“世界工廠”這個(gè)稱謂，如今帶給中國(guó)的不再是驕傲和利潤(rùn)，而是整體性的產(chǎn)業(yè)低迷，以及一部分工廠的消失。長(zhǎng)期以來(lái)依賴廉價(jià)勞動(dòng)力和出口業(yè)務(wù)為特色的中國(guó)制造業(yè)，在世界經(jīng)濟(jì)格局發(fā)生變化、成本持續(xù)走高的大環(huán)境下，顯得步履艱難，迷霧重重。代工工廠的出路在哪里？
　　強(qiáng)制性地讓市場(chǎng)回歸以前的繁盛是不可能的。因?yàn)?，在世界工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條中，代工工廠一直處于被動(dòng)的節(jié)點(diǎn)，技術(shù)、設(shè)備從國(guó)外引進(jìn)，產(chǎn)品向國(guó)外輸出，收獲的除了微薄的利潤(rùn)，也就剩下“MADE IN CHINA”這個(gè)標(biāo)簽了。除了廉價(jià)勞動(dòng)力，絕大多數(shù)代工工廠幾乎沒(méi)有太多的砝碼，在產(chǎn)業(yè)鏈中一直處于弱勢(shì)位置。當(dāng)國(guó)際客戶將訂單向印度、越南、土耳其等勞動(dòng)力更廉價(jià)的地方轉(zhuǎn)移時(shí)，中國(guó)代工工廠的前景堪憂。唯一的破題之道是順應(yīng)變化，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)或者轉(zhuǎn)型，以自身之變應(yīng)對(duì)外界之變，以自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)增加話語(yǔ)權(quán)。
　　代工工廠的漂亮轉(zhuǎn)身
　　富康集團(tuán)是一個(gè)生產(chǎn)嬰幼兒產(chǎn)品的代工企業(yè)。為迪士尼、美泰等多個(gè)國(guó)際知名品牌做嬰幼兒產(chǎn)品的代工生產(chǎn)，產(chǎn)品線涉及兒童玩具和喂食用具，生產(chǎn)方式包括OEM和ODM，屬于典型的世界工廠。由香港人勞富文在1989年創(chuàng)辦，從事嬰童用品的生產(chǎn)和銷售，在東莞長(zhǎng)安擁有占地3萬(wàn)平方米的兩個(gè)生產(chǎn)基地。
　　2002年，勞富文在深圳逛商場(chǎng)時(shí)偶爾發(fā)現(xiàn)，一個(gè)國(guó)際品牌的嬰童水杯售價(jià)49元，而這個(gè)水杯恰恰是富康集團(tuán)生產(chǎn)，當(dāng)時(shí)的出廠價(jià)只有5元，差價(jià)居然接近10倍！為國(guó)際品牌“打工”的微利給了勞富文相當(dāng)大的刺激，創(chuàng)建自有品牌的想法在那時(shí)便萌發(fā)了出來(lái)。
　　2005年，富康集團(tuán)開(kāi)始招收大學(xué)生，展開(kāi)了名為“百日樹(shù)人”的人才培訓(xùn)計(jì)劃，為做品牌進(jìn)行人才儲(chǔ)備。
　　2007年，富康創(chuàng)辦親親我貿(mào)易有限公司，以“親親我”的品牌名拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，新公司的主力部隊(duì)就是“百日樹(shù)人”的學(xué)員。親親我先是采取代理模式在全國(guó)鋪貨，快速建立起覆蓋20多個(gè)省份的銷售網(wǎng)絡(luò)，然后又增加了直營(yíng)模式，在部分區(qū)域向終端門店直接供貨，并且與終端門店一起策劃產(chǎn)品的銷售。
　　2010年，親親我進(jìn)軍電子商務(wù)，以B2B的模式在網(wǎng)絡(luò)上招商，在淘寶網(wǎng)建立旗艦店推廣產(chǎn)品和樹(shù)立品牌。上線僅僅14個(gè)月，親親我就獲得了阿里巴巴的“全球十佳網(wǎng)商”，2012年，親親我再次摘取“十佳網(wǎng)貨品牌”的殊榮。前者是流通、銷售方面的獎(jiǎng)項(xiàng)，后者是品牌方面的獎(jiǎng)項(xiàng)，在阿里巴巴歷屆的評(píng)選中，集兩者于一身的機(jī)構(gòu)寥寥無(wú)幾。
　　如今，富康集團(tuán)形成了產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)加工、流通銷售、品牌建設(shè)于一體的發(fā)展格局，富康的工廠除了為親親我供貨外，還繼續(xù)承接國(guó)際品牌的OEM及ODE訂單。而親親我以市場(chǎng)和品牌為核心，以專利產(chǎn)品的研發(fā)為特色，以供應(yīng)鏈整合為優(yōu)勢(shì)，集合了代理、直營(yíng)和電商三種銷售模式，持續(xù)發(fā)力國(guó)內(nèi)的嬰童用品市場(chǎng)。
　　從2008年開(kāi)始，制造業(yè)就進(jìn)入寒冬，而惡化的生存環(huán)境還將持續(xù)下去。親親我作為世界工廠的一員，從代工到做品牌，從傳統(tǒng)模式到電子商務(wù)，順利地實(shí)現(xiàn)了兩次轉(zhuǎn)型。
　　轉(zhuǎn)型之痛
　　整體而言，代工工廠對(duì)轉(zhuǎn)型做品牌抱持悲觀態(tài)度。對(duì)很多代工工廠而言，面臨著兩難選擇——轉(zhuǎn)型是找死，不轉(zhuǎn)型是等死。因?yàn)?，不少嘗試做品牌的工廠，最終都折戟而返，其中最關(guān)鍵的失敗因素是以工廠思維做品牌。
　　香港中華廠商會(huì)在2011年做的調(diào)查顯示了這個(gè)情況。在珠江三角洲建廠的港商對(duì)未來(lái)三年的發(fā)展規(guī)劃中，最多港商所奉行的策略選項(xiàng)，按照比重排序依次是：提高產(chǎn)品附加值、提升技術(shù)與設(shè)備、改進(jìn)工藝和優(yōu)化流程、加強(qiáng)市場(chǎng)拓展。這些進(jìn)取性策略，旨在對(duì)工廠進(jìn)行升級(jí)，以技術(shù)提升和成本控制來(lái)擴(kuò)大利潤(rùn)空間?！皠?chuàng)造品牌”并非港商重點(diǎn)考慮的策略。它的排名很尷尬，排在進(jìn)取性策略和防御性策略之間。港商選擇的防御性策略包括：重組或合并、搬廠、轉(zhuǎn)營(yíng)貿(mào)易、結(jié)束經(jīng)營(yíng)。而在2010年的“未來(lái)一年的經(jīng)營(yíng)策略”調(diào)查中，“重組或合并”與“搬廠”均比“創(chuàng)造品牌”高出6.2個(gè)百分點(diǎn)。也就是說(shuō)，除非被逼到即將搬走或者關(guān)閉工廠，這些港商不會(huì)貿(mào)然嘗試“創(chuàng)造品牌”。
　　筆者以親親我作為案例，出版了《世界工廠的品牌突圍》一書。在書中，筆者提出了四種讓做品牌成為敗局的工廠思維：第一，以“獲得”來(lái)決定“投入”的慣性思維，與品牌的成長(zhǎng)規(guī)律相悖；第二，簡(jiǎn)單化操作的工廠思維，無(wú)法應(yīng)對(duì)品牌建設(shè)中的復(fù)雜而動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境；第三，忽視隱形成本的財(cái)務(wù)思維，難以適應(yīng)、接受和預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化中的各種“埋伏成本”；第四種，“人圍著產(chǎn)品轉(zhuǎn)”的操作模式，將導(dǎo)致對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)的漠然，以及對(duì)市場(chǎng)需求反應(yīng)的遲鈍。
　　在轉(zhuǎn)型初期，親親我屢次受工廠思維的羈絆。比如，OEM的訂單特點(diǎn)是訂單中產(chǎn)品的品種不多，每個(gè)品種的數(shù)量卻很大，適合大批量生產(chǎn)。而品牌產(chǎn)品的市場(chǎng)訂單，訂單及品種很多，很多品種的數(shù)量卻很少，需要工廠靈活安排生產(chǎn)。因?yàn)楣S當(dāng)時(shí)無(wú)法匹配這個(gè)變化，親親我的第一批訂單拖延了165天才發(fā)貨。再舉一個(gè)例子，工廠的慣有模式是先接訂單，然后按訂單計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)品從倉(cāng)庫(kù)出貨就完成了一樁生意。這個(gè)模式讓工廠形成慣性思維：發(fā)貨就是生意的結(jié)束。然而，做自有品牌的規(guī)則卻恰恰相反——發(fā)貨才是生意的開(kāi)始。
　　親親我在切入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的初期，向市場(chǎng)大量鋪貨，很快就將產(chǎn)品移出了倉(cāng)庫(kù)。幾個(gè)月后，壞消息傳來(lái)，產(chǎn)品在終端銷售緩慢，在有些地區(qū)，產(chǎn)品被經(jīng)銷商惡意封殺，根本就沒(méi)有面市?！鞍l(fā)貨就是生意的結(jié)束”的規(guī)則失靈，終端沒(méi)有銷售，廠家只不過(guò)是進(jìn)行了倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品沒(méi)有變成利潤(rùn)，而是成為了積壓在渠道上的成本。當(dāng)親親我不斷進(jìn)行總結(jié)，梳理供應(yīng)鏈，重視終端的動(dòng)銷，被動(dòng)的局面才逐漸得以扭轉(zhuǎn)。
　　工廠轉(zhuǎn)型做品牌，缺的往往不是資金，而是思維和執(zhí)行。很顯然，轉(zhuǎn)型的根源靠老板，轉(zhuǎn)型的方向靠思維，轉(zhuǎn)型的速度靠人才。
　　人才的革命
　　很多代工工廠渴望轉(zhuǎn)型，卻面臨一個(gè)難題：做品牌的人才從哪里來(lái)？
　　勞富文雖然在2002年時(shí)被10倍的差價(jià)所刺激，卻遲遲按兵不動(dòng)，其中的原因就是找不到做品牌的人才和團(tuán)隊(duì)。2005年，勞富文碰到企業(yè)管理專家梁芷媚，梁芷媚對(duì)富康的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行摸底后，毫不留情地?cái)嘌裕焊豢档陌嗟撞贿m合做品牌，如果真想做品牌，就需要從零開(kāi)始培養(yǎng)人才，需要進(jìn)行投資，儲(chǔ)備干部和團(tuán)隊(duì)。
　　勞富文當(dāng)即拍板，一個(gè)當(dāng)時(shí)被工廠管理層所不理解的人才培養(yǎng)計(jì)劃拉開(kāi)帷幕。作為主導(dǎo)者，梁芷媚和顧問(wèn)組給這個(gè)計(jì)劃取名“百日樹(shù)人”，意思是用一百天為富康做品牌建立一支新的團(tuán)隊(duì)。“百日樹(shù)人”采用封閉培訓(xùn)和實(shí)習(xí)的方式，參與者是剛畢業(yè)不久的大學(xué)生，后來(lái)又增加了大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生。在培訓(xùn)期間，因?yàn)楣S的突發(fā)事件，顧問(wèn)組帶領(lǐng)學(xué)員介入工廠的管理，并且逐漸涉足工廠的改革，其間多次因?yàn)樗季S和操作上的差異，與工廠原有管理層產(chǎn)生激烈的沖突。到正式啟動(dòng)親親我品牌，富康的人才儲(chǔ)備耗時(shí)兩年。2006年底，顧問(wèn)組提交了一份數(shù)字總結(jié)：一年多來(lái)，共有105人進(jìn)入“百日樹(shù)人”的前3期培訓(xùn)班，留存67人——第一期20人，第二期21人，第三期26人。
　　目前在親親我的管理團(tuán)隊(duì)中，85%的成員是當(dāng)時(shí)的“百日樹(shù)人”學(xué)員，各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人幾乎都由“百日樹(shù)人”學(xué)員擔(dān)當(dāng)。在發(fā)展中，親親我將“百日樹(shù)人”持續(xù)化，成為公司復(fù)制人才的體系和機(jī)制。
　　讓制造業(yè)同行好奇的是，“百日樹(shù)人”究竟教了些什么？總結(jié)一下，包括八個(gè)方面：1、職業(yè)化的心態(tài)；2、良好工作習(xí)慣的培養(yǎng)；3、創(chuàng)業(yè)精神；4、成本意識(shí)；5、心理承受能力；6、管理和思維的工具；7、領(lǐng)導(dǎo)力；8、學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)。
　　“百日樹(shù)人”用體驗(yàn)式訓(xùn)練的方法，讓學(xué)員建立積極陽(yáng)光的思維習(xí)慣，建立職業(yè)化的做事方法，建立團(tuán)隊(duì)合作的組織關(guān)系。訓(xùn)練中有很多亮點(diǎn)，比如，推行“株連九族”的樂(lè)捐制度，一個(gè)人違規(guī)或者不完成任務(wù)，其所在團(tuán)隊(duì)的所有成員都必須以捐錢的方式來(lái)接受懲罰，樂(lè)捐的份額相同，因?yàn)榇蠹叶际菆F(tuán)隊(duì)中的重要成員。至今，親親我依然在實(shí)行這種樂(lè)捐制度。企業(yè)管理中常見(jiàn)的懲罰方式是誰(shuí)有責(zé)誰(shuí)問(wèn)責(zé)，很少將追責(zé)面擴(kuò)大到團(tuán)隊(duì)中的其他成員，親親我的樂(lè)捐制度“株連九族”，從行為和規(guī)則上讓團(tuán)隊(duì)成為了“一個(gè)人的團(tuán)隊(duì)”。
　　口號(hào)影響人的思維，結(jié)果改變?nèi)说男袨?。正如?lè)捐制度那樣，親親我以結(jié)果作為管理的依據(jù)，以過(guò)程控制作為結(jié)果的保證，團(tuán)隊(duì)自我約束而又富有效率。
　　電子商務(wù)新規(guī)則
　　工廠進(jìn)軍電子商務(wù)，最常見(jiàn)的方法是開(kāi)通自己的網(wǎng)絡(luò)商店，以B2C的模式直接面對(duì)消費(fèi)者。
　　這種策略普遍受工廠追捧有其內(nèi)在的“合理性”：工廠有現(xiàn)成的產(chǎn)品，工廠也熟悉物流，在網(wǎng)絡(luò)上開(kāi)店，免去了租金成本和管理實(shí)體店面的麻煩，劃撥幾個(gè)人負(fù)責(zé)電子商務(wù)就可以了。然而，這種“合理性”僅僅是工廠自我陶醉般的推理，電子商務(wù)絕非這么簡(jiǎn)單。在這種“合理性”思維的指導(dǎo)下，很多工廠拓展電子商務(wù)，要么觸網(wǎng)即死，要么成為網(wǎng)上“僵尸”。
　　親親我在正式啟動(dòng)電子商務(wù)前，對(duì)電子商務(wù)進(jìn)行了分析，認(rèn)識(shí)到依賴傳統(tǒng)的商業(yè)思維將很難在電子商務(wù)領(lǐng)域立足，必須用互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)設(shè)計(jì)新的架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)。親親對(duì)自己的角色定位是：親親我是產(chǎn)品品牌的擁有者和運(yùn)營(yíng)者，而不是一個(gè)流通品牌——哪怕它會(huì)成為知名品牌。也就是說(shuō)，親親我不是通過(guò)大量直接向消費(fèi)者銷售產(chǎn)品來(lái)建立利潤(rùn)點(diǎn)，而是通過(guò)聯(lián)合更多的網(wǎng)商，在共贏的基礎(chǔ)上做大規(guī)模和做強(qiáng)品牌，從而擴(kuò)大市場(chǎng)份額，創(chuàng)造利潤(rùn)。
　　B2B成為親親我進(jìn)入電子商務(wù)的策略，第一個(gè)動(dòng)作就是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域招商，阿里巴巴的網(wǎng)貨交易會(huì)成為首選平臺(tái)。由于有出色的團(tuán)隊(duì)和不斷創(chuàng)新的思維，親親我第一次參加網(wǎng)貨交易會(huì)就受到關(guān)注。阿里巴巴注意到了這個(gè)新的參會(huì)者，還給予了采訪報(bào)道。親親我第三次參加網(wǎng)貨交易會(huì)時(shí)，主辦方不僅給予追蹤報(bào)道，組委會(huì)還將親親我當(dāng)作成功案例，在網(wǎng)商中進(jìn)行介紹和剖析。
　　借助淘寶這個(gè)大棋盤，親親我布局全網(wǎng)銷售。親親我的宗旨是：重視網(wǎng)商和支持網(wǎng)商，在網(wǎng)商群體創(chuàng)建口碑和知名度；只有網(wǎng)商做到了第一，親親我才能成為網(wǎng)上嬰兒品牌的第一。
　　所有網(wǎng)商享受標(biāo)準(zhǔn)的供貨折扣，是親親我進(jìn)行價(jià)格管控的重要手段。對(duì)做得好的網(wǎng)商，則給予優(yōu)厚的返利和促銷支持。針對(duì)網(wǎng)絡(luò)上的價(jià)格管控，親親我的方法是培養(yǎng)一批網(wǎng)商，打壓一批網(wǎng)商，忽視一批網(wǎng)商，對(duì)惡意低價(jià)傾銷的非授權(quán)網(wǎng)商絕不手軟。截止到2011年底，親親我的授權(quán)合作網(wǎng)商近200家，網(wǎng)店分布在淘寶商城、京東商城等母嬰用品的網(wǎng)絡(luò)重地，月銷售額以比線下高十倍的速度高速增長(zhǎng)。
　　很多廠商在做電子商務(wù)時(shí)，將電子商務(wù)部門設(shè)置在市場(chǎng)部或者銷售部之下，讓負(fù)責(zé)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的管理者兼管電子商務(wù)。親親我起步時(shí)拒絕了這種做法，而是將電子商務(wù)部門獨(dú)立出來(lái)，直接向董事長(zhǎng)匯報(bào)。這個(gè)做法為親親我轉(zhuǎn)型電子商務(wù)提供了組織架構(gòu)上的保證。
　　如果將電子商務(wù)放在傳統(tǒng)的市場(chǎng)部，或者放在工廠轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)的管理者旗下，當(dāng)管理者跟不上互聯(lián)網(wǎng)的步伐，就會(huì)產(chǎn)生恐慌感和不安全感，因?yàn)橐磺谐隽死斫夥秶驼瓶胤秶Ｆ浣Y(jié)果一般有兩個(gè)，要么管理者提速，要么管理者讓電子商務(wù)減速。管理者能否提速，要看其個(gè)人的意愿，還要看其學(xué)習(xí)能力，更要看管理者是否具備承認(rèn)自己不懂的勇氣；而讓電子商務(wù)減速，涉及到的就不僅僅是管理上的問(wèn)題了。按照人的行為慣性來(lái)分析，絕大多數(shù)管理者都會(huì)選擇讓電子商務(wù)減速。這也是傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)屢屢失敗的一個(gè)重要原因。
　　親親我總結(jié)了很多電子商務(wù)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，從宏觀角度上看，這幾點(diǎn)是很重要的：消費(fèi)者是關(guān)注的焦點(diǎn)，口碑是品牌的媒體，互動(dòng)是永遠(yuǎn)的潮流。
　　從價(jià)格驅(qū)動(dòng)到價(jià)值驅(qū)動(dòng)
　　無(wú)論是傳統(tǒng)銷售，還是電子商務(wù)，親親我都離不開(kāi)其核心市場(chǎng)：嬰童用品。
　　這是一個(gè)傳統(tǒng)的行業(yè)，卻是高速成長(zhǎng)的行業(yè)。伴隨著80后媽媽的就任，以及90后媽媽的到來(lái)，嬰童用品行業(yè)將迎來(lái)更加普遍的網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)時(shí)代，注重品質(zhì)，兼顧時(shí)尚，將成為消費(fèi)的特征。富康在代工生產(chǎn)時(shí)代的主要優(yōu)勢(shì)是質(zhì)量及價(jià)格，進(jìn)入自有品牌時(shí)代后，質(zhì)量成為了基本要素，面向消費(fèi)者的主要訴求則是價(jià)值。
　　功能性價(jià)值滿足消費(fèi)者“用”的需求，心理性價(jià)值滿足消費(fèi)者“心”的需求——放心、安全、偏好等等。親親我在2009年推出了專利產(chǎn)品“咬咬樂(lè)”，對(duì)功能性價(jià)值進(jìn)行了顛覆，對(duì)心理性價(jià)值賦予了長(zhǎng)遠(yuǎn)的意義?！耙б?lè)”是勞富文的發(fā)明，通過(guò)一個(gè)精心設(shè)計(jì)的裝置，將各種食物放在塑膠過(guò)濾網(wǎng)中，讓嬰兒自己抓著喂食?！耙б?lè)”背后的理念是顛覆傳統(tǒng)的喂食方式，培養(yǎng)嬰兒的獨(dú)立性，讓嬰兒得到更全面的成長(zhǎng)。
　　傳統(tǒng)喂食嬰兒的方法是大人喂，嬰兒吃，嬰兒始終在被動(dòng)進(jìn)食，各種暴力喂食屢見(jiàn)不鮮。據(jù)哈佛大學(xué)的研究，有毒的壓力會(huì)破壞健康的發(fā)展，嚴(yán)重影響到嬰兒的腦部發(fā)育，勞富文認(rèn)為對(duì)嬰兒而言，暴力喂食就是一種有毒的壓力。讓嬰兒主動(dòng)進(jìn)食，這個(gè)觀點(diǎn)隨著“咬咬樂(lè)”在互聯(lián)網(wǎng)空間快速傳播，也在改變著越來(lái)越多年輕父母喂食孩子的觀點(diǎn)和方法。為了讓主動(dòng)喂食的理念為更多人所知，親親我精心設(shè)計(jì)了博客營(yíng)銷，以主博客帶動(dòng)衛(wèi)星博客的方式，將這一新的理念輻射向網(wǎng)絡(luò)的眾多社區(qū)和部落。
　　代工模式，是價(jià)格驅(qū)動(dòng)的模式，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉就有可能獲得訂單。品牌模式，是價(jià)值驅(qū)動(dòng)的模式，只滿足功能性需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要滿足消費(fèi)者的心理需求，還要?jiǎng)?chuàng)造社會(huì)價(jià)值，同時(shí)，必須考慮品牌在消費(fèi)者心智中占據(jù)一個(gè)什么樣的位置，確定好品牌的定位。富康代工生產(chǎn)的近二十年中，向產(chǎn)業(yè)鏈輸出的是產(chǎn)品。隨著親親我的發(fā)展，這個(gè)單一的輸出內(nèi)容正在改變，不斷地增加著價(jià)值輸出的內(nèi)容和含量。
　　“百日樹(shù)人”培訓(xùn)模式被親親我設(shè)計(jì)成不同的模塊，不定期地輸送給經(jīng)銷商。親親我通過(guò)兩個(gè)方面來(lái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值傳遞——向消費(fèi)者提供有價(jià)值的產(chǎn)品，向產(chǎn)業(yè)鏈輸出有價(jià)值的思維和方法。價(jià)值能夠讓企業(yè)得到尊重，得到很多相關(guān)資源的支持，包括政府和專家等。用愛(ài)心創(chuàng)造品牌，讓中國(guó)的寶寶以合理價(jià)格享受具有國(guó)際品質(zhì)的嬰童產(chǎn)品，親親我的這個(gè)價(jià)值主張，正在得到越來(lái)越多的認(rèn)同和尊重。
　　勞富文更長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值追求是親親我在“喂食專家”的定位上，建立起一套科學(xué)的主動(dòng)進(jìn)食培訓(xùn)體系，包括喂養(yǎng)課程、喂養(yǎng)體驗(yàn)、喂養(yǎng)工具、行為訓(xùn)練等等內(nèi)容，以幫助更多的年輕父母和他們的下一