員工建言的風險與回報

■歐 萍 廣西大學商學院

隨著社會的快速發(fā)展，企業(yè)的生存與發(fā)展面臨著日益嚴峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的管理理念——單純地依靠管理層解決組織中存在的所有問題在實踐過程中已越來越受到質疑，長期以來讓員工表達想法、建議被認為是產生高質量決策和組織高效率的關鍵因素（Argyris & Sch?n，1978；Morrison & Milliken，2000）。因此，建言行為作為一種角色外行為越來越受到研究學者和企業(yè)的關注，它是一種員工主動向組織提出個人建議和想法的行為，充分發(fā)揮員工的智慧鼓勵員工出謀獻策，不僅有助于管理者提高決策質量（Nemeth，1997），更有利于提高團隊績效（Dooley & Fryxel，1999）和組織績效（Argote & Ingram，2000）。

一、建言行為的概念

Hirschman最 早 在 其 專 著《Exit，Voice and Loyalty：Responses to Decline in Firms，Organizations and State》（1970）中構建了EVL模型，提出當員工對組織不滿時的兩種反應：離職和建言，他認為建言是組織員工向管理層表達不滿或抗議的行為。之后Farrell（1983）、Rusbult（1988）、Withey & Cooper（1989）在Hirschman的“離職/建言”模型的基礎上提出EVLN（Exit，Voice，Loyalty and Neglect）模型，指出當員工對組織不滿時的四種反應：離職、建言、忠誠和漠視。此時，建言行為還只是被當作EVLN模型中的一個部分來進行研究。

90年代以來，伴隨員工角色外行為的研究，建言行為被置于角色外行為的研究框架中，Van Dyne和Lepine（1998）提出建言行為是一種組織促進性行為，它強調建設性意見的表達，目的在于改進而非批評。經過幾年的研究，Lepine和Van Dyne（2001）進一步提出建言行為是員工為了改變現(xiàn)狀而與管理層進行溝通的建設性變革行為。De Dreu和Van Vianen（2001）認為建言行為是員工為了完成團隊任務表達觀點并尋找新的可替代方法的過程。Van Dyne和Ang等（2003）提出建言行為是員工表達與改進工作相關的建議和觀點，是一種有意識的行為。Premeaux和Bedeian（2003）指出建言行為是員工在工作中對遇到的問題公開地表達自己的觀點或見解的行為。段錦云和鐘建安（2005）認為，建言是以改善環(huán)境為目的、以變革為導向，而展開的富有建設性的人際交流行為，具體表現(xiàn)為員工主動向組織提供建設性意見。Deter和Burris（2007）認為建言行為是員工為提高組織效率向管理層提供改進信息的行為。

二、管理者的反應取決于員工建言的方式

管理者的管理信念和管理方式對組織建言氛圍的形成有重要作用，他們有權利決定采取何種建議來解決組織面臨的問題，因此在員工建言過程中管理者起著決定性的 作 用（Ashford，Sutcliff，& Ghristianso，2009；Detert & Burris，2007）。管理者在建言過程中的決定作用讓員工意識到努力改變或組織的政策制度以消除自身的不滿不是輕而易舉的，會涉及到員工的個人風險（Milliken，Morriso，& Hewli，2003），而管理者對員工建言的反應主要取決于員工建言方式的選擇，員工以質疑性方式建言和以支持性方式建言所產生的結果有很大不同（Burris，2012）。

Janssen，De Vries和Cozijnsen（1998）從認知偏好的角度將建言分為傳統(tǒng)（conventional）建言和新穎（vovel）建言。Hagedoom和Van Yperen（1999）從管理沖突的角度將建言分為關懷性建言（considerate voice）和侵略性建言（aggressive voice）。Van Dyne，Ang和Botero（2003）根據員工動機的不同，將建言行為劃分成親社會性建言（prosocial voice）、防御性建言（defensive voice）和默許性建言（acquiescent voice）。Nikolaou，Vakola和Bourantas（2008）根據建議對象的不同，將建議行為分為向組織高管建議和向直接主管建言兩種。

國內學者Liang和Farh（2008）根據建議內容的性質提出了促進性建言（promotive voice behavior）和抑制性建言（prohibitive voice behavior），構建了“促進性建言”和“抑制性建言”的二維建言行為模型，其中促進性建言主要強調為了提高組織效能而表達的創(chuàng)新性建議，而抑制性建言則主要強調針對阻礙組織發(fā)展的問題而表達的預防性建議，并在中國文化背景下開發(fā)了建言行為量表。Liu，Zhu和Yang（2010） 在Nikolaou，Vakola和Bourantas劃 分 的 基礎上將建言分為向上級建言（speaking up & voice toward the supervisor）和向同事建言（speaking out & voice toward peers）。段錦云和凌斌（2011）從個體心理需要角度將建言行為分成顧全大局式建言和自我冒進式建言。

Burris（2012）通過實地考察和兩個實驗比較具體地研究了管理者對員工建言方式的反應，以及建言行為給員工帶來的風險和回報。管理者對員工建言主要有兩種反應：一種是當員工為了改變現(xiàn)狀而不是逃避現(xiàn)狀消除不滿時向管理者提出建議，管理者對員工此種建言方式的采納與否和認可程度，主要通過管理者是否增加關注和額外分配資源支持員工建議落實來體現(xiàn)，員工建言成功與否的實質性結果就是管理者采納員工的建議；一種是管理者對建言員工的評價，主要涉及到員工的個人形象、可信度和名聲，一般來說這幾方面的評價直接關系到員工的整體績效評估和組織對員工潛在貢獻的肯定。

本文中提及的建言主要是指下級向上級建言，根據建言性質的不同分為質疑性建言和支持性建言。不同類型的員工建言行為主要是在方式和內容上有所不同，質疑性建言表現(xiàn)為一種為消除組織發(fā)展障礙努力改變現(xiàn)狀而促進組織進步的行為，包括質疑管理者的工作例程和試圖動搖或改變已有的組織政策、措施和戰(zhàn)略方向；而支持性建言表現(xiàn)為一種為促進組織進步而維持現(xiàn)狀的行為，包括支持管理者的決策、維持或穩(wěn)定組織現(xiàn)行的政策和戰(zhàn)略方向和抵抗改變現(xiàn)狀的威脅。實際上，不管是質疑性建言還是支持性建言都是為了促進組織發(fā)展，實現(xiàn)組織目標，但由于表達的方式不一樣傳達給管理者的信息也會不一樣，導致管理者給予員工建言的反饋結果也大相徑庭。

三、影響管理者對員工建言評價的因素

管理者對員工建言的評價是一種主觀感受，員工建言后付出巨大代價或得到巨大回報主要取決于管理者對員工建言時的感受——員工對組織是否忠誠及員工建言是否威脅到管理者個人和組織發(fā)展。

Burris（2012）指出管理者傾向于以支持性方式建言的員工比以質疑性方式建言的員工更忠誠。一般管理者認為團結、一致、達成共識是一個組織健康發(fā)展的標志，而以質疑性方式建言的員工主要是通過改變和動搖阻礙組織健康發(fā)展的政策和觀念而使組織有根本性地變化，這種方式不僅會引起管理者的不安而且還易腐蝕已經形成的價值觀，此時管理者通過質疑員工的忠誠度和建言的目的來維護組織的現(xiàn)狀和鞏固價值觀。相反，以支持性方式建言的員工雖然也是為了促進組織發(fā)展而提出創(chuàng)新性建言，但卻是通過積極倡導管理者的決策和組織目標，維護現(xiàn)有的政策和制度等方式來實現(xiàn)，無疑這類員工相對于以質疑性方式建言的員工在管理者眼中顯得更忠誠可靠。

分析影響管理者對員工建言評價的因素是以組織目標和價值觀已經根深蒂固為假設前提，在管理者看來以質疑性方式建言的員工比以支持性方式建言的員工威脅更大。盡管員工可以向上級建言而且是為了促進組織發(fā)展，但在管理者看來卻是員工公然違反組織制度和挑戰(zhàn)管理者的權威。以質疑性方式進行建言的員工會讓管理者意識到自己的地位和名聲、組織的秩序和安全受到威脅，不僅會引起管理者反感更會引起管理者抵觸。相反，以支持性方式進行建議是員工選擇的一種相對溫和的途徑，能夠提高管理者的決策效率和質量、促進組織的發(fā)展和創(chuàng)新，不易引起管理者的強烈反感和抵觸，也不會讓管理者感受到來自員工的威脅。因此員工準確把握向管理者建言的時機和方式非常關鍵，員工可以在提出建議過程中觀察管理者的態(tài)度以大概估計管理者對建言的反應。

四、員工建言帶來的風險與回報

管理者對員工建言的反應集中表現(xiàn)在對建言的采納程度和對員工績效的評估。事實上還沒有研究明確表明管理者是否會贊同員工的建言行為，但有少量研究表明管理者對員工建言的回應是有限的。在傳統(tǒng)的觀念下，以質疑性方式進行建言意味著破壞組織的統(tǒng)一和諧和阻礙組織目標的實現(xiàn)，管理者不會輕易接受或做出積極回應。質疑性建言是員工對企業(yè)現(xiàn)有的政策制度和管理者工作的挑戰(zhàn)，直接威脅到管理者的權威和組織的發(fā)展，極易引起管理者的反感和抵觸，當管理者感受到來自員工的威脅時自然會對員工的建言行為做出有所保留的回應，為減少員工對自身和組織的威脅，管理者必將質疑員工的忠誠度。相反，以支持性方式建言的員工更易得到管理者的認同和接受，為了支持建議的順利落實管理者愿意分配更多的資源給支持性建言的員工，以使員工有效地幫助管理者實現(xiàn)組織目標。

以質疑性方式建言的員工和以支持性方式建言的員工給管理者留下忠誠與否和威脅與否的印象，管理者對員工的評價是一種相對主觀的感受，會間接影響到其對員工整體績效的評估。在管理者眼中，以質疑性方式建言的員工表現(xiàn)出對現(xiàn)有工作的不滿，有意破壞組織的和諧統(tǒng)一，給管理者的工作和組織目標的實現(xiàn)帶來了威脅，管理者往往會認為這類員工不夠忠誠，給其貼上績效差的標簽。相反，以支持性方式建言的員工表現(xiàn)為維護和穩(wěn)定組織現(xiàn)有的發(fā)展秩序，支持和幫助管理者進行決策有利于管理者工作的有效開展和組織目標的順利實現(xiàn)，此時管理者往往會認為這類員工高度忠誠，給其比較高的績效評估。

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