董鵬，陳志輝

（1.卡萊（梅州）橡膠制品有限公司計(jì)劃部，廣東 梅州 514759；2.中山大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，廣東 廣州 510275）

勝任力轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力的制約因素及其出路

董鵬1，陳志輝2

（1.卡萊（梅州）橡膠制品有限公司計(jì)劃部，廣東 梅州 514759；2.中山大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，廣東 廣州 510275）

管理者執(zhí)行角色的缺失、組織制度的應(yīng)有價(jià)值失靈、激勵(lì)機(jī)制功能的失效以及優(yōu)秀執(zhí)行力文化的缺乏等是阻滯員工勝任力轉(zhuǎn)化為相應(yīng)執(zhí)行力的主要障礙，而管理者積極履行執(zhí)行角色，構(gòu)建有針對(duì)性、可行性、人性化、可持續(xù)的、民主的組織制度，建立業(yè)務(wù)成就激勵(lì)、工作環(huán)境激勵(lì)、個(gè)人成長(zhǎng)激勵(lì)和薪酬激勵(lì)等相結(jié)合的多維度激勵(lì)機(jī)制，塑造以法治、責(zé)任、務(wù)實(shí)、細(xì)節(jié)和快樂等為主要內(nèi)容的卓越的執(zhí)行力文化則是員工勝任力轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力的基本路徑。

勝任力；執(zhí)行力；組織制度；激勵(lì)機(jī)制；執(zhí)行力文化

組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和組織的不斷發(fā)展，是組織內(nèi)物質(zhì)資源、資本資源以及人力資源等各種資源有效整合的結(jié)果，其中人力資源在推動(dòng)組織發(fā)展，達(dá)成組織目標(biāo)中始終扮演關(guān)鍵要素的角色。因此創(chuàng)新人力資源管理與開發(fā)的技術(shù)手段，提高人力資源的利用效率成為形成組織核心競(jìng)爭(zhēng)力，確保組織在激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的第一要義。20世紀(jì)70年代，美國(guó)心理學(xué)家McClelland（1973）正式提出勝任力概念以來，受到管理學(xué)界的高度重視，中外學(xué)者掀起了勝任力研究和實(shí)踐的熱潮，初步形成了組織中員工勝任力模型的開發(fā)范式，并成為現(xiàn)代組織人力資源管理與開發(fā)的重要工具?；趧偃瘟囊欢ǔ潭壬峡梢灶A(yù)測(cè)員工未來的績(jī)效，具有成就導(dǎo)向性的功能而言，員工具備與特定崗位相匹配的勝任力并不意味著員工一定能夠取得好的工作績(jī)效，真正能反映員工績(jī)效的是其勝任力的有效發(fā)揮程度，也就是員工勝任力轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力的效度。

一、勝任力與執(zhí)行力的內(nèi)涵闡述及相互關(guān)系

（一）勝任力的內(nèi)涵

勝任力（competency）在人力資源管理領(lǐng)域的研究與應(yīng)用可追溯到“科學(xué)管理之父”Taylor的“時(shí)間-動(dòng)作研究”（time and motion study），Taylor建議管理者用時(shí)間和動(dòng)作分析方法來鑒別優(yōu)秀工人和較差工人，并據(jù)此界定工人勝任力的組成要素［1］222-226。1973年，美國(guó)心理學(xué)家McClelland發(fā)表《測(cè)量勝任力而非智力》（Testing for Competency Rather Than for Intel?ligence）一文，正式提出勝任力概念，標(biāo)志著現(xiàn)代勝任力運(yùn)動(dòng)的開端。McClelland認(rèn)為，勝任力是指與工作或工作績(jī)效或生活中其他重要成果直接相似或相關(guān)聯(lián)系的知識(shí)、技能、能力、特質(zhì)或動(dòng)機(jī)，其中智力不是決定員工績(jī)效優(yōu)劣的唯一因素。［2］1-14自McClelland后，國(guó)內(nèi)科學(xué)者對(duì)勝任力的內(nèi)涵進(jìn)行了深入了探討，其中Spencer夫婦對(duì)勝任力的界定（本文采用的勝任力概念）比較有代表性，他們認(rèn)為勝任力是指動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我概念、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或技能等能夠被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的并能顯著區(qū)分高績(jī)效員工與一般績(jī)效員工的任何個(gè)體特征［3］11-18。勝任力具備三個(gè)重要的特征：一是與工作績(jī)效密切的關(guān)系，能夠預(yù)測(cè)員工未來的工作績(jī)效；二是與特定的工作任務(wù)相關(guān)聯(lián)，不是一成不變的，具有動(dòng)態(tài)發(fā)展性；三是能夠區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀者和績(jī)效一般者，具有鑒別性。

在勝任力應(yīng)用研究中，基于工作條件和角色任務(wù)的差異，形成了不同的勝任力模型（competency mod?el），即在組織中有效地充當(dāng)一個(gè)角色所要求的與高績(jī)效有關(guān)的知識(shí)、技能、自我概念、社會(huì)角色、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等勝任力要素的特殊組合［4］50。最有代表性的勝任模型當(dāng)屬冰山模型。該模型將人力資源的勝任力分為兩大部分，一部分是水面上的知識(shí)和技能，又稱外顯勝任力或勝任力產(chǎn)生的內(nèi)因；另一部分是水面下的自我概念、社會(huì)角色、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，亦稱內(nèi)隱勝任力或勝任力產(chǎn)生的原因。

（二）執(zhí)行力的界定

執(zhí)行力（Execution）概念源于行政法學(xué)領(lǐng)域，又被稱為行政行為的執(zhí)行力，是指對(duì)具體行政行為予以強(qiáng)制執(zhí)行的強(qiáng)制力或法律效力［5］80。隨著執(zhí)行力概念被運(yùn)用到經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域以來，對(duì)執(zhí)行力理論的研究進(jìn)一步深化，中外學(xué)者試圖從不同角度論述執(zhí)行力的內(nèi)涵。杰克·韋爾奇認(rèn)為，執(zhí)行力就是把妨礙執(zhí)行的一些官僚主義的做法以及徒具外表的空殼子統(tǒng)統(tǒng)擯棄［6］39。周永亮認(rèn)為，執(zhí)行力是指在形成決策和制定具體的計(jì)劃之后，達(dá)成目標(biāo)的能力和手段，包括心態(tài)、工具、流程和角色四種執(zhí)行要素。［7］17-21魏中龍認(rèn)為執(zhí)行力是指企業(yè)的各管理層次、各經(jīng)營(yíng)單位、各員工執(zhí)行經(jīng)營(yíng)者制定的戰(zhàn)略、方針、制度、方案、計(jì)劃以及達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的能力。學(xué)者們普遍認(rèn)為執(zhí)行力具有三種特性［8］21-25：第一，執(zhí)行力是一種能力，包括組織執(zhí)行力和員工執(zhí)行力；第二：執(zhí)行力具有系統(tǒng)性，涉及到組織的諸多層面；第三：執(zhí)行力具有動(dòng)態(tài)發(fā)展性；同一員工在不同的組織、在同一組織的不同崗位等，其執(zhí)行力是有差別的。

實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，“人”是關(guān)鍵，把“人”身上所擁有的勝任力有效發(fā)揮出來則是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。如果組織中的每位員工能充分施展才華，釋放勝任力要素，則很好地體現(xiàn)了執(zhí)行力，換言之，員工執(zhí)行力的高低取決于員工勝任力的執(zhí)行力度。因此，從勝任力視角研究執(zhí)行力、界定執(zhí)行力，或許更科學(xué)、更理性?；诖耍^執(zhí)行力，是指在組織內(nèi)外環(huán)境的作用下，員工在具體的工作崗位上，有效發(fā)揮自身所具有的知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、動(dòng)機(jī)和特質(zhì)等勝任特征的程度。

（三）勝任力與執(zhí)行力的關(guān)系

Knowles認(rèn)為勝任力是指執(zhí)行某一特定功能或工作所需的知識(shí)、個(gè)人價(jià)值、技能和態(tài)度［9］29-31。Fletcher認(rèn)為勝任力是指有能力且愿意運(yùn)用知識(shí)、技巧來執(zhí)行工作的要求［9］29-31。由此可見勝任力和執(zhí)行力是有緊密關(guān)系的，不能將兩者割裂開來去理解。

勝任力是執(zhí)行力的基礎(chǔ)。克萊姆普指出“勝任力是一個(gè)人能夠有效地或者出色地完成工作所具有的內(nèi)在基本特點(diǎn)”［10］35。員工是否具備執(zhí)行力，其身上所蘊(yùn)含的勝任力是先決條件，沒有一定的勝任力做基礎(chǔ)，就不可能具有一定的執(zhí)行力。知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等勝任特征，都會(huì)影響工作效率，影響工作效率就是影響執(zhí)行力。勝任力對(duì)執(zhí)行力起著不容忽視的制約作用，執(zhí)行力的有效發(fā)揮受勝任力因素的影響。

概言之，勝任力是執(zhí)行力之“源”，是提升執(zhí)行力之基礎(chǔ)；執(zhí)行力是勝任力之“流”是展示勝任力之平臺(tái)。因此，對(duì)一個(gè)組織來說，創(chuàng)造好的環(huán)境，制定有針對(duì)性的措施，克服一些制約因素，促使員工勝任力積極轉(zhuǎn)化為符合組織目標(biāo)的執(zhí)行力至關(guān)重要。

二、勝任力轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力的制約因素

現(xiàn)實(shí)中，性質(zhì)不同的政府、事業(yè)單位、企業(yè)等組織，普遍存在著一個(gè)共有的困惑：通過科學(xué)甄選、層層考核被組織錄用的員工，毫無疑問具備組織所要求的勝任力，但在實(shí)際工作中，一些員工沒表現(xiàn)出其所具有的知識(shí)、技能、人格特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等勝任力特征，沒有體現(xiàn)出與其勝任力相關(guān)的執(zhí)行力，導(dǎo)致組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)大打折扣繼而阻滯了組織的發(fā)展。這就說明，員工的勝任力要轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的執(zhí)行力受到組織內(nèi)外環(huán)境的影響，受到許多因素的制約。影響勝任力轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力的因素有很多，既有“硬”因素（如工作條件等），也有“軟”因素。文章主要從“軟”的方面探討影響勝任力轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力的一些制約因素，如管理者因素、制度因素、激勵(lì)評(píng)價(jià)和執(zhí)行力文化因素。

（一）管理者執(zhí)行角色缺失

管理者對(duì)自身角色定位不準(zhǔn)確。管理者通常認(rèn)為其主要角色就是制定組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展愿景，針對(duì)組織的重大問題進(jìn)行決策等等，至于執(zhí)行具體工作，那是下屬和員工的事，與其沒有多大關(guān)聯(lián)。其實(shí)這是對(duì)管理者角色的誤解，管理者不僅要充當(dāng)決策角色，更要展現(xiàn)執(zhí)行角色。享利·明茨伯格認(rèn)為管理者應(yīng)該充當(dāng)人際角色、信息角色和決策角色［11］21。其中人際角色主要指管理者要扮演領(lǐng)導(dǎo)角色，即要求管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這就說明管理者的角色包含執(zhí)行。

管理者角色定位的偏差導(dǎo)致管理者執(zhí)行力缺失或不足，影響到員工勝任力向執(zhí)行力轉(zhuǎn)化的力度。一些組織尤其是政府、事業(yè)單位中的管理者樂于做決策而不參與執(zhí)行，在執(zhí)行過程中沒有起到榜樣作用，不帶頭執(zhí)行組織的規(guī)章制度，常常陷于既是規(guī)則的制定者又是規(guī)則的破壞者的悖論中。管理者的不作為或者執(zhí)行力不足使得員工上行下效，無法使員工的勝任力體現(xiàn)在實(shí)際工作中從而轉(zhuǎn)化成執(zhí)行力。因此，管理者必須具備率先垂范、以身作則、嚴(yán)以律已的品質(zhì)，具備很強(qiáng)的執(zhí)行力，才能產(chǎn)生巨大的示范效應(yīng)和凝聚作用，有效地激勵(lì)和團(tuán)結(jié)員工，共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

（二）制度的應(yīng)有價(jià)值失靈

制度是約束人們行為及其相互關(guān)系的一系列規(guī)范，是一種人與人、人與組織、人與社會(huì)等之間的博弈均衡與合作機(jī)制。制度的應(yīng)有價(jià)值體現(xiàn)在制度的三個(gè)功能上，一是約束功能，即規(guī)定著人們應(yīng)該做什么和不應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做和不應(yīng)該怎么做，制約著人們行為選擇的空間；一種是公平功能，制度對(duì)組織中的每位成員都是公平的，不管是管理者還是員工，在制度面前都是平等的，沒有特殊者；一種是激勵(lì)功能，即只要選擇了制度規(guī)定的行為，就能得到與之相匹配的收益，反之則會(huì)失去相應(yīng)的收益甚至更多，人們會(huì)基于自身利益的考量，在制度規(guī)定的范圍內(nèi)，積極主動(dòng)的發(fā)揮自身潛能以期個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的最大化。

目前，政府、事業(yè)單位、企業(yè)等組織中的大量制度由于缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致制度的應(yīng)有價(jià)值無法得到體現(xiàn)甚至失靈，阻滯了員工將其知識(shí)、技能、態(tài)度等勝任力要素轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力的積極性，繼而影響組織目標(biāo)的達(dá)成和組織的可持續(xù)發(fā)展。員工一旦違反制度，要么辭職，要么罰款，有的制度甚至變成“罰款條例”。

（三）激勵(lì)機(jī)制功能的失效

簡(jiǎn)單地說，激勵(lì)機(jī)制即通過一系列科學(xué)、理性的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式，包括激勵(lì)目標(biāo)、激勵(lì)措施、激勵(lì)評(píng)估等。對(duì)一個(gè)組織而言，有效的激勵(lì)機(jī)制能夠激發(fā)員工的內(nèi)在潛能與工作積極性、主動(dòng)性和主創(chuàng)性，能夠提高員工工作的努力程度，能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造更多價(jià)值從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的雙贏。

當(dāng)下，員工積極性不高、主動(dòng)性不強(qiáng)以及工作努力程度不夠是政府、事業(yè)單位和企業(yè)等組織共同面臨的一個(gè)難題，究其根源，激勵(lì)機(jī)制不健全、激勵(lì)功能失效應(yīng)是一個(gè)關(guān)鍵因素。一是激勵(lì)手段單一化，缺乏針對(duì)性。依據(jù)學(xué)歷、資歷、職稱等的差異，組織中員工的類別有所不同，不同類型的員工需求是不一樣的，因此激勵(lì)方式應(yīng)該是綜合的、多維度的，如薪酬激勵(lì)、工作環(huán)境激勵(lì)、業(yè)務(wù)成就激勵(lì)、個(gè)人成長(zhǎng)激勵(lì)等等?？v觀現(xiàn)在許多組織，不難發(fā)現(xiàn)薪酬激勵(lì)是其唯一激勵(lì)手段，管理者總認(rèn)為“錢”是組織中員工的共同需求，“錢”能解決一切問題，這是很錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，也是激勵(lì)失效的原因所在。二是作為激勵(lì)依據(jù)的績(jī)效評(píng)價(jià)存在不公現(xiàn)象。一些管理者在評(píng)價(jià)員工時(shí)隨意性、主觀性很濃，往往依據(jù)自己的喜好對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，正所謂“說你行你就行，說你不行行也不行”；還有在評(píng)價(jià)時(shí)沒有體現(xiàn)差異性，即員工干與不干、干好干壞一個(gè)樣，也就是所謂的“吃大鍋飯”現(xiàn)象?？傊?，單一的激勵(lì)手段與缺乏公正客觀地評(píng)價(jià)會(huì)大大地挫傷員工的積極性，不利于員工勝任力素質(zhì)的發(fā)揮和執(zhí)行力的增強(qiáng)。

（四）缺乏優(yōu)秀的執(zhí)行力文化

執(zhí)行力文化是組織內(nèi)的執(zhí)行主體所共享的關(guān)于“執(zhí)行”的價(jià)值觀念、信念以及行為規(guī)范的總稱［12］73。優(yōu)秀的執(zhí)行力文化能夠以其強(qiáng)大的影響力影響執(zhí)行者的思想意識(shí)與行為，并逐步成為執(zhí)行者自覺的執(zhí)行思維慣性與行動(dòng)慣性，是增強(qiáng)員工的組織認(rèn)同感、歸屬感、責(zé)任心，激發(fā)員工積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

在中國(guó)的文化長(zhǎng)河中，大到國(guó)家小到組織始終充斥著“人治文化”、“面子文化”和“不出頭文化”等劣根文化基因，至今在政府、企業(yè)、事業(yè)單位等組織中仍然發(fā)揮一些消極影響，成為制約員工展現(xiàn)自身知識(shí)、技能、人格特質(zhì)等勝任力素質(zhì)不可忽略的因素，大大降低了員工的執(zhí)行力。一是“人治文化”對(duì)執(zhí)行力的影響。在以“人治文化”為特征的組織中，突出的是領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威而非制度的作用，甚至認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的看法就是組織的制度。在這種環(huán)境中，員工們的主要工作任務(wù)就變成研究領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)喜歡的就做，領(lǐng)導(dǎo)反對(duì)的堅(jiān)決不碰，于是工作中溜須拍馬、媚上欺下等丑陋現(xiàn)象比比皆是，既影響了員工的執(zhí)行力也阻礙了組織的發(fā)展。二是“面子文化”對(duì)執(zhí)行力的影響。由于“面子”涉及到一個(gè)人的尊嚴(yán)與地位，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間、員工與員工之間為了照顧彼此的“面子”，違背實(shí)事求是的處事原則，對(duì)人不對(duì)事，互相吹捧，相互抬舉，導(dǎo)致說真話的不敢說，做實(shí)事的不敢做，這樣的氛圍當(dāng)然不利于提高員工的執(zhí)行力。三是“不出頭文化”對(duì)執(zhí)行力的影響。在各個(gè)領(lǐng)域尤其是政府、事業(yè)單位等組織中，普遍存在一種現(xiàn)象即工作突出、業(yè)績(jī)好的員工往往會(huì)遭受到同事的排擠、領(lǐng)導(dǎo)的打壓，不斷應(yīng)驗(yàn)著“木秀于林風(fēng)必摧之”的古訓(xùn)。正是基于對(duì)“木秀于林風(fēng)必摧之”的害怕，一些員工秉承“不出頭”的原則，在工作中不盡力，死守中庸之道，追求不好不壞的工作效果，這種不鼓勵(lì)追求卓越的文化直接引致員工執(zhí)行力的低下。

三、勝任力轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力的基本路徑

（一）管理者積極履行執(zhí)行角色——員工勝任力轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力的基本前提

在組織中，管理者扮演著戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行的雙重角色，其核心價(jià)值就在于執(zhí)行。管理者親身參與戰(zhàn)略的執(zhí)行，既能確保戰(zhàn)略得到正確有效的實(shí)施，又能展現(xiàn)出巨大的執(zhí)行示范效應(yīng)和凝聚作用，員工會(huì)在管理者的感召下積極主動(dòng)地施展自己的才能，繼而將組織戰(zhàn)略變成實(shí)際的行動(dòng)。

首先，管理者要正確界定自己在組織中所扮演的角色。人們包括管理者自身通常認(rèn)為，管理者之于組織的功能就是決策，其實(shí)這是對(duì)管理者功能的片面理解。組織中的管理者除了進(jìn)行決策外，更主要的還在于執(zhí)行決策。如果管理者不深入組織一線引領(lǐng)決策的執(zhí)行，就不能判斷決策的科學(xué)與否，就不能找到完善決策的依據(jù)以及提高員工執(zhí)行力的辦法。

其次，管理者要積極營(yíng)造示范效應(yīng)。在工作中，員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性以及執(zhí)行力等發(fā)揮的程度往往取決于管理者在執(zhí)行過程中的引領(lǐng)示范效應(yīng)。管理者要率先垂范、以身作則，不搞特權(quán)，帶頭執(zhí)行組織的規(guī)章制度和決策；要不間斷地深入工作一線，及時(shí)找尋和解決執(zhí)行中存在的各種矛盾和問題，糾正出現(xiàn)的偏差和錯(cuò)誤，積極引導(dǎo)廣大員工朝著正確的方向前進(jìn)。

最后，管理者要認(rèn)真解讀組織的員工。員工作為執(zhí)行的主體是組織目標(biāo)能否達(dá)成的最為關(guān)鍵因素，對(duì)員工的深入了解也是管理者核心工作之一。管理者要深入實(shí)際對(duì)員工的生活狀況、工作態(tài)度及其心理狀態(tài)做全方位的把握，對(duì)員工的合理需求要給予積極地回應(yīng)，要和員工建立起真正誠(chéng)實(shí)的對(duì)話關(guān)系，從而培養(yǎng)員工的使命感、忠誠(chéng)度和歸屬感。

（二）構(gòu)建合理有效的制度——員工勝任力轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力的根本保障

判定一個(gè)制度是否具有合理性和有效性，關(guān)鍵在于制度能否從根本上激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，能否有益于員工執(zhí)行力的最大化從而確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的最大化。要使制度變得合理有效取決于這樣幾個(gè)要素的科學(xué)整合，即制度的制訂是否遵循民主的程序、制度是否具有針對(duì)性和可行性、制度的執(zhí)行是否具有可持續(xù)性以及制度是否具有人性化。

首先，制度的制訂必須遵循民主機(jī)制。管理者在制定相關(guān)制度時(shí)，要摒棄“制訂制度是管理者的特權(quán)”的傳統(tǒng)思想，充分發(fā)揚(yáng)民主的作風(fēng)，允許員工就制度的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行討論甚至是爭(zhēng)論。對(duì)員工的合理化建議、意見不僅要汲取更要實(shí)實(shí)在在地體現(xiàn)在制度的完善中，確保制度能最大程度地照顧到組織中每位職工的利益。這種具有民主特質(zhì)的制度會(huì)使員工具有一種被尊重感，因而其主人翁意識(shí)、責(zé)任感意識(shí)就會(huì)不斷增強(qiáng)，執(zhí)行力也會(huì)大幅度提升。

其次，制度必須具有針對(duì)性和可行性。對(duì)一個(gè)組織來說，制訂制度時(shí)當(dāng)然要借鑒國(guó)內(nèi)外相關(guān)制度的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，但不能生搬硬套甚至直接拷貝。必須結(jié)合組織的實(shí)際現(xiàn)狀，在對(duì)組織的內(nèi)外部環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)以及員工的構(gòu)成情況等進(jìn)行全方位診斷的基礎(chǔ)上科學(xué)制訂，既不能太宏觀也不能過于繁瑣，確保制度不能束縛員工發(fā)揮自身的才能而影響其工作效率。

最后，制度必須具有人性化和可持續(xù)性。制度的價(jià)值是依賴人去實(shí)現(xiàn)的，不具人性化的制度其價(jià)值不可能得到充分的體現(xiàn)，因此組織的制度除體現(xiàn)規(guī)范功能外，更主要的在于通過運(yùn)用一系列包含人性化的設(shè)計(jì)增加制度的正激勵(lì)功能，減少制度的負(fù)效應(yīng)；同時(shí)制度還要具有可持續(xù)性和傳承性，制度一旦確定下來就不能隨意更改，即使組織的領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)變更、環(huán)境發(fā)生變化或者組織出現(xiàn)變革，也不能輕易改變組織的制度，否則就會(huì)弱化制度的嚴(yán)肅性、權(quán)威性，員工對(duì)制度的敬畏感會(huì)隨之消失，員工的執(zhí)行力也會(huì)大打折扣。

（三）完善員工激勵(lì)機(jī)制——員工勝任力轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力的動(dòng)力源泉

應(yīng)吸引人才、留住人才以及發(fā)揮人才最大潛能之需要，許多組織制定了相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，但由于激勵(lì)機(jī)制缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制沒能起到應(yīng)有的作用，相反許多激勵(lì)措施還嚴(yán)重挫傷了員工的積極性。要真正發(fā)揮機(jī)制的激勵(lì)作用，必須建立一個(gè)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制?？茖W(xué)的激勵(lì)機(jī)制是建立在員工多重需求基礎(chǔ)上的，激勵(lì)的內(nèi)容是多維度的并且具有公平性的。

首先，激勵(lì)機(jī)制要具有針對(duì)性。根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，組織中的員工可以分為這樣幾類：高級(jí)員工、中級(jí)員工和初級(jí)員工（技術(shù)熟練度）；博士碩士學(xué)歷員工、本科學(xué)歷員工和本科以下學(xué)歷員工（學(xué)歷）；青年員工、中年員工和老年員工（年齡）等。級(jí)別不同、學(xué)歷不同、年齡不同的員工，其需求是有區(qū)別的［13］101-104。激勵(lì)機(jī)制必須要建立在員工的需求上，要依據(jù)員工的需求實(shí)施有針對(duì)性的激勵(lì)措施。

其次，激勵(lì)的手段要豐富化。除了薪酬激勵(lì)外，還要采取業(yè)務(wù)成就、工作環(huán)境、個(gè)人成長(zhǎng)等激勵(lì)措施。對(duì)高級(jí)員工、高學(xué)歷員工主要實(shí)施業(yè)務(wù)成就激勵(lì)，賦予他們更具有挑戰(zhàn)性的工作，讓他們?cè)诟叩钠脚_(tái)上施展才智，提高其工作的成就感；對(duì)中初級(jí)員工、青年員工以及低學(xué)歷員工主要采取薪酬激勵(lì)、個(gè)人成長(zhǎng)激勵(lì)等措施，改善員工的工作環(huán)境，提高員工的生活質(zhì)量，為員工的快速成長(zhǎng)創(chuàng)造物質(zhì)條件；當(dāng)然，對(duì)員工的激勵(lì)還應(yīng)該在其人格特質(zhì)、價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，最大限度地發(fā)揮其積極性，挖掘潛在能量。

最后，激勵(lì)機(jī)制要體現(xiàn)公平性。公平作為人類社會(huì)的首要價(jià)值同樣具有激勵(lì)作用，對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行公正客觀地評(píng)價(jià)會(huì)使員工感覺到自己的工作得到了肯定，并更加積極主動(dòng)地竭盡自己所能為組織服務(wù)。因此在評(píng)價(jià)員工時(shí)要排除人為因素的干擾，始終以制度為評(píng)價(jià)依據(jù)，增加評(píng)價(jià)的客觀性，減少評(píng)價(jià)的主觀性。同時(shí)在薪酬激勵(lì)方面，要盡量縮減因?qū)W歷、職稱、經(jīng)驗(yàn)等因素造成的員工之間報(bào)酬的過大差距。

（四）塑造卓越的執(zhí)行力文化——員工勝任力轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力的內(nèi)核所在

執(zhí)行力文化以無形軟約束力量構(gòu)成員工有效執(zhí)行的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，是影響員工執(zhí)行力和決定組織績(jī)效的深層次重要因素。能否塑造與員工相適應(yīng)的執(zhí)行力文化是提升員工執(zhí)行力的關(guān)鍵。塑造卓越的執(zhí)行力文化，必須根除“人治文化”、“面子文化”、“不出頭文化”等對(duì)員工執(zhí)行力的桎梏，建立起有利于員工執(zhí)行的“法治文化”、“業(yè)務(wù)文化”、“責(zé)任文化”、“細(xì)節(jié)文化”和“快樂文化”等［6］200-211。

一是塑造法治文化。管理者要自覺遵守組織的制度，在管理、監(jiān)督、評(píng)價(jià)、考核、激勵(lì)員工時(shí)，必須基于“法、理、情、”而非“情、理、法”的順序，把制度作為員工管理的最終依據(jù)，減少管理過程中的“人治”因素，做到有制度必依、執(zhí)行制度必嚴(yán)、違反制度必究；督促員工嚴(yán)格按照組織的制度行為，培養(yǎng)員工的法治意識(shí)。

二是塑造務(wù)實(shí)與責(zé)任文化。管理者要有踏實(shí)的工作作風(fēng)、不漂浮、不虛假，時(shí)時(shí)處處表現(xiàn)出求真求是的態(tài)度，為員工做好表率，“子帥以正孰敢不正”；在考核評(píng)價(jià)員工的過程中要遵循實(shí)事求是的原則，對(duì)誠(chéng)實(shí)守信、工作踏實(shí)和干出實(shí)效的員工加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，對(duì)不誠(chéng)實(shí)、工作態(tài)度惡劣、善于做表面工作的員工進(jìn)行嚴(yán)厲的懲處，從而營(yíng)造一種弘揚(yáng)務(wù)實(shí)精神的組織價(jià)值觀；以責(zé)任為導(dǎo)向，培養(yǎng)員工敢于負(fù)責(zé)、善于履責(zé)的工作品質(zhì)。

三是塑造細(xì)節(jié)文化?！凹?xì)節(jié)決定成敗”的論斷或許太武斷，但細(xì)節(jié)絕對(duì)影響著成敗。管理者特別是中下層管理者必須管理細(xì)節(jié)，對(duì)于自己主抓的工作應(yīng)該抓到細(xì)節(jié)之處，對(duì)于自己授權(quán)的事宜應(yīng)該從細(xì)節(jié)處關(guān)注其發(fā)展，從細(xì)節(jié)處檢查監(jiān)督；同時(shí)在組織內(nèi)部建立一種關(guān)注細(xì)節(jié)的文化氛圍，要求每位員工都要關(guān)注細(xì)節(jié)。

四是塑造快樂文化?？鞓纺軌蚴箚T工積極主動(dòng)地釋放自身的知識(shí)、技能以及優(yōu)良品質(zhì)等勝任力要素從而提高工作效率和執(zhí)行力度。對(duì)于一個(gè)組織來說，要為員工創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境和融洽的工作氛圍，及時(shí)解決員工遭遇的各種困難，對(duì)員工所取得成績(jī)給予適時(shí)的肯定以增加員工的滿足感和成就感，提高員工工作的幸福指數(shù)。

四、結(jié)束語

具有勝任力的員工不能在實(shí)際工作中有效地展現(xiàn)出來，體現(xiàn)出其應(yīng)有的價(jià)值，是當(dāng)前不同類別的組織所面臨的一個(gè)共同困惑。作為組織的管理者，要走出這一困境，需要解決兩大問題：一是要改變將勝任力作為考核、評(píng)價(jià)和激勵(lì)員工的主要依據(jù)的傳統(tǒng)做法，在考核、評(píng)價(jià)和激勵(lì)員工的過程中，將勝任力與執(zhí)行力聯(lián)系起來，既要考慮員工的勝任力因素，更要看員工勝任力的釋放程度或者轉(zhuǎn)化為相應(yīng)執(zhí)行力的效度。二是完善組織的管理方式，從管理者、組織制度、激勵(lì)機(jī)制以及組織文化等方面尋找制約員工勝任力向執(zhí)行力轉(zhuǎn)化的因素，并探究出相應(yīng)的治理路徑，為員工勝任力的有效發(fā)揮創(chuàng)造出良好的組織“軟環(huán)境”。

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The Restriction Factor and Its Counterm easures of Conversion of Competency into Execution

DONG Peng1;CHEN Zhi-hui2
(1.Carlisle(Meizhou)Rubber Manufacturing Co.,Ltd,Meizhou 514759; 2.School of Economics and Management,Zhongshan University,Guangdong 510275,China）

There existmain constraints thatmanagers cannot play the executive roles,that the value of organization?al system is failed,that the motivation mechanism is not perfect and that the good executive culture is insufficient. However,the basic governance approaches are that managers actively p lay the executive roles,organizational sys?tem is constructed which is targeted,feasible,humanized,and sustainable and demo-radicand multi–dimensional motivation mechanisms are built,which are creating excellent executive culture.

competency;execution;organizational system;motivation mechanism;executive culture

U418.5

：A

：1008-2794（2013）01-0074-06

2013-03-22

董鵬（1980—），男，陜西安康人，工商管理碩士，戰(zhàn)略研究員，主管，主要研究方向?yàn)槿肆Y源管理、精細(xì)化管理；

陳志輝（1979—），男，浙江紹興人，北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)博士后流動(dòng)站博士后，主要研究方向?yàn)榫?xì)化管理。