在西印度洋群島的最東端，一個風(fēng)景秀麗的珊瑚島閃爍在碧波蕩漾的加勒比海上，這就是島國巴巴多斯。如今，可口可樂前董事長內(nèi)維爾·伊斯德爾就在這里過著悠然自得的晚年生活。70歲的內(nèi)維爾身高1.96米，說話語速很快，思維縝密。他對環(huán)球人物雜志記者笑稱，自己只是半退休，“我還在擔(dān)任通用汽車董事，同時也是美國野生動物基金會主席，還參與非洲一些政府組織的改革工作……我一輩子都在各國之間奔波，一天甚至工作15個小時，現(xiàn)在終于可以享受天倫之樂了，卻發(fā)現(xiàn)很難停下來。”

幾十年來，無數(shù)人研究可口可樂公司的成功秘訣，卻沒有一位可口可樂的內(nèi)部高管親口揭秘公司的成敗得失。退休后的內(nèi)維爾于2012年底出版了《可口可樂的征服》一書，不僅希望人們了解可口可樂的營銷秘訣，更希望能讓企業(yè)高管和職業(yè)經(jīng)理人學(xué)到經(jīng)營大公司的智慧和全球擴(kuò)張的經(jīng)驗。

從配送站司機(jī)做起

1943年，內(nèi)維爾出生在北愛爾蘭一個叫唐帕特里克的小鎮(zhèn)，是家里的獨子。父親愛德華是阿爾斯特皇家警署的指紋和彈道專家。后來，為了能讓兒子有一個好的前程，愛德華一家離開了小鎮(zhèn)，移居到非洲贊比亞的首都盧薩卡。在那里，內(nèi)維爾第一次有了當(dāng)企業(yè)家的念頭?！拔以谕ピ豪锓N玉米，烤熟后，讓家中的園丁拿去賣給工人們，我還給園丁發(fā)工資，他稱得上是我人生中的第一個雇員?！?/p>

內(nèi)維爾后來到南非開普敦大學(xué)學(xué)社會福利專業(yè)。上學(xué)期間，他對商業(yè)產(chǎn)生了濃厚興趣?！按髮W(xué)里的很多同學(xué)都來自有錢人家，住著豪宅，開著嶄新的車。我沒車，總覺得低人一等。不過，我相信將來有一天，我會擁有和他們一樣的經(jīng)濟(jì)地位?！?/p>

1966年大學(xué)畢業(yè)后，內(nèi)維爾加入了可口可樂瓶裝公司。他回到贊比亞，從公司底層干起，在一個小配送站當(dāng)卡車司機(jī)，為各個銷售網(wǎng)點運(yùn)送飲料。從那時起，內(nèi)維爾的足跡幾乎遍布了可口可樂的全球擴(kuò)張版圖：南非、澳大利亞、菲律賓、波蘭……他先后輾轉(zhuǎn)五大洲145個國家，開辟并占領(lǐng)了數(shù)十個國家的市場。在為可口可樂打拼的40多年里，他經(jīng)歷了柏林墻倒塌、蘇聯(lián)解體、美國金融危機(jī)等，既見證了歷史，也見證了可口可樂公司如何借助政治局勢謀得全球發(fā)展。

“老虎軍”和“海盜式擴(kuò)張”

上世紀(jì)70年代，菲律賓是最令可口可樂頭疼的海外市場之一，產(chǎn)品銷量始終落后于老對手百事可樂。內(nèi)維爾初到菲律賓時，百事可樂的銷量是可口可樂的兩倍。為提振員工士氣，他專門設(shè)計了一個主題為“老虎眼睛”的計劃。

內(nèi)維爾先帶公司管理層在菲律賓各個島嶼間穿梭，查看銷售情況，調(diào)查顧客對可口可樂的看法。然后，他召集營銷人員開會。當(dāng)參會人員走進(jìn)會議室時，發(fā)現(xiàn)這里簡直成了百事可樂的總部：墻上貼著百事可樂的平面廣告，桌上擺放著百事可樂飲料，高管也都穿著百事可樂的工作服……這種氣氛激起了大家“同仇敵愾”的情緒。內(nèi)維爾組織營銷人員成立了“老虎軍”，在促銷大會上開著坦克“向敵人宣戰(zhàn)”。他日復(fù)一日地去商店看望銷售人員，有時甚至穿著慢跑服出現(xiàn)在店里，給員工打氣，他甚至?xí)銎洳灰庾テ鹨黄堪偈驴蓸烦瘔ι显胰ァ芸欤繗鈩菖c努力扭轉(zhuǎn)了菲律賓市場的局面，最終讓可口可樂占據(jù)了七成的市場份額。

除了調(diào)動營銷人員的積極性，內(nèi)維爾還強(qiáng)調(diào)“企業(yè)不惜代價也要保持政治正確”，他通過“政治營銷”為可口可樂鋪路。在菲律賓，他通過和總統(tǒng)夫人的關(guān)系讓可口可樂占盡了便宜；在南非，他通過贊助曼德拉為可口可樂爭取機(jī)會；在莫斯科，他得知市長出差，就買下了同一航班相鄰座位，在飛機(jī)上與市長敲定優(yōu)惠合同……

在內(nèi)維爾看來，可口可樂的擴(kuò)張思路和模式，除了沒有使用武力外，具備了海盜的所有特點。在擴(kuò)張過程中，他帶領(lǐng)可口可樂突破了政治壁壘、意識形態(tài)壁壘、貿(mào)易壁壘，甚至戰(zhàn)爭的威脅。在一些局勢不穩(wěn)定的國家，“如果遇到突發(fā)情況被迫撤離，可口可樂總是最后一個離開，事后又總是第一個返回?！北热鐤|歐劇變之時，可口可樂在局勢未定之前就在一些國家謀劃好了工廠；柏林墻倒塌之時，西德的可口可樂公司已經(jīng)準(zhǔn)備好將可樂運(yùn)過柏林墻；蘇聯(lián)解體之時，可口可樂在莫斯科建立了第一家裝瓶廠……

一半是外交官，一半是企業(yè)家，內(nèi)維爾逐漸成為可口可樂公司操控全球市場運(yùn)作的五名行政長官之一，負(fù)責(zé)開發(fā)印度、中東、俄羅斯等國市場。1995年，他被任命為公司大歐洲區(qū)總裁。

“重出江湖”再攀高峰

2004年，內(nèi)維爾本來已經(jīng)選擇了退休。2月的一天，可口可樂董事會成員唐納德突然打電話告訴他，已經(jīng)任職4年之久的可口可樂董事長兼CEO想退休，董事會希望他競爭新董事長。

那段時間，可口可樂公司陰云密布：幾年中，公司遭遇了證監(jiān)會的調(diào)查、歐盟的起訴，員工糾紛不斷、市場份額嚴(yán)重下滑、股價下跌……在內(nèi)維爾之前，數(shù)任董事長都沒有干滿任期就被炒了魷魚。為此，可口可樂公司組建了包括沃倫·巴菲特等6名董事在內(nèi)的特別小組，專門負(fù)責(zé)尋找“新國王”。

內(nèi)維爾的妻子不希望丈夫接手：“當(dāng)時這工作并不是一份好差事，因為我們正滿心期待愜意的退休生活。”不過，內(nèi)維爾經(jīng)過10天的考慮，最終說服了妻子?！拔掖蟀胼呑佣荚谑澜绺鞯貫榭煽诳蓸菲礆ⅲサ耐际敲允Х较?、正在丟掉整個市場的地方。這次機(jī)會又來了，我要重振整個公司?！?004年5月，內(nèi)維爾成為可口可樂歷史上第十二任董事長兼CEO。

上任后，內(nèi)維爾推出“新政”。他了結(jié)了公司的訴訟案，撤換了數(shù)十名高管和區(qū)域總裁，把員工的抱怨一條條貼出來給管理層看，并加大營銷投入，積極開發(fā)新品牌飲料。更為重要的是，他為可口可樂發(fā)布了《發(fā)展宣言》，從人員、投資、伙伴、環(huán)保、利潤五個角度為公司確定了長期戰(zhàn)略。在同事們眼中，“他不是那種走進(jìn)會議室就想控制整個會議的人，他傾聽，然后能把整個會議紀(jì)要清楚地表述出來?！焙芏鄦T工都記得，內(nèi)維爾和大家一起卷起袖子跪在地上碼可樂瓶。盡管職位越來越高，但他仍然喜歡四處走動，還改裝了一輛大貨車，里面裝有桌子和10張左右的凳子，這樣，他開著車到郊外開會，帶領(lǐng)一行人游歷東歐的各個城市，不時停下來拜訪一些銷售人員，他們有時也上車直接在桌旁匯報工作。5年后，憑借出色的業(yè)績，內(nèi)維爾入選了2009年《商業(yè)周刊》評選的“十佳復(fù)出CEO”。同年，內(nèi)維爾悄然隱退，回到海島上過起了悠閑自在的生活。

“一定要激發(fā)優(yōu)秀員工的潛力”

環(huán)球人物雜志：大家都對可口可樂的配方感興趣，能否介紹一下？

內(nèi)維爾：秘密配方？（笑）我不談?wù)撁胤降?，我不知道秘方。可口可樂最初的設(shè)計是一種治療宿醉和頭痛的藥劑，1886年由亞特蘭大一名藥劑師首創(chuàng)。它是由世界上幾種植物合成，再與其他一些原料混合后制成原漿，然后進(jìn)一步加工，最終制成飲料，發(fā)往各地的餐館和裝瓶廠。很多人在猜秘方到底是什么，你在網(wǎng)上也能看到很多。這就是我所能說的。

環(huán)球人物雜志：你認(rèn)為可口可樂成功的秘密是什么？

內(nèi)維爾：一個是品牌。126年間，它吸引了很多優(yōu)秀的人在這里工作。對我來說，最重要的是公司要有最好的員工，你創(chuàng)造了好的工作環(huán)境，雇傭了優(yōu)秀的人，最終一定要激發(fā)出這些人的潛力。作為管理者，要注重戰(zhàn)略，但更要注重人，找到對的人，激勵他們工作，必然會帶來成功。

另一個原因是，每天都有成千上萬的小事，每一件可能都不是高科技的，都不復(fù)雜，但是，如果你能把每一件小事做好，最終積聚在一起，就會變成很大的事。可口可樂能持續(xù)取得成功的原因，就是能持續(xù)把這些做得很好，這不是件容易的事。

環(huán)球人物雜志：可口可樂未來最大的挑戰(zhàn)在哪里？有沒有強(qiáng)有力的競爭對手？

內(nèi)維爾：很明顯的一個對手是百事可樂。但是我們要從更廣闊的視角來看待競爭，并不局限于同行。舉一個例子，過去我在非洲南部，我們最大的競爭者是手機(jī)業(yè)。軟飲料（酒精含量低于0.5%的天然或人工配制的飲料）為何要與手機(jī)競爭？因為這要看人們的錢是用來買手機(jī)還是買軟飲料。

很多事物看起來不那么具有競爭性，卻是最大的競爭對手。像我現(xiàn)在所在的通用汽車，它的對手可能是豐田，但實際上，真正的競爭不是你買什么牌子的車，而是如果你有一筆錢，會花在哪兒？是買房、裝修、旅行，還是購車？現(xiàn)在企業(yè)的競爭范圍要比傳統(tǒng)意義上廣泛得多。

環(huán)球人物雜志：怎么看待中國市場？

內(nèi)維爾：我去過中國近20次，大連、西安、重慶、廣州、武漢、北京都去過。每次去上海都幾乎認(rèn)不出來，因為變化太快。中國是一個很大的市場，也是一個成長中的市場。中國軟飲料市場很有生機(jī)和競爭力，但還沒有顯著的增長。當(dāng)你帶來一個好產(chǎn)品，并能很好地銷售出去，就會很成功。我們認(rèn)為，中國將成為世界軟飲料消費(fèi)的第一大市場，不是現(xiàn)在，但將來會。任何一家跨國公司，要想取得成功，中國都是必須包括進(jìn)去的重要部分。

環(huán)球人物雜志：因為中國人口多嗎？

內(nèi)維爾：人口很重要，但更重要的是中國的經(jīng)濟(jì)充滿生氣和活力。世界上有許多地方，人口很多，但市場很小，因為它們的經(jīng)濟(jì)不具有生氣。中國有著最多的人口，但真正能發(fā)揮作用的，是開放市場的決策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力，以及基礎(chǔ)設(shè)施、政府政策、市場經(jīng)濟(jì)制度，等等。

環(huán)球人物雜志：你最佩服的企業(yè)高管是誰？他們的哪些品質(zhì)讓你欣賞？

內(nèi)維爾：我認(rèn)為我的繼任者、可口可樂公司的主席穆泰康非常棒，還有其他人，比如聯(lián)合利華CEO保羅·波爾曼，通用汽車公司CEO丹尼爾·埃克森，通用電氣董事長兼CEO杰弗·伊梅爾特。他們能整體經(jīng)營，對于世界經(jīng)濟(jì)和自己所在的行業(yè)有完備的知識理解，社會促使他們向前，他們能感受并把握社會前進(jìn)的脈搏，我認(rèn)為這是非常重要的。

環(huán)球人物雜志：你認(rèn)為自己的成功秘訣是什么？

內(nèi)維爾：激勵員工，還有深入了解世界。我每到一個新的國家工作，都努力了解當(dāng)?shù)匚幕Ｈ绻隳芾斫庖粋€國家的行事風(fēng)格，然后把你的技能和知識與之結(jié)合，就會非常成功。比如中國的很多行事方式可能在非洲行不通。

環(huán)球人物雜志：在任職董事長和CEO的幾年里，你認(rèn)為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的素質(zhì)是什么？

內(nèi)維爾：我發(fā)現(xiàn)時代對CEO的要求已經(jīng)不一樣了，現(xiàn)在的CEO需要承擔(dān)更廣泛的職責(zé)，包括對社會承擔(dān)的責(zé)任，這種要求不僅是企業(yè)的社會責(zé)任這么簡單，而是要求CEO思考企業(yè)在21世紀(jì)應(yīng)該怎么做，思考在我們共同生活的這個世界中，企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)什么角色，僅僅追求利潤是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在今天的世界里，企業(yè)應(yīng)該與政府、非營利性公益和慈善組織共同努力，把社會公益事業(yè)和經(jīng)商兩個領(lǐng)域結(jié)合起來，創(chuàng)造更清潔的環(huán)境，消除貧困和疾病。我稱之為聯(lián)動式資本主義，它或許可以幫助我們營造一個更美好的世界。