● 朱平利

■責(zé)編 / 張新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

員工帶病出勤是指員工因為健康問題本應(yīng)該休息卻仍出現(xiàn)在工作崗位上的行為。前程無憂2010年公布的調(diào)查結(jié)果表明，員工帶病出勤比例占調(diào)查的樣本中高達(dá)七成，已經(jīng)成為一個十分普遍的現(xiàn)象。員工帶病堅持工作，不僅會給自己帶來很大的危害，也會給企業(yè)帶來損失。美國企業(yè)2009年支付帶病出勤的成本每年為1800億美元，而缺勤的成本只有1180億美元(Weaver, 2010)。

部分企業(yè)從制度上規(guī)定禁止員工帶病出勤，如安徽民航早在2004年就規(guī)定了嚴(yán)禁職工帶病堅持工作，日本軟銀組織專為設(shè)立了“員工心情假”，員工隨時可以以心情不好為由向組織請假。然而員工帶病出勤行為具有一定的隱蔽性，企業(yè)有時很難判定員工是否帶病上崗，管理不善甚至?xí)址竼T工的隱私權(quán)，影響勞資關(guān)系。組織行為學(xué)認(rèn)為，個體的行為是由一定的原因引起的，而動機(jī)則是推動個體行為產(chǎn)生的驅(qū)動力。因此，必須探究員工帶病出勤行為背后的動機(jī)以及產(chǎn)生動機(jī)的原因，才可能進(jìn)一步地有針對性的采取人性化的管理措施。

一、員工帶病出勤的動機(jī)分析

Steer和Porter（1975）認(rèn)為工作動機(jī)是影響工作情境中行為激發(fā)、導(dǎo)向與持久的一種心理狀態(tài)，員工帶病出勤的動機(jī)是此類行為產(chǎn)生的內(nèi)部與外部驅(qū)動力。其內(nèi)部驅(qū)動力是指行為對個體具有挑戰(zhàn)性和吸引力，能夠讓個體產(chǎn)生滿足感；而外部驅(qū)動力則是指從事該活動主要是為達(dá)到獨立于該活動之外的某種目的,如獲得預(yù)期的獎賞、在競爭中獲勝、滿足某種需要等。按照所追求的預(yù)期目的，員工帶病出勤行為的動機(jī)可分為物質(zhì)型動機(jī)、社會型動機(jī)、工具型動機(jī)和奉獻(xiàn)型動機(jī)四種類型。

1.物質(zhì)型動機(jī)。物質(zhì)型動機(jī)表現(xiàn)為帶病出勤的員工以追求物質(zhì)報酬為主。Ashby和Mahdon(2010)認(rèn)為，由于經(jīng)濟(jì)條件不好，一些人雖身體不適卻傾向于出現(xiàn)在工作崗位上。為了保障基本的物質(zhì)需求，金錢是必不可少的。去年初深圳女工杜娟為拿600元“全勤獎”帶傷上班3天，就是一個典型事例。帶病工作在農(nóng)民工群體中較為普遍，國家統(tǒng)計局公布的《2011年我國農(nóng)民工調(diào)查監(jiān)測報告》顯示，我國外出務(wù)工的1.59億農(nóng)民工大都承擔(dān)著城市中苦、臟、險的工作，醫(yī)療、工傷保險等應(yīng)有的福利和保障范圍還不能做到全覆蓋，“小病拖，大病扛，實在不行進(jìn)藥房”的現(xiàn)象普遍存在。

2.社會型動機(jī)。社會型動機(jī)表現(xiàn)為帶病出勤員工是為了獲得領(lǐng)導(dǎo)、同事以及客戶的認(rèn)同，從而改善與他人的關(guān)系。從“士為知己者死”的中國文化中，可以看出相互認(rèn)同與交換關(guān)系對中國人的影響。領(lǐng)導(dǎo)者行為對員工帶病出勤的行為有著很強(qiáng)的示范作用，有些領(lǐng)導(dǎo)在自己生病時，選擇堅持工作。員工也會在領(lǐng)導(dǎo)的感召下主動去承擔(dān)更多更艱巨的工作任務(wù)，他們會傾向于帶病出勤，以取得領(lǐng)導(dǎo)對自己信任。

3.工具型動機(jī)。工具型動機(jī)主要表現(xiàn)為帶病出勤行為的利己性。員工通過這一行為是為了博得組織的良好印象，進(jìn)而獲得良好的績效評價，以達(dá)到不被裁員、或獲得長期勞動合同、晉升的機(jī)會。員工帶病出勤行為在一些組織中可能會視為組織公民行為（Johns,2010），而這樣的行為表現(xiàn)會直接給員工的績效考評加分，被解讀為愛崗敬業(yè)的有力證據(jù)，從而獲得良好的績效評價或者晉升機(jī)會。另外，一些企業(yè)在與員工續(xù)簽勞動合同時，工作的主動性是其中一個重要指標(biāo)，而與主動性聯(lián)系緊密的“帶病上崗”就是有力的證據(jù)之一。

4.奉獻(xiàn)型動機(jī)。奉獻(xiàn)型動機(jī)表現(xiàn)為帶病出勤行為的利他性。這樣的員工對組織對社會有著較高的責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神。我國一直強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)、集體主義，強(qiáng)調(diào)人們在工作中愛崗敬業(yè)。受這些觀念的影響，管理者認(rèn)為帶病工作是愛崗敬業(yè)，員工認(rèn)為帶病工作是樂于奉獻(xiàn)，因此在很多人眼中，帶病出勤并不是壞事，是社會主義價值觀的具體體現(xiàn)。Aronsson等( 2000）研究發(fā)現(xiàn)，由于對組織的責(zé)任差異，廣泛接受的員工帶病出勤行為更易發(fā)生的管理人員身上。另外，對那些喜歡自己的工作并認(rèn)為它很有價值的人來說， 工作是生活中一個令人十分愉快的部分。他們?yōu)橄硎芄ぷ鲙淼臉啡ざ疵ぷ?，成為同事眼中的“工作狂”，極易發(fā)生帶病工作行為。

二、員工帶病出勤動機(jī)產(chǎn)生的誘因

員工帶病出勤的動機(jī)，受到個人、組織和社會多種因素的影響，是多種因素共同作用的結(jié)果，可以從宏觀和微觀兩個方面來考察。

（一）宏觀因素

1.社會經(jīng)濟(jì)層面。在激烈的市場競爭中，企業(yè)破產(chǎn)、兼并、重組等事件時有發(fā)生，面對企業(yè)的裁員節(jié)流，越來越多的員工產(chǎn)生就業(yè)不安全感。為了給企業(yè)留下好印象，人們往往會透支自己的健康，生病時也還會依然堅持工作。Caverley等（2007年）的研究表明，由于工作的不安全感，相對于永久性雇員，臨時和固定合同工人會更傾向于員工帶病出勤行為。另一方面，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會產(chǎn)品的極大豐富也刺激了人們對物質(zhì)的需求。面對房價高、看病難、 教育支出高的困境，為了生活得更好，人們往往是以更多的工作時間為代價，從而獲得超額的工資補(bǔ)償，以滿足自己的物質(zhì)方面的需求。

2.社會文化層面?！熬瞎M瘁，死而后已”是諸葛亮留給后世的一句名言，后來者如周總理、焦裕祿等前輩也為后人做出了榜樣。時至今日，這種崇高的奉獻(xiàn)精神似乎已不多見，取而代之的卻是“帶病上班，累倒方休”。在許多模范人物的先進(jìn)事跡報告中，經(jīng)常能夠聽到他們“輕傷不下火線、帶病依然堅持工作”的感人事跡，帶病工作在很長時間內(nèi)成為人們職業(yè)價值觀的主流之一。處在這種文化背景下的勞動者都會身不由己的受到這種克己奉公價值觀的影響，員工帶病出勤被視為與組織保持一致，是為組織、為社會貢獻(xiàn)力量。

3.社會制度層面。主要體現(xiàn)在法律法規(guī)制度的執(zhí)行方面。目前，我國已經(jīng)基本上建立了完備的勞動者保護(hù)法律法規(guī)體系，但在制度的落實和執(zhí)行上還沒有真正到位。首先，《勞動法》雖然明確規(guī)定了勞動者的休息權(quán)利，但勞動者在面臨單位強(qiáng)迫勞動者加班時，法律卻顯得蒼白無力，勞動監(jiān)察部門對于其監(jiān)管也缺乏相應(yīng)的主動性。其次，法律上雖然規(guī)定了用人單位對勞動者進(jìn)行勞動保護(hù)的義務(wù)和要求，但現(xiàn)實中我國每年職業(yè)病人數(shù)呈上升趨勢，一些單位和管理者以較低的違法成本誘導(dǎo)或迫使工人帶病工作。在勞動保護(hù)方面，職業(yè)衛(wèi)生相應(yīng)知識的普級還很欠缺，勞動者不懂得在勞動的過程中正確地保護(hù)自己，有些人得了職業(yè)病還誤以為是感冒發(fā)燒。

（二）微觀因素

1.個人因素。個人因素包括個人經(jīng)濟(jì)狀況、個體特質(zhì)、員工群體特征。個人經(jīng)濟(jì)狀況直接決定了員工帶病出勤工作的動機(jī)，帶病出勤行為與個人經(jīng)濟(jì)密切相關(guān)。雖然工作并不完全是為了金錢，但為了保障基本的物質(zhì)方面的需求，金錢是必不可少的。為了生存，一些人生病時，在自認(rèn)為身體條件許可的情況下，經(jīng)過一定的治療（如服用去痛片或感冒藥），會選擇上班。

在社會經(jīng)濟(jì)、文化和制度層面因素的影響下，不同的個人特質(zhì)會產(chǎn)生不同的帶病出勤的動機(jī)。一些人很難拒絕他人的要求，這樣的員工個人底線較低，容易帶病堅持工作。按照大五人格理論，責(zé)任心強(qiáng)的個體在工作中會以考慮完成組織任務(wù)為主要目標(biāo)，以追求成功為導(dǎo)向，考慮更多的是對組織和他人的責(zé)任與義務(wù)，這樣的員工也傾向于帶病出勤。如Siegrist（1996）研究發(fā)現(xiàn)，強(qiáng)有力的工作責(zé)任心將增加帶病出勤行為發(fā)生的可能性。

員工帶病出勤會因性別、職位等群體特征變量不同而體現(xiàn)出一定的差異。受傳統(tǒng)價值觀的影響，男性以工作為主，女性以家庭為主，因此男性更易出現(xiàn)帶病出勤行為。職位高的人更易帶病出勤，認(rèn)為他們必須在下屬面前樹立好榜樣，體現(xiàn)戰(zhàn)勝對健康所帶來困難的勇氣，而且他們認(rèn)為自己的工作不能由他人來完成（Samuel和 Wilson，2007）。

2.組織因素。組織因素包括企業(yè)出勤文化、出勤管理政策和工作因素等。出勤文化會影響員工帶病出勤的動機(jī)，很多組織里把員工完美的出勤表現(xiàn)認(rèn)為是工作滿意度和對組織忠誠的一個關(guān)鍵性的指標(biāo)。這樣的組織要求員工出勤率高，員工也覺得他們不能被替換，當(dāng)身體稍有不適或者康復(fù)之前，迫于組織的壓力經(jīng)常會選擇帶病參加工作。

有些組織為鼓勵員工出勤，會制定相應(yīng)的措施（如全勤獎），而員工休假則不會得到任何工資或補(bǔ)貼。當(dāng)員工認(rèn)為個人的健康狀況不是很嚴(yán)重的情況下，如感冒、疼痛等癥狀，通過服用簡單的藥物即可緩解不良癥狀，從而堅持工作。另外，對于經(jīng)常缺勤的員工組織會進(jìn)行訪談或調(diào)查，這增加了員工的不安全感，誘使其考慮生病休息的成本或代價。

在現(xiàn)代管理體系的設(shè)計中，每個崗位都有明確的工作任務(wù)，用人單位為縮減人力資源成本會減少員工的數(shù)量，某些工作崗位“一個蘿卜一個坑”，沒有可替代的人來完成工作。會計、從事IT行業(yè)、咨詢和廣告等職業(yè)對時效性要求高，也會出現(xiàn)類似的情況。前程無憂2010年對我國白領(lǐng)帶病進(jìn)行抽樣調(diào)查，結(jié)果表明，有36%的員工“工作太多，事情做不完”，35%員工認(rèn)為自己休假會使工作堆積如山，必須堅持出勤才能完成工作任務(wù)。

三、員工帶病出勤行為的動態(tài)管理

對于工作來說，奉獻(xiàn)精神是需要的，但帶病工作卻不可取。一方面，它違反了勞動法規(guī)，不符合安全生產(chǎn)的要求，也與人性化的管理相悖；另一方面，它不利于員工身心健康，容易將小病拖大，不僅給自身健康帶來危害，還會增加家庭及企業(yè)負(fù)擔(dān)，得不償失。組織應(yīng)當(dāng)通過對員工進(jìn)行動態(tài)管理，對其出勤的動機(jī)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，從而預(yù)防員工帶病出勤行為的產(chǎn)生。

（一）盤點員工出勤動機(jī)

盤點員工出勤動機(jī)是指依據(jù)上文所闡述的標(biāo)準(zhǔn)對組織內(nèi)現(xiàn)有的員工進(jìn)行分類，并就每一類型的員工出勤的動機(jī)進(jìn)行整理和歸類。具體的方法，一是訪談法。訪談法主要是由人力資源部門組織專門人員與各類人員進(jìn)行面對面的交流，具體了解員工目前的處境以及感受，深入挖掘員工工作動機(jī)；二是問卷調(diào)查法。問卷調(diào)查法是依據(jù)員工出勤行為狀況和實際需要所設(shè)計的結(jié)構(gòu)化問卷，由員工根據(jù)自己目前的出勤狀況和自己需求進(jìn)行回答。通過該種方式能夠比較系統(tǒng)和具體的了解各類員工出勤行為的情況；三是背景調(diào)查法。背景調(diào)查法主要是對員工家庭狀況、生活狀況、成長背景等進(jìn)行調(diào)查，由此了解具體員工所成長的環(huán)境，以便能準(zhǔn)確的判讀員工出勤動機(jī)。背景調(diào)查的必要性在于能夠更全面評價員工，能補(bǔ)充在問卷或訪談法中員工由于某些顧慮而隱瞞某些真實的信息。

員工出勤動機(jī)的盤點是對員工帶病出勤動態(tài)管理的基礎(chǔ)，組織可以結(jié)合員工健康狀況、組織具體情境來進(jìn)一步判斷員工出勤的可能的狀態(tài),為組織管理者決策提供依據(jù)。

（二）建立預(yù)警機(jī)制

員工帶病出勤行為預(yù)警主要是針對可能引起出勤行為的各種原因進(jìn)行預(yù)期性評價，以提前發(fā)現(xiàn)未來可能出現(xiàn)的問題，為提前消除不良影響和制定應(yīng)對措施提供依據(jù)。

1.建立員工健康檔案。如中原油田為準(zhǔn)確了解員工的健康狀況，在定期對員工進(jìn)行健康體檢的基礎(chǔ)上，組織人員深入一線，查找影響員工健康管理的問題及原因。在調(diào)研的基礎(chǔ)上，他們研發(fā)了員工健康檔案數(shù)據(jù)庫管理軟件，對員工身體健康進(jìn)行動態(tài)跟蹤管理，并有嚴(yán)格的權(quán)限分配和加密保護(hù)，避免個人信息的泄露。通過歷年體檢結(jié)果對比，可全面了解員工身體狀況，對體檢中發(fā)現(xiàn)有警示信號的員工進(jìn)行提醒，做到“早檢查、早預(yù)防、早診斷、早治療”，同時喚起員工對健康的關(guān)注。

2.員工帶病出勤預(yù)警數(shù)據(jù)收集。組織有必要建立一套完整的預(yù)警工作制度，通過日常員工出勤與健康狀況統(tǒng)計報表制度和分析預(yù)報制度，進(jìn)行長期監(jiān)測和積累數(shù)據(jù)，結(jié)合員工健康檔案和員工出勤動機(jī)類型，根據(jù)其員工出勤的相關(guān)關(guān)系，來建立組織基本預(yù)警指標(biāo)體系和監(jiān)控指標(biāo)系統(tǒng)，確保員工出勤預(yù)警的科學(xué)性和準(zhǔn)確性。

3.員工帶病出勤預(yù)警的實施。預(yù)警方案的實施就是以前期收集的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，根據(jù)組織確定的指標(biāo)體系和監(jiān)控結(jié)果，分析員工帶病出勤可能出現(xiàn)的概率，通過對現(xiàn)狀以及未來的員工出勤的變動態(tài)勢等進(jìn)行綜合評價和動態(tài)監(jiān)測，同時加以判斷各種指標(biāo)和因素是否突破警界線，并根據(jù)判斷結(jié)果決定是否發(fā)出員工帶病出勤的預(yù)報。

4.反饋控制。反饋控制是指對員工出勤行為的監(jiān)管控制，運(yùn)用得到的結(jié)果，及時解決員工可能出現(xiàn)的帶病出勤行為。它是員工出勤行為預(yù)警方案應(yīng)用過程的重要的調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)，是確保實施效果的保證體系。組織可以采取教育培訓(xùn)、警告或?qū)嵤┙?jīng)濟(jì)獎罰的方式來進(jìn)行控制。

5.員工帶病出勤預(yù)警系統(tǒng)的修正。這是指根據(jù)反饋的預(yù)警系統(tǒng)實施過程中出現(xiàn)的問題，對預(yù)警方案中的指標(biāo)體系，方法甚至實施步驟等進(jìn)行修正。

（三）落實保障措施

1.營造科學(xué)的出勤文化，倡導(dǎo)健康工作理念。組織要恰當(dāng)?shù)男麄鲉T工帶病出勤的事跡，倡導(dǎo)形成健康工作、快樂工作的新理念，建立積極向上、追求卓越，對員工保持人文關(guān)懷的企業(yè)文化，改變企業(yè)中那種“最大化榨取勞動者剩余價值”的錯誤觀念，不提倡帶病工作，不鼓勵帶病出勤，教育員工兼顧工作和身體，提高生活質(zhì)量。例如，神木集團(tuán)通過“健康快樂工作”的基礎(chǔ)工程，引導(dǎo)員工關(guān)注其健康管理，促進(jìn)員工校正不良的健康行為，形成了科學(xué)健康的生活方式和工作方式。

2.樹立人力資本觀念，重視員工健康投資。人力資本理論認(rèn)為，形成人力資本的要素有教育、醫(yī)療保健和遷移成本等。目前大多數(shù)企業(yè)在員工的培訓(xùn)教育方面關(guān)注得較多，卻忽視了對員工健康方面的投入。實際上，員工的健康狀況是各種人力資本發(fā)揮作用的重要基礎(chǔ)，健康狀況的改善意味著勞動生產(chǎn)力的提高，企業(yè)對員工健康方面的投資，必不可少。要保證工作環(huán)境的硬件的投入，改善勞動條件和工作環(huán)境。其中Google 組織的工作環(huán)境設(shè)計做法值得借鑒，個性化配備以及全方位的休閑休息設(shè)施讓員工在舒適的環(huán)境中工作，有助于緩解員工的疲勞和緊張，從而更有效的發(fā)揮個人效能。另外，形成常態(tài)化健康管理機(jī)制，把員工健康管理納入管理日程。建立員工健康檔案，落實員工體檢制度，對員工健康狀況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)測；定期結(jié)合不同部門員工的工作時間和強(qiáng)度，有針對性的提供培訓(xùn)，提高員工健康方面的知識素養(yǎng)。

3.引入員工EAP計劃，緩解員工身心壓力。EAP的核心目的在于減輕員工的壓力，維護(hù)其心理健康，使員工從紛繁復(fù)雜的個人問題中得到解脫。如今，EAP已經(jīng)發(fā)展成一種綜合性的服務(wù)，全面幫助員工解決個人問題。通過減少或消除不適當(dāng)?shù)墓芾砗铜h(huán)境因素，對造成員工的外部壓力源進(jìn)行處理，通過對員工情緒、行為及生理等方面癥狀進(jìn)行緩解和疏導(dǎo)，改變自身不合理的信念、行為模式和生活方式等，對自身的弱點進(jìn)行充分認(rèn)識。員工援助計劃最早興起并盛行于美國，該計劃應(yīng)需而生且具有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)效益。在美國，對EAP每投資一美元，將有5至7美元的回報。1994年Marsh & Mclennon 組織對50家企業(yè)做過調(diào)查，在引進(jìn)EAP之后員工的缺勤率降低了21%，工作的事故率降低了17%，而生產(chǎn)率提高了14%。2002年摩托羅拉日本組織在引進(jìn)EAP之后，平均降低了40%的病假率。員工幫助計劃將企業(yè)員工心理管理納入到企業(yè)管理當(dāng)中，使企業(yè)員工降低了工作壓力，具備了良好的心理狀態(tài)。

4.培養(yǎng)員工多樣化技能，實行彈性工作制。多樣化的員工技能可以提高組織快速反應(yīng)能力，當(dāng)組織出現(xiàn)員工生病時，不會因為某人的缺勤而影響整個團(tuán)隊工作的進(jìn)程。技能的多樣化也是形成人力資源儲備的重要方式，不會形成對組織某個成員的依賴，從而提高組織的應(yīng)變能力。彈性工作制度自上世紀(jì) 80 年代實施以來，受到許多員工的青睞。彈性工作制在保證基本工作時間要求的前提下，讓員工自行安排上班時間，不僅有助于員工靈活安排時間處理沖突，抑制過勞，也有助于生產(chǎn)力的提高。2009年的統(tǒng)計顯示，全美有 28.1%的男性和 26.7%的女性員工享有彈性工作待遇。美國著名保險組織丘博集團(tuán)董事長兼 CEO 芬尼根認(rèn)為彈性工作制度不僅是福利，也是增進(jìn)生產(chǎn)力的有效工具，

5.優(yōu)化組織管理制度設(shè)計，提供良性競爭環(huán)境。良好的管理制度設(shè)計，是員工健康成長的基礎(chǔ)，是員工良性競爭的保障，是實現(xiàn)“快樂工作”的有效途徑。在出勤制度的設(shè)計上，不以員工出勤形式來考核員工的實際工作，制定人性化的出勤管理制度，充分考慮員工身體狀況，擺脫傳統(tǒng)的“泰勒式”管理方式，防止員工被出勤制度干擾而忽視自身的健康問題。在員工評價方面，科學(xué)設(shè)計員工績效指標(biāo)，不搞形式主義，摒棄“鞠躬盡瘁、死而后已”的傳統(tǒng)觀念所帶來的影響，避免因激勵模式和晉升方式不合理而誘發(fā)“帶病出勤”。組織應(yīng)當(dāng)通過制度的公平來引導(dǎo)員工形成正確的工作動機(jī)，激發(fā)員工的工作熱情，增加員工對組織的信任，幫助員工實現(xiàn)個人價值，使員工樂于、忠于自己所從事的職業(yè)和任職的崗位。

1. Johns, G. Presenteeism in the workplace: a review and research agenda. Journal of Organizational Behavior, 2010,31(4):519-542.

2.劉華：《帶病工作不利安全生產(chǎn)》，載《現(xiàn)代職業(yè)安全》，2004年第1期。

3.高國民、陳賢英：《帶病工作遇到人性化管理的質(zhì)疑》，載《當(dāng)代礦工》，2007年第6期。

4. Johns, G. Absenteeism or presenteeism? Attendance dynamics and employee wellbeing., The Oxford handbook of organizational well-being. Oxford: Oxford University Press. 2009:7-30.

5. Burton, W. N., Pransky, G., Conti, D. J., Chen, C.-Y., & Edington, D. W. The association of medical conditions and presenteeism. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 2004, 46(6): S38–S45.

6. Bergstrom G., Bodin L., Hagberg J., Lindh T., Aronsson G. & Josephson M. Does sickness presenteeism have an impact on future generalhealth? . International Archives of Occupational and Environmental Health,2009,82(10):1179–1190.

7. Vahtera, J., Kivimaki, M., Pentti, J., Linna, A., Virtanen, M., Virtanen, P., et al.Organisational downsizing, sickness absence, and mortality: 10-town prospective cohort study. British Medical Journal, 2004(6): 328-333.

8. Hansen, C.D. and Anderson, J.H. Going ill to work – what personal circumstances,attitudes and work-related factors are associated with sickness presenteeism? Social Science and Medicine, 2008,67(6):956-964.

9. Demerouti E., Le Blanc P., Bakker A. B., Schaufeli W. B. & Hox J.Present but sick:a three-wave study on job demands, presenteeism and burnout. Career Development International, 2009,14(1):50–68.

10. Johns,G.. Contemporary research on absence from work: Correlates, causes, and consequences. International Review of Industrial and Organizational Psychology,1997,12:115–174.

11. Chatterji, M. and Tilley, C.J. Sickness, absenteeism, presenteeism, and sick pay.Oxford Economic Papers, 2002,54(4):669-687.

12. Aronsson, G., Gustafsson, K., & Dallner, M.. Sick but yet at work. An empirical study of sickness presenteeism. Journal of Epidemiology and Community Health,2000,54(7):502–509.

13. Ashby, K. and Mahdon, M. Why do employees come to work when ill? An investigation into sickness presence in the workplace.London: The Work Foundation.2010:1-72.

14. Grinyer, A., & Singleton, V. Sickness absence as risk-taking behavior: A study of organizational and cultural factors in the public sector. Health, Risk & Society,2000,2(1):7–21.

15. Siegrist, J. Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1996,1(1):27–41.

16. Aronsson, G., & Gustafsson, K. Sickness presenteeism: prevalence, attendancepressure factors, and an outline of a model for research. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 2005, 47(9):958–966.

17. Johansson, G., & Lundberg, I. Adjustment latitude and attendance requirements as determinants of sickness absence or attendance. Empirical tests of the illness fl exibility model. Social Science & Medicine, 2004,58(10):1857–1868.

18. Strauss, K., Grif fi n, M. A., & Rafferty, A. E. Proactively directed toward the team and organization: The role of leadership, commitment and role-breadth self-ef fi cacy.British Journal of Management, 2009,20(3):279-291.

19. Hemp, P. Presenteeism: At work—But out of it. Harvard Business Review,2004,82(10):49–58.