文/李小米

2012年制造業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域不約而同地爆出了庫(kù)存危機(jī)，比如李寧、百麗、美特斯邦威等鞋服品牌以及新飛等家電企業(yè)，居高不下的庫(kù)存，讓這些企業(yè)不堪重負(fù)，危機(jī)重重。究其原因，眾說(shuō)紛紜。一部分人認(rèn)為這是由于從2008年至今的全球經(jīng)濟(jì)低迷致使需求下降；另一部分人則認(rèn)為這是由于企業(yè)管理不善，沒(méi)有安全的庫(kù)存概念。

1979年，豐田生產(chǎn)方式引入中國(guó)。豐田生產(chǎn)方式的關(guān)鍵特征就是“零庫(kù)存”生產(chǎn)，其目的為最大限度避免浪費(fèi)現(xiàn)象和降低成本。與“零庫(kù)存”關(guān)聯(lián)最頻繁的語(yǔ)境，無(wú)外乎是“制造業(yè)”與“物流”。作為鏈接制造業(yè)與物流的關(guān)鍵詞之一，一直以來(lái)，“零庫(kù)存”都被以精益生產(chǎn)的代名詞而被制造企業(yè)競(jìng)相標(biāo)榜。制造企業(yè)們談庫(kù)存“色變”，視庫(kù)存為燙手山芋，如履薄冰，力保平衡，有的干脆把這個(gè)包袱甩給為其服務(wù)的第三方物流公司。

一位來(lái)自山東物流企業(yè)的張總告訴記者，他們公司主要是為汽車(chē)主機(jī)廠(chǎng)提供倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸服務(wù)，現(xiàn)在他們遇到一個(gè)很大的問(wèn)題，就是庫(kù)存壓力過(guò)大。“作為主機(jī)廠(chǎng)，他們是零庫(kù)存，而供應(yīng)商為了爭(zhēng)取份額，減輕物流成本，就大批量地送貨，導(dǎo)致我們第三方物流企業(yè)的庫(kù)存居高不下，現(xiàn)在的情況是以我們的現(xiàn)有能力，只能做一至兩個(gè)供應(yīng)商，如果想把所有的供應(yīng)商的業(yè)務(wù)都集中起來(lái)幾乎是不可能的?！?/p>

對(duì)此，惠普中國(guó)有限公司供應(yīng)鏈顧問(wèn)羅輝林認(rèn)為，這是一個(gè)典型的供應(yīng)鏈問(wèn)題，“對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確、缺乏有效的庫(kù)存控制和供應(yīng)鏈管理失衡等，這些狀況最終都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)庫(kù)存過(guò)高?！?/p>

豐田所采用的“”生產(chǎn)模式被全球制造業(yè)競(jìng)相效仿，那么庫(kù)存真的可以為零嗎？北京交通大學(xué)高自有教授認(rèn)為“如果把企業(yè)比作船只，庫(kù)存就是湖泊里的水！”庫(kù)存過(guò)少只能暴露出企業(yè)更多的問(wèn)題，保有安全的庫(kù)存才是企業(yè)的最佳選擇。

羅輝林也認(rèn)為，對(duì)于庫(kù)存，企業(yè)不應(yīng)該談之色變。“供應(yīng)鏈?zhǔn)菑匿N(xiāo)售領(lǐng)域一直延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域、原材料領(lǐng)域。對(duì)于某一品類(lèi)的商品，會(huì)有多個(gè)制造商，而這些制造商的供應(yīng)商有可能只有一個(gè)，也有可能是幾個(gè)，因此在供應(yīng)鏈上每一個(gè)環(huán)節(jié)都要有庫(kù)存的設(shè)置，比如應(yīng)付零售市場(chǎng)的銷(xiāo)售，我們?yōu)榱瞬粩嘭?，?qiáng)占銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，要設(shè)一個(gè)零售庫(kù)存，從分銷(xiāo)體系批發(fā)商到零售商要設(shè)批發(fā)庫(kù)存，制造商到銷(xiāo)售渠道之間要做成品庫(kù)存，制造商要設(shè)原材料庫(kù)存，原材料的供應(yīng)商則還要設(shè)成品庫(kù)存，這一系列下來(lái)以后，為了一個(gè)產(chǎn)品，最終能夠在零售市場(chǎng)上賣(mài)出去，我們后端實(shí)際上有若干的庫(kù)存。都說(shuō)庫(kù)存是萬(wàn)惡之源，庫(kù)存就象人體脂肪，如果沒(méi)有脂肪，人不能生存，同理企業(yè)設(shè)置庫(kù)存也是必要的，只是在于多少?！?/p>

作為供應(yīng)鏈末端的制造企業(yè)在做決策的時(shí)候，會(huì)面臨很多干預(yù)因素，如產(chǎn)品的品類(lèi)管理，地域控制以及生產(chǎn)因素，銷(xiāo)售因素，原材料產(chǎn)生的因素，而由于因素干擾帶來(lái)的誤差將通過(guò)牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈鏈條上庫(kù)存控制的失衡。羅輝林坦言他的項(xiàng)目也遇到過(guò)張總所說(shuō)的這種境遇，“誰(shuí)都想去賣(mài)出更多的商品，當(dāng)滯銷(xiāo)的時(shí)候不想把商品放在自己手里而是把積壓轉(zhuǎn)移給別人。這種做法對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈都是非常危險(xiǎn)的?，F(xiàn)在大家都在學(xué)豐田的零庫(kù)存模式，可是零庫(kù)存是針對(duì)原材料模式而言的，要在整個(gè)供應(yīng)鏈的企業(yè)中實(shí)現(xiàn)一種匹配合作的模式，讓上下游的合作單位之間建立協(xié)作和溝通的共識(shí)，而不是像現(xiàn)在這樣‘盯著上家防著下家’?！?/p>

對(duì)于物流公司如何破局庫(kù)存危機(jī)，羅輝林認(rèn)為，一般來(lái)講只要主機(jī)廠(chǎng)有完整的生產(chǎn)計(jì)劃和銷(xiāo)售計(jì)劃，就可以很有效地節(jié)制供應(yīng)商。但是他很擔(dān)心這正是目前國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈模式難以完善的頑疾，也就是說(shuō)，物流企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈上并不是一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，而是淪落到從屬地位。“從物流企業(yè)的位置上想推動(dòng)這種變革非常困難，因?yàn)楹芏嘀鳈C(jī)廠(chǎng)都很難做到這種程度，而他們的方式非常簡(jiǎn)單，就是壓榨供應(yīng)商，包括原材料供應(yīng)商和物流服務(wù)商。”

對(duì)于羅輝林的分析，張總表示認(rèn)同和無(wú)奈，“我們的運(yùn)輸業(yè)務(wù)也是這樣，現(xiàn)在運(yùn)輸這一塊的里程價(jià)格、人工價(jià)格基本上都是透明的，可是供應(yīng)商要求我們以配貨價(jià)格提供運(yùn)輸服務(wù)，這使我們的生存空間、利潤(rùn)空間基本是趨于無(wú)或虧損的狀態(tài)，企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力都沒(méi)有了……”

制造業(yè)與物流業(yè)“兩業(yè)”聯(lián)動(dòng)已非新鮮話(huà)題。早在2007年9月25日，國(guó)家發(fā)改委在上海組織召開(kāi)了首屆全國(guó)制造業(yè)與物流業(yè)聯(lián)動(dòng)發(fā)展大會(huì)，這次會(huì)議啟動(dòng)了制造業(yè)與物流業(yè)聯(lián)動(dòng)發(fā)展，并得到了業(yè)內(nèi)專(zhuān)家、地方政府、制造業(yè)和物流業(yè)聯(lián)動(dòng)的普遍響應(yīng)。2009年3月，國(guó)務(wù)院正式對(duì)外發(fā)布了“物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃”的具體內(nèi)容，該規(guī)劃又將“制造業(yè)與物流業(yè)聯(lián)動(dòng)發(fā)展工程”列入規(guī)劃中九大重點(diǎn)工程之一。然而，6年過(guò)去了，兩業(yè)聯(lián)動(dòng)的現(xiàn)狀仍不容樂(lè)觀(guān)。一如以上業(yè)內(nèi)人士所說(shuō)的那樣，在兩業(yè)聯(lián)動(dòng)中，物流業(yè)仍沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權(quán)。

浙江中捷環(huán)洲供應(yīng)鏈集團(tuán)總裁宋國(guó)安說(shuō)，對(duì)于客戶(hù)，過(guò)去一直稱(chēng)之為上帝，可是他并不主張用“上帝”這個(gè)稱(chēng)呼，“上帝讓你干什么就干什么，這很麻煩，所以不能叫做上帝，要叫兄弟。兄弟有事情互相商量，物流企業(yè)也應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商做出評(píng)論，他的規(guī)模，他的管理，他的實(shí)力，他的誠(chéng)信，對(duì)待你是否公平。這種合作的伙伴并不是越大越好，而是要門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)，如果沒(méi)有公平對(duì)待，再好的客戶(hù)也不能帶給你更多的效益。”

中鐵快運(yùn)企業(yè)管理部部長(zhǎng)尚爾斌從2007年至今參加了歷次發(fā)改委的兩業(yè)聯(lián)動(dòng)的會(huì)議，他表示非常認(rèn)同宋國(guó)安的觀(guān)點(diǎn)，“門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)不單純是尋找規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，而是在合作中找到我和我的客戶(hù)差距在哪里，或者和競(jìng)爭(zhēng)者差距在哪里，在企業(yè)的合作中，能做大而強(qiáng)更好，不能大而強(qiáng)，也可以做小而美，關(guān)鍵是要有不可替代的價(jià)值。以前說(shuō)物流企業(yè)從傭人變成管家，后來(lái)又提出應(yīng)該成為伙伴，而現(xiàn)在又提出要成為兄弟，我認(rèn)為只有成為這樣的關(guān)系，才會(huì)平等，才會(huì)共贏。