人認(rèn)為，盡管企業(yè)存在很多問題，他們也有許多不滿，但還是愿意選擇服從。因?yàn)榇笮秃腺Y企業(yè)的工作經(jīng)歷，將對他們今后的職業(yè)發(fā)展有益。于是，不少工人選擇了“不找誰、忍著”，其前提是，他們可能隨時(shí)離開。

欄目主持：胡宏梅