新媒體建設中的誤區(qū)及應對之策

□ 文/王武彬 李勇華

編 輯 王清穎 wangqy1012@gmail.com

近年來，新興媒體飛速發(fā)展，深刻改變了傳統(tǒng)的新聞信息傳播格局，但在這一過程中，只有破解迷思、走出誤區(qū)，才能有效搶占新興媒體陣地，提高信息化條件下的信息傳播力、話語掌控力和輿論引導力。本文針對當下新媒體建設中出現(xiàn)的問題，總結(jié)出六大誤區(qū)并提出應對之策。

誤區(qū)之一：因循守舊，錯失機遇

迷思：“我現(xiàn)在過得很好，為什么要投入精力開拓新業(yè)務”

現(xiàn)有業(yè)務如日中天，市場占有率高，收入利潤豐厚，產(chǎn)業(yè)似乎仍有上升空間，為什么要費神費力、承擔風險去做開疆擴土的事情？這是很多行業(yè)領先者的慣常思路。事實上，平靜中暗蘊危機，因循守舊往往會錯失機遇。特別是在新媒體領域，技術變革是浪潮式的，創(chuàng)新是顛覆式的，劃時代的技術進步甚至有可能淘汰和消滅整個產(chǎn)業(yè)，何況單一一家企業(yè)或機構(gòu)。而這樣的科技浪潮頻度越來越高，威力越來越大，不可小覷。一個機構(gòu)如果不能把握時代潮流，乘勢而起，就難逃黯淡前景甚至有消亡之虞。以柯達為例，這家膠片時代的霸主，曾主宰著全球影像市場。雖然早在1975年就發(fā)明了世界上第一臺數(shù)碼相機，擁有大量先進的數(shù)字成像技術，卻因為沉浸在成功的光環(huán)之下，無法舍棄膠卷銷售這一最大利潤來源，沒有充分重視數(shù)碼時代的到來而大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務。等到柯達眼看膠片利潤急轉(zhuǎn)直下，2003年宣布停止投資膠片業(yè)務的時候，數(shù)碼領域已是佳能、尼康、富士的天下。錯誤的趨勢判斷和固執(zhí)的市場戰(zhàn)略迫使柯達走上了破產(chǎn)之路。

從媒體發(fā)展來看，數(shù)字技術和網(wǎng)絡技術的飛速發(fā)展，打破了產(chǎn)業(yè)間的藩籬，使媒體產(chǎn)業(yè)和電信、互聯(lián)網(wǎng)、消費電子等相關產(chǎn)業(yè)交匯融合，深刻改變了信息傳播的圖景。技術驅(qū)動之下，國內(nèi)外相關企業(yè)和媒體機構(gòu)共同面臨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的難題，而傳統(tǒng)媒體所受到的沖擊尤為猛烈：由于新的媒體形態(tài)層出不窮，影響力日異擴大，導致傳統(tǒng)媒體受眾分流，發(fā)行量和收視率下降，廣告份額驟減，陷入被動局面。以美國報業(yè)為例，在與以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新興媒體的競爭中丟失了大量陣地，逐步喪失了主動權(quán)，不少報業(yè)公司已經(jīng)遠遠落后于數(shù)字時代的發(fā)展潮流。正如皮尤研究中心“卓越新聞”項目研究報告所指出的那樣，“新聞業(yè)反應遲鈍，在企業(yè)文化上拘泥于內(nèi)容制造而不是工程開發(fā)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)塑型方面，自己只是追隨者而不是領導者。”

應對：清醒認識形勢，形成發(fā)展共識

對傳統(tǒng)媒體而言，新興媒體沖擊不是將來時，而是進行時，緩沖和調(diào)整的時間非常有限。這就要求傳統(tǒng)媒體必須看清趨勢，抓住機遇，把握潮流，因時而動。要通過各種手段增強全體人員危機意識和發(fā)展意識，拓寬視野，增強共識，凝聚力量，積極主動、迅速果斷地投入到新興媒體建設中去，這樣才能于危機來臨之際應對自如，才能真正把握新興媒體方向，更好地履行信息化條件下做好輿論引導的職責。

誤區(qū)之二：盲目跟風，脫離實際

迷思：“競爭對手都已經(jīng)有所行動，我們也要抓緊上馬”

每一枚硬幣都有雙面，抓住機遇、趁勢而上的另一面可能是無視風險、盲目跟風。市場風云變幻，機會轉(zhuǎn)瞬即逝，看到眾多競爭對手都在做同一件事情，很多人難免都有加快跟上的沖動，但需要警惕的是：大家都在做的并不代表就是正確的事情。雖然以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新媒體推崇“快魚吃慢魚”的法則，但是，如果沒有對市場格局的細致分析，沒有對自身情況的準確把握，沒有對未來趨勢的冷靜判斷，在急迫之下盲目跟風、匆忙上馬，只能南轅北轍，除人力、財力、物力等方面不必要的損耗外，更可能付出無法挽回的機會成本。以二維碼技術為例，每過一段時間就會有媒體推出相關產(chǎn)品或服務，但往往不了了之，淪為噱頭。類似所謂“創(chuàng)新”占用了真正有價值的嘗試所需的精力，得不償失。

同時，搶先一步也并不一定意味著占據(jù)主動。新媒體領域高度活躍，容易誕生各種嶄新的“概念”或“模式”，但由于未經(jīng)試錯，難免泥沙俱下。從以往的情況來看，很多所謂創(chuàng)新價值不高，即便是具有美好前景，也可能因為生不逢時，如市場還不成熟，或者用戶難以接受，或者產(chǎn)業(yè)鏈條無法支撐，從而以失敗收場，超越時代的概念和模式往往會使“先驅(qū)”變成“先烈”。以“E國”為例，作為我國最早的電子商務網(wǎng)站之一，在2000年就提出了“一小時網(wǎng)絡送貨”的概念，但由于當時我國物流業(yè)尚不發(fā)達，配送成本高，最終難以支撐，以失敗告終。

應對：不惟新、不惟快，建立宏觀戰(zhàn)略，準確把握時機

對傳統(tǒng)媒體而言，在發(fā)展新媒體時往往較少引入風險投資，試錯成本大多需要自己承擔，因此更需大膽設想、小心論證。在發(fā)展新媒體過程中，面對市場壓力，要注意從自身實際出發(fā)，充分考慮到自身的優(yōu)劣勢，基于所擁有的資源，對各種模式和產(chǎn)品的可行性充分論證，在機會和陷阱并存的市場中找準自己的坐標，在媒體演進的進程中調(diào)整好自己的步伐。

誤區(qū)之三：慣性思維，拍頭決策

迷思：“以前就是這么做的”“做出來肯定有人用的，這么做肯定能賺錢”

發(fā)展新媒體就要尊重新媒體的發(fā)展規(guī)律，跳出做傳統(tǒng)媒體的思維框架。新媒體業(yè)是信息傳播技術發(fā)展到新階段的產(chǎn)物，其生產(chǎn)傳播流程、受眾心理體驗、市場拓展策略、經(jīng)營管理思路等，與傳統(tǒng)媒體相比獨特性、差異性特征顯著。新舊媒體差別如此之大，可一些傳統(tǒng)媒體在發(fā)展新媒體時卻很難擺脫路徑依賴，往往從傳統(tǒng)媒體特性出發(fā)，依照慣性思維作出判斷、設計產(chǎn)品，兩者間難免產(chǎn)生矛盾。這也就是業(yè)界經(jīng)常提到的“基因論”。事實證明，“舊瓶裝新酒”的做法是行不通的，簡單移植傳統(tǒng)媒體內(nèi)容生產(chǎn)流程、輿論引導手段、市場開拓模式，其結(jié)果往往是四處碰壁。此類案例屢見不鮮。以電子版報紙為例，上世紀末開始出現(xiàn)的“報紙上網(wǎng)”模式，沿襲紙質(zhì)報紙的展示形態(tài)，沒有考慮傳播介質(zhì)和用戶習慣的變化，因而歷經(jīng)十余年仍然形同雞肋，而門戶網(wǎng)站則拿著低廉或免費的內(nèi)容迅速實現(xiàn)超越。

發(fā)展新媒體還要尊重市場和用戶的選擇，把握受眾需求。新媒體時代，接收信息的受眾、群眾，已經(jīng)變?yōu)橛脩?、消費者，掌握了信息選擇的主動權(quán)。這就要求在發(fā)展新媒體過程中必須更加貼近市場、貼近用戶。如果在決策時靠拍腦袋上了再說，而不是在業(yè)務開展和產(chǎn)品設計之初，就想好用戶在哪里、市場在哪里；如果在謀劃時僅憑一些簡單的市場動態(tài)展開空想和臆想，而不是通過調(diào)研、分析、測評等基于數(shù)據(jù)做出科學的判斷；如果在產(chǎn)品設計中僅僅把滿足用戶需求、提升用戶體驗掛在口頭，而不是作為出發(fā)點和立足點貫穿始終，就很難在激烈的競爭中贏得市場、贏得用戶，傳播力和影響力就更是無從談起。以移動終端上的客戶端為例，近年來國內(nèi)很多傳統(tǒng)媒體都開發(fā)了自己的移動客戶端產(chǎn)品，投入了大量財力和人力，然而，總體看來，由于產(chǎn)品定位和內(nèi)容建設與市場需求、用戶習慣相距甚遠，多數(shù)產(chǎn)品乏人問津或被下載后擱置不用，沒有達到預期的效果。

應對：尊重新興媒體發(fā)展規(guī)律，形成科學的工作流程

▲ 2012年4月17日，第十九屆北京國際廣告新媒體新技術新設備新材料展示交易會舉行。（王京生/攝）

對傳統(tǒng)媒體而言，發(fā)展新興媒體時必須扭轉(zhuǎn)觀念、勇于創(chuàng)新、善于學習，才有可能打破迷思，找到受眾的需求點，找到撬動用戶和市場的支點。要尊重新興媒體發(fā)展規(guī)律，擺脫對傳統(tǒng)媒體時代的“習慣”和“常識”的依賴，從戰(zhàn)略規(guī)劃到產(chǎn)品設計，從用戶調(diào)研到市場拓展，讓科學精神貫穿整個工作流程。

誤區(qū)之四：缺乏耐心，揠苗助長

迷思：“必須在規(guī)定時間內(nèi)實現(xiàn)盈利、做出成效”

傳統(tǒng)媒體在新媒體領域的拓展要兩個效益并重，除了要提升社會效益外，也要追求經(jīng)濟效益，要講究投入回報，沒有明確盈利預期的事情要避免去做。但這并不意味著可以超越事物發(fā)展的客觀規(guī)律去揠苗助長。新媒體業(yè)遽起造富的情況很多，但新媒體也有其生命周期，一項新業(yè)務開設之后，需要給予充分時間耐心培養(yǎng)，通過不斷積累用戶、樹立品牌、占領市場，最終獲得成功。因此，傳統(tǒng)媒體在謀求高速發(fā)展的同時，也要循序漸進，盡量避免逾越。如果一開始就設立不切實際的盈利路線圖，確立難以實現(xiàn)的利潤目標，可能會打亂正常的發(fā)展步伐，對業(yè)務成長的傷害極大。稍有成績就殺雞取卵、遇到困境就另謀他途、迫近臨界點卻半途而廢，也都是缺乏耐心的典型癥狀，結(jié)局往往是功虧一簣，非?？上АＲ訫yspace為例，這個網(wǎng)站被新聞集團以5.8億美元高價收購以后，在盈利壓力驅(qū)使下，鋪天蓋地的廣告、不顧用戶體驗的應用開發(fā)和對用戶數(shù)量的盲目追求導致其日漸衰落，六年內(nèi)市值縮水5.4億美元，可以說雖然抓住了社交網(wǎng)絡的開端，卻最終由于急功近利失去了未來。

▲ 2012年4月19日，共青團新媒體和文化成果交流展覽會在北京開幕。（李方宇/攝）

應對：合理制定發(fā)展規(guī)劃，耐心培育、扶持成長

對傳統(tǒng)媒體而言，在新媒體方面的比拼并不都是短跑。起跑的領先至關重要，但耐心也必不可少，一場長跑下來往往是“剩者為王”。因此應當克服短視心理，放遠目光。目標的設定要合理，經(jīng)營的心態(tài)要平穩(wěn)，鼓勵嘗試，寬容失敗，成功自然水到渠成。

誤區(qū)之五：隨意擴張，片面求大

迷思：“趁熱打鐵，做到第一”“占領全產(chǎn)業(yè)鏈”

新媒體的大多數(shù)細分市場存在馬太法則，市場份額呈“60-20-20”或“50-30-20”的分布形態(tài)，往往是少數(shù)幾家公司占據(jù)著絕大多數(shù)市場份額。而新媒體業(yè)又是資本密集的產(chǎn)業(yè)，在喧囂和浮躁的資本市場的推動下，催生了市場參與者求第一、求速度的心態(tài)，經(jīng)常走進以下兩個誤區(qū)。

一種是不計產(chǎn)出地盲目擴張，搶占市場份額。“燒錢”確實能夠迅速帶來用戶、流量和收入，但這種泡沫式的發(fā)展缺乏扎實的根基，往往不可持續(xù)，容易被最后一根稻草壓倒，如資金鏈、供應鏈斷裂或者產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題等等，通常其興也勃焉，其亡也忽焉。以PPG為例，這家國內(nèi)較早涉足B2C電子商務的公司由于找到了嶄新的市場，高歌猛進，風頭很勁。為了維持旺盛的增長勢頭，他們開始借助外來資本和廣告進行發(fā)展大提速，可在廣告投放中并沒有遵循廣告經(jīng)濟效益的規(guī)則，雖然投放大量資金進行高密度、全方位的廣告?zhèn)鞑?，所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益卻并不匹配，最終導致無法支付高額廣告費用成為其崩潰的起點。團購網(wǎng)站熱則是另一個典型的案例，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)從跟風模仿美國Groupon網(wǎng)站模式到“百團大戰(zhàn)”再到團購退潮，只用了短短一年多時間，期間各大團購網(wǎng)站為了搶占市場份額，廣告幾乎無處不在，然而很快就無力維持，不健康的市場競爭不僅摧毀了單一的企業(yè)，也危害了整個產(chǎn)業(yè)。

另一種是好大求全，四面出擊。為了擴充產(chǎn)品鏈條而拉長戰(zhàn)線，四面出擊最后往往會變成四處樹敵。一方面牽扯精力，耗費資源，錯失深耕主業(yè)的機會；另一方面跳出自己業(yè)已占領的優(yōu)勢地帶，面臨巨大的風險。以盛大盒子為例，盛大作為一家成功的網(wǎng)絡游戲公司，其首席執(zhí)行官陳天橋于2004年出于轉(zhuǎn)型的考慮，力排眾議，投入千名工程師研發(fā)盛大盒子，希望通過這一硬件產(chǎn)品將用戶娛樂中心從電腦轉(zhuǎn)移到電視上來。然而，盛大當時并不具備硬件制造方面的知識儲備，已有資源基礎不足，已有用戶相關性不高，產(chǎn)品技術細節(jié)不夠完美，最終冷清收場。

應對：避免好大求全，專注優(yōu)勢領域

對傳統(tǒng)媒體而言，應當根據(jù)自身實際，謹慎選擇重點發(fā)展的領域，并適當擴展。而不能放眼市場，覺得遍地都是機會，覺得什么都能做，并由此大鋪攤子。傳統(tǒng)媒體應專注內(nèi)容優(yōu)勢，深入挖掘潛力，圍繞這一核心基礎，從產(chǎn)品、技術、渠道、終端、品牌等多個角度提供充分支撐并進行自然延伸。

誤區(qū)之六：輕視合作，忽略協(xié)調(diào)

迷思：“誰都可以分新媒體一杯羹”“規(guī)模大就是好”

傳統(tǒng)媒體的新興媒體建設，是一個普遍的矛盾聯(lián)系與運動發(fā)展的過程，必須妥善處理好外部環(huán)境與內(nèi)部關系?？墒?，一些媒體機構(gòu)卻往往因為缺乏大局觀念，盲目自大，或者本位主義做怪，走進單兵作戰(zhàn)或內(nèi)部消耗的誤區(qū)，導致對外合作不夠、內(nèi)部協(xié)調(diào)不力，陷入發(fā)展困境。

一方面，新媒體業(yè)是一個產(chǎn)業(yè)鏈全面競合的領域，傳統(tǒng)媒體、電信企業(yè)、IT企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)公司等都從不同的角度進入這個領域，彼此之間在不同方面互有優(yōu)劣，必須取長補短。因此，合作、開放、共贏已經(jīng)成為一種必然趨勢，當前各種跨行業(yè)跨領域的“聯(lián)盟”“開放平臺”的陸續(xù)出現(xiàn)就是例證。而在傳統(tǒng)媒體領域，媒體習慣于統(tǒng)攬內(nèi)容生產(chǎn)、發(fā)行等各項工作，對合作的重視度不足，因此在新趨勢下容易陷于被動。以新聞閱讀軟件為例，在GoogleNews、Flipboard等聚合閱讀類的服務先后興起并吸引了大量用戶的時候，傳統(tǒng)媒體大多還固守自己的內(nèi)容優(yōu)勢，沒有在行業(yè)內(nèi)部進行橫向合作，從而在落敗于互聯(lián)網(wǎng)門戶的教訓之后，再次將內(nèi)容的控制權(quán)和用戶閱讀的界面拱手讓給技術公司。

另一方面，當公司或機構(gòu)發(fā)展到一定階段之后，就容易出現(xiàn)“大公司病”，突出的表現(xiàn)有：多重領導，決策速度慢，市場反應遲緩；機構(gòu)臃腫，效率低下；內(nèi)部損耗嚴重，重復建設；業(yè)務多樣、疏于管理；缺乏凝聚力，人才流失。這些并不是新媒體業(yè)獨有的現(xiàn)象。但是，由于新媒體領域講究創(chuàng)新、比拼效率，因此，大公司病一旦發(fā)生，就更加致命。以聯(lián)想為例，2000年借著互聯(lián)網(wǎng)概念市值暴增，開始以FM365為起點進軍互聯(lián)網(wǎng)，希望打造聯(lián)想電腦網(wǎng)絡接入、FM365門戶網(wǎng)站平臺、證券教育等增值服務垂直網(wǎng)站三點一線的信息服務格局，然而，由于垂直網(wǎng)站“分家單過”、接入部門各自為政等內(nèi)部協(xié)調(diào)的問題，最終夢斷互聯(lián)網(wǎng)并一蹶不振，至今仍是一家“賣硬件的公司”。另以微軟中國為例，MSN Messenger作為在全球具有眾多用戶的產(chǎn)品，曾經(jīng)在中國市場上占領白領人群，和QQ分庭抗禮，但由于技術研發(fā)方向被微軟總部控制，針對中國市場的本地化考慮并不多，而微軟層級過多，大多數(shù)職能都必須在微軟的全球體系里層層上報審批，效率低下，終于節(jié)節(jié)敗退。

應對：加強外部合作，重視內(nèi)部協(xié)調(diào)

對傳統(tǒng)媒體而言，一方面應該加強外部合作。這既包括同產(chǎn)業(yè)的橫向整合，也包括跨產(chǎn)業(yè)的縱向聯(lián)合。目前央視CNTV已經(jīng)和中國移動、騰訊、百事通等進行了跨領域的戰(zhàn)略合作并已有實質(zhì)性項目，而鳳凰新媒體、南方報業(yè)集團等新興的媒體機構(gòu)也都在和傳統(tǒng)媒體、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、電信運營商等進行廣泛合作。對于傳統(tǒng)媒體來說，除了移動運營商等固有的合作伙伴，需要在更廣闊的空間內(nèi)拓展合作資源，實現(xiàn)共贏。同時，應當重視內(nèi)部協(xié)調(diào)，要通過頂層設計，力爭讓不同媒體形態(tài)、不同職能部門、不同層級機構(gòu)在新媒體建設過程中減少內(nèi)耗、合力發(fā)展。目前，人民日報社選擇了《人民日報》負責傳統(tǒng)媒體而人民網(wǎng)負責新媒體的模式，南方傳媒集團采取了鼓勵各自子報先行發(fā)展再根據(jù)情況整合的模式，但究竟哪種效果更好，尚無定論。在內(nèi)部協(xié)調(diào)方面，還應當通過考核和激勵引導創(chuàng)新、保持活力，建立和維護通暢的溝通渠道、提高效率等。