王海華

（湛江師范學(xué)院，廣東 湛江 524048）

在相同的高校后勤社會化改革中的財務(wù)管理模式和行政結(jié)構(gòu)中，如果管理部門不相同，行政效率也會有所區(qū)別，由此可以看出高校教學(xué)和科研方面需要后勤管理部門提供的工作的協(xié)助是否有效率，需要對其工作效率進(jìn)行績效考核來確定.如果只是一味地追求數(shù)量，而不是重視工作質(zhì)量，這種模式是不可取的，作為高校后勤管理部門除了要服好務(wù)，更重要地怎么服好務(wù)，特別是在當(dāng)前信息化時代，如何更好地利用信息技術(shù)來服好務(wù)，是當(dāng)前高校后勤管理部門必須要考慮的問題.在行政管理工作中行不通的.例如下發(fā)文件，會議，未能有效地服務(wù)于教學(xué)和科研工作的高錯誤率的行為，它不會是高效率，只強調(diào)質(zhì)量，不計成本，投入人力，和物力資源，做少了很多的東西，教學(xué)和科研工作的有效性，同樣可以能講高效[1].

1 推進(jìn)高校后勤社會化改革中的財務(wù)管理的必要性

當(dāng)前隨著信息技術(shù)的普及，越來越多的領(lǐng)域已經(jīng)開發(fā)出不同的信息軟件來為自己的行業(yè)來進(jìn)行輔助辦公，作為學(xué)術(shù)型高校更需要這樣的氛圍來研究開發(fā)出屬于后勤管理部門的信息化建設(shè)，在進(jìn)行后勤管理部門之間的溝通時，不僅需要在溝通過程中能夠流暢，更需要的高效率，這種情況下可以通過信息化建設(shè)來支撐和協(xié)助.后勤社會化改革中的財務(wù)管理就是以信息技術(shù)來輔助技能，將高校行政管理工作進(jìn)行信息化處理之后，經(jīng)過一系列的程序處理來完成信息的傳送、處理和反饋工作，實現(xiàn)無紙化工作.通過加強高校信息化建設(shè)可以大大提高工作效率，可以免去一些不必要的人際程序，能夠及時、準(zhǔn)確、高效地傳達(dá)上級組織的文件、政策和信息，還可以實現(xiàn)部門與部門之間溝通有效性和準(zhǔn)確性[2].由此，推進(jìn)高校后勤社會化改革中的財務(wù)管理建設(shè)是勢在必行，而且是高校管理工作是長期需要強調(diào)的問題.

2 高校后勤社會化改革中財務(wù)管理存在的問題

2.1 社會化認(rèn)識不夠

由于企業(yè)自負(fù)盈虧，為了追求利潤目標(biāo)，降低成本就成為企業(yè)現(xiàn)實有效的選擇，因而，成本管理的推動力顯然來自企業(yè)自身.由上可見，成本管理是直接關(guān)系企業(yè)經(jīng)濟效益乃至“生死存亡”的“牛鼻子”.后勤社會化改革的今天，我們大家一定要時刻想到，我們是具有“四自”機制的經(jīng)濟實體和市場競爭主體，而且同社會企業(yè)相比，除以追求利潤最大化為目標(biāo)外，還要以追求服務(wù)最優(yōu)化為目標(biāo).這雙化目標(biāo)實現(xiàn)的程度如何，決定著我們的前程.因此，從本次會議后，各中心要在成本管理上有個設(shè)想，有所措施.要從人事用工人手，切實做到干部、工人不分；正式工、臨時工不分；加強一線，減少管理人員，減員增效，降低成本.要在核定用工數(shù)量上有所突破，要在下一步競爭上崗時有所作為.

改革前的高校后勤，按照市場要求，重新確立新的關(guān)系.是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，運行機制自然也是計劃管理.

2.2 側(cè)重點發(fā)生偏移

固定資產(chǎn)的管理改革前，后勤實體占用的資產(chǎn)作為學(xué)校眾多資產(chǎn)中的一部分，通常是無償使用的，學(xué)校資產(chǎn)管理部門通常是對資產(chǎn)的物質(zhì)實物形態(tài)進(jìn)行管理；改革之后，資產(chǎn)的性質(zhì)由非經(jīng)營性資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營性資產(chǎn)，資產(chǎn)性質(zhì)的轉(zhuǎn)變相應(yīng)的帶來了資產(chǎn)效益分配的問題.而現(xiàn)在在一定程度上存在的后勤資源的被無償占用是明顯不符合改革要求的.因此，有部分高校就選擇了折舊分?jǐn)?，每月或每年從后勤的?jīng)營實體的收益中提取一定的固定資產(chǎn)折舊費，但是，一方面由于改革前學(xué)校資產(chǎn)管理只側(cè)重事物形態(tài)的管理，而忽視其價值形態(tài)的管理，未能及時地對后勤集團占用的國有資產(chǎn)進(jìn)行清查核算，資產(chǎn)的價值就不能及時評估，也就不利于折舊的進(jìn)行.另一方面，固定資產(chǎn)這一巨大的資金是后勤集團所無法負(fù)擔(dān)的，如果一定要負(fù)擔(dān)，則必然會對后勤集團的資本運動造成很大的障礙，不利于后勤集團的擴大再發(fā)展，因此，要如何對固定資產(chǎn)進(jìn)行管理又不至于增加后勤的成本負(fù)擔(dān)且有利于后勤實體更有效地利用和發(fā)揮資產(chǎn)的價值，并且又能讓學(xué)校收回資產(chǎn)的前期投入是一個至關(guān)重要的問題.

2.4 財務(wù)管理人員素質(zhì)需加強

無論采取何種財務(wù)管理體制，自始至終都需要財務(wù)管理人員去貫徹實施，故而后勤實體財務(wù)管理人員和后勤集團領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)就成為構(gòu)建財務(wù)管理體制必不可少的影響因素.若后勤集團公司及下屬成員單位的財務(wù)人員都具備較強的專業(yè)素質(zhì)、良好的職業(yè)道德、極好的團隊合作精神，組織控制能力較強、財務(wù)管理水平較高時，較適宜采用偏分權(quán)型財務(wù)管理體制；反之，如果下屬成員單位財務(wù)人員難以達(dá)到高素質(zhì)，財務(wù)管理水平偏低，為了降低后勤實體所面臨的風(fēng)險，使后勤實體的整體利益最大化，選擇企業(yè)財務(wù)管理體制模式時，則應(yīng)選擇集權(quán)化的管理體制.

除此以外，后勤實體財務(wù)管理體制的選擇還受到外部環(huán)境、后勤實體自身發(fā)展階段等其他因素的影響.在財務(wù)管理實踐中，上述各個影響因素并不是孤立存在，獨立發(fā)揮作用的，因此在選擇后勤社會化的財務(wù)管理體制時，應(yīng)綜合考慮諸多因素的影響，準(zhǔn)確把握“集權(quán)”“分權(quán)”之間的尺度，制定出符合高校后勤社會化實際、切實可行的財務(wù)管理體制.

3 高校后勤社會化改革中的財務(wù)管理策略

3.1 調(diào)整財務(wù)管理的職能

隨著后勤社會化保障改革的深入發(fā)展，采購制度在高校的推廣執(zhí)行，高校費用的使用受市場因素的影響增大，管理難度也相應(yīng)增加.在這種情況下，財務(wù)部門必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)費分配與使用相脫節(jié)的管理模式，由原來只注重經(jīng)費分配職能，調(diào)整為既注重分配職能，更注重經(jīng)費使用過程中的財務(wù)管理職能，加大對經(jīng)費使用過程的監(jiān)控力度，發(fā)揮財務(wù)部門在經(jīng)費分配和使用領(lǐng)域中的管理職能；調(diào)整職能分工，將有關(guān)采購和工程建設(shè)社會化方面的財務(wù)活動，從各個不同的業(yè)務(wù)管理機構(gòu)中分離出來，集中劃歸財務(wù)部門統(tǒng)一組織實施和管理.

3.2 促進(jìn)了高校后勤的良性和持續(xù)發(fā)展

高校后勤引入社會資金，實現(xiàn)了融資渠道的多元化，不但解決了高校資金緊缺的難題，而且也促進(jìn)了后勤管理體制和運行機制的高效化、合理化，提高了各種資源的利用效率，實現(xiàn)了高校后勤發(fā)展的持續(xù)化和良性化.由于逐步脫離了財政撥款，后勤有了充分的自我發(fā)展機會，社會資金的利用，增加了學(xué)校后勤實體的經(jīng)濟實力，加快了后勤產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程.同時，融資渠道的多樣化和投資主體的多元化帶來了高校后勤產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，可以充分吸收社會、個人以有形或無形資產(chǎn)投資入股，多元投資主體在相互制約的同時，相關(guān)利益也具體化，可以有效地解決所有者缺位的問題.因此，多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不但提高了后勤整合社會資源的能力，提高了后勤服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率，而且也促進(jìn)了高校后勤產(chǎn)權(quán)的清晰和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，最終有利于高校后勤持續(xù)的健康發(fā)展.

3.3 健全有效的后勤財務(wù)激勵約束機制

鑒于后勤社會化財務(wù)活動的復(fù)雜性，要實施高效的多校區(qū)財務(wù)管理，就必須完善后勤財務(wù)激勵約束機制.有效的約束機制應(yīng)考慮以下幾點：首先，對后勤多校區(qū)財務(wù)機構(gòu)進(jìn)行了合理設(shè)置.其次，保證財務(wù)監(jiān)督的專門機構(gòu)——內(nèi)部審計部門能夠進(jìn)行高質(zhì)量、高權(quán)威的審計工作，這是建立有效的監(jiān)督約束機制的關(guān)鍵.最后，應(yīng)按照完善的財務(wù)管理制度和內(nèi)部審計制度開展各項工作，這是有效的監(jiān)督約束機制的保障.

同時，要增強成員單位的向心力，發(fā)揮后勤實體的整體優(yōu)勢，還必須完善后勤實體的激勵機制，把經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算約束與成員單位利益結(jié)合起來，形成獎罰分明的業(yè)績考評制度，以保障多校區(qū)后勤財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn).

4 結(jié)論

高校后勤社會化改革進(jìn)程中，有關(guān)職能部門需要通過定期向財務(wù)部門反饋信息，為財務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算、強化預(yù)算約束提供依據(jù)，從而形成財務(wù)部門與事業(yè)部門既有分工、又有合作、相互協(xié)調(diào)、相互制約的管理運行機制，最大限度地調(diào)動各方面的積極性.

〔1〕紅梅.完善高校后勤社會化改革中的財務(wù)管理與核算[J].會計之友，2011，20(19)：121-122.

〔2〕何志勤.高校后勤資產(chǎn)管理中存在的問題及改進(jìn)建議[J].高校后勤研究，2006，18(02)：165-167.

〔3〕葛洪朋.關(guān)于高校后勤集團財務(wù)管理目標(biāo)定位的思考——基于高校后勤社會化改革的視角[J]. 財務(wù)與金融，2010，20(06)：113-115.

〔4〕鄭建萍.試論高校后勤經(jīng)營活動中的全成本管理[J].云南財經(jīng)大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，2010，19(04)：102-103.