□邢 馨

(山西廣播電視大學，山西 太原 030027)

變革作為社會演進的重要方式，一直與社會進步相伴而生，它是人類前進的動力。科學和技術(shù)的快速發(fā)展，在提升企業(yè)競爭力方面扮演著一個重要的角色，這也是知識經(jīng)濟和全球化迅速發(fā)展的原因，同時，全球化又使企業(yè)整個外部環(huán)境變得更加復雜。整個經(jīng)濟環(huán)境的變化改變了企業(yè)管理者和員工對于企業(yè)發(fā)展的概念和感受:從關(guān)注產(chǎn)品的數(shù)量到產(chǎn)品質(zhì)量;從強調(diào)市場占有率到重視開拓新市場;從強調(diào)個人晉升到強調(diào)工作的意義和價值;分級管理到權(quán)力下放。一個企業(yè)在外部環(huán)境復雜、內(nèi)部環(huán)境多變的情況下，很有可能面臨著自己的競爭優(yōu)勢逐漸削弱的現(xiàn)象，這可能會影響企業(yè)的發(fā)展;同時，這些變革也帶來了巨大的商機，是組織生存和發(fā)展的機會。

一、組織變革的基本知識

組織變革，又稱為企業(yè)變革，是一個有目的、連續(xù)的、復雜的過程，它可以以各種形式完成，無論是有組織、有意識的，或無組織、無意識的。

變革的過程中會有許多的阻撓，Senior經(jīng)過分析各種障礙認為，這些阻撓總體來說分為兩類:一類是人類本能因素，一類是企業(yè)環(huán)境因素。Pike指出，有兩個原因使員工和管理者拒絕改變。首先最重要的是，當人習慣于某一樣東西或者規(guī)則時，任何改變都讓他們覺得復雜而疲憊，他們對于不熟悉的東西有一種本能的恐懼感，這種恐懼與生俱來，無論是變革的支持者還是反對者，都會感到巨大的壓力。其次，周圍的環(huán)境對其也有影響，當周圍的人不希望做出改變，變革的支持者有可能受他人的影響，這是一種群體效應。有的管理者拒絕改變是因為他們可能會因為變革而失去權(quán)力和現(xiàn)有利益。對于員工來說，組織變革可能會給他們帶來失業(yè)的可能，因為他們的能力不足以應對變革。另一類是企業(yè)的環(huán)境因素，一些企業(yè)沒有支持變革的企業(yè)文化。很多時候一個企業(yè)急需利用變革來挽救企業(yè)的生存問題，但是這個企業(yè)資源不足，或者是不知道如何分配這些資源來應對一次變革。另外，不同群體的不同利益也是一個阻撓變革的原因，作為一個CEO，希望擴大產(chǎn)品的市場占有率，員工希望他們的待遇有所提升，而股東希望能賺取更多的利潤。Senior總結(jié)，拒絕改變是因為來自企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、日常工作的標準、群體規(guī)范和慣例、失去權(quán)力和利益的潛在性以及缺乏組織能力。

二、組織變革的模式

企業(yè)為了生存和發(fā)展必須做一些改革和創(chuàng)新。Rowland和Higgs總結(jié)了在商業(yè)環(huán)境中，促使企業(yè)變革的四個驅(qū)動力。第一，經(jīng)濟全球化。經(jīng)濟全球化使勞動力市場更靈活易變，因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃，招聘和雇傭方式都有所改變。第二，新技術(shù)的開發(fā)和應用。例如在過去幾十年里，IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展對于人們的工作和生活環(huán)境有巨大的影響，人們甚至可以在家里工作。第三，產(chǎn)業(yè)區(qū)變更頻繁。如一些國際品牌的制造工廠在全球范圍內(nèi)有所調(diào)整。第四，消費者的消費傾向改變影響了市場發(fā)展方向。不同的消費者有不同的需求，客戶的品味有所改變，企業(yè)必須提供產(chǎn)品和服務(wù)以滿足消費者的需求，這些都影響著企業(yè)發(fā)展。

(一)盧因的三階段變革過程模型

組織變革可以通過庫爾特·盧因的三個階段完成，即解凍(Unfreezing)、變革、再凍結(jié)(圖1)。解凍需要組織發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題，接受現(xiàn)實，這樣才能得到所需的資源，建立良好的工作環(huán)境和員工關(guān)系。所以，企業(yè)首先要找到阻礙發(fā)展的根源，當員工因發(fā)現(xiàn)問題而感到焦慮時，變革領(lǐng)導者必須引導他們拋棄固有觀念，掌握新的知識、技能，走出焦慮情緒是整個組織變革一個非常重要的工作。第二階段是變革階段(Changing/Moving)，即確定目標、實施變革，使員工形成新的行為和態(tài)度。變革階段是最重要的一步，在這里，領(lǐng)導和管理者必須清晰地描繪出組織變革后的發(fā)展狀況、企業(yè)文化、員工福利和保障制度。最后是再凍結(jié)階段(refreezing)，再凍結(jié)階段使企業(yè)和個人的改變穩(wěn)固而不易變化。

(圖1，Lewin，三階段變革過程模型)

索尼公司在20世紀60年代的時候開始拓展海外市場，在這期間做出了很多組織變革，當進入英國市場的時候，由于英國較日本來說罷工率較高，索尼公司很擔心英國的工會組織罷工給他們帶來損失，所以他們做出一些調(diào)整來適應歐洲市場。在進入歐洲市場的時候，索尼公司根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)預測，交通部門，尤其是地鐵的罷工使交通系統(tǒng)的癱瘓，員工無法正常出行，所以索尼公司的創(chuàng)立者之一盛田昭夫決定設(shè)立班車隊，每天由公司統(tǒng)一接送員工，通過這種方式，避免了由于罷工形成的不必要的成本支出。

(二)系統(tǒng)性變革模式

一個組織如果無法在基層范圍內(nèi)促使變革發(fā)生，在高層變革也不會成功，系統(tǒng)變革包括六個階段，它使變革在基層有一個實施渠道，促使變革發(fā)生。第一，保留公司正在使用的系統(tǒng);第二，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有系統(tǒng)存在的問題;第三，嘗試新的方法處理現(xiàn)有問題，通常實驗從基層、或低風險部門開始;第四，發(fā)覺變革領(lǐng)導者，使越來越多的員工加入;第五，逐步建立新的企業(yè)文化;第六，新的組織系統(tǒng)和企業(yè)文化占據(jù)主導地位。

其中，變革領(lǐng)導者必須在一個風險較低的部門或由低層開始變革，這樣變革風險會被控制在小范圍之內(nèi)，并不會給企業(yè)帶來太大的損失。

索尼公司在上個世紀末開始多元化發(fā)展，盛田昭夫決定于1989年買入哥倫比亞公司的股票成為其最大股東，借機由電器公司向娛樂行業(yè)橫向發(fā)展，但是這項舉動幾乎給索尼帶來滅頂之災，哥倫比亞公司幾乎每部電影票房都很慘淡。1994年，好萊塢平均每部電影的投資是五千萬美元，電影光碟的成本上浮15%，盛田昭夫沒有認真考慮美國的電影市場特點和進入這一行業(yè)的風險，這給索尼公司帶來了巨大的損失。

(三)組織變革的模式

經(jīng)過一系列的研究，Rowland＆Higgs發(fā)現(xiàn)主要有四種變革方式，即指令型(Directive)、自我開發(fā)型(Self－organised)、專家型(Master)和緊急型(Emergent)。

指令型組織變革是由上至下的簡單型組織變革，貫穿于整個企業(yè)，組織鼓勵每個員工積極參與其中，他們需要配合、遵循變革領(lǐng)導者的指令。自我開發(fā)型變革有已知目標，變革領(lǐng)導者要說服員工為實現(xiàn)其目標而努力，這種變革方式為員工和各個部門留有更大空間，因為領(lǐng)導者認為每個團隊和部門都有其自己的方式去實施變革，實現(xiàn)目標。專家型變革比前兩種更加復雜，變革領(lǐng)導者需要來自同伴的支持，并建立專門的創(chuàng)意團隊和辦公室來進行變革。緊急型變革會給企業(yè)帶來巨大的變化，在這種變革中，企業(yè)因為突發(fā)性事件的爆發(fā)，管理者可能并未做好準備，所以需要承擔緊急性事件發(fā)生所帶來的機遇與挑戰(zhàn)。

三、變革領(lǐng)導者

(一)變革領(lǐng)導者的重要性

戰(zhàn)略變革的成功與內(nèi)部資源及外部資源相關(guān)，員工通過使用這些資源，吸收知識、提高技能，從而使組織變革變得更容易使人接收，參與其中，甚至主動尋求機會做出改變。但是70%的組織變革以失敗告終。為了尋求更有效的手段進行組織變革，企業(yè)和員工需要變革的領(lǐng)導者，這些領(lǐng)導者會影響變革的每一個階段，促進變革過程順利進行。

Middlehurst認為領(lǐng)導者的行為活動自成一體，主要包括以下三個特點:首先，是企業(yè)行為的組織者，負責所有的變革活動;其次，無論一個團隊是正式的部門還是臨時項目組，領(lǐng)導者的領(lǐng)導力都以不同形式存在于組織之中;第三，領(lǐng)導者有使所有成員貢獻自己的力量，朝企業(yè)發(fā)展目標努力的領(lǐng)導魅力和影響力。

(二)變革領(lǐng)導者的類型

目前有很多變革領(lǐng)導行為理論，從變革方式來說分為修整型、構(gòu)建型和創(chuàng)造型變革領(lǐng)導。修整型的變革領(lǐng)導者有較強的溝通能力、控制能力和管理能力。這類型的領(lǐng)導者擅長確定目標，有極強的影響力和群眾基礎(chǔ)，所以組織一旦確立了變革目標，他們會及時與員工溝通，說服員工努力實現(xiàn)目標，改變現(xiàn)狀。構(gòu)建型的領(lǐng)導更傾向于團隊工作，他們首先會嚴格檢查變革的必要性，然后與團隊成員交換意見，商討變革方法。這類型的變革領(lǐng)導，專注于企業(yè)文化的構(gòu)建。創(chuàng)造型變革領(lǐng)導更像一個教練，他們希望建立企業(yè)變革文化，更愿意激發(fā)并訓練員工的創(chuàng)造能力，從而引發(fā)變革。

從變革領(lǐng)導者人數(shù)來說分為獨立型、團隊型和合作伙伴型變革領(lǐng)導。獨立型變革領(lǐng)導通常獨自領(lǐng)導，管理整個變革過程，所以他們個人的知識、能力、性格、品性都非常重要。在突發(fā)狀況下，企業(yè)需要領(lǐng)導者迅速做出決策，獨立型的領(lǐng)導者能夠快速有效地解決問題。但多數(shù)時候因為變革僅由一個人控制，缺乏團隊支持和有效溝通，在組織變革中帶來的消極面大于積極面。獨立型變革領(lǐng)導很難使企業(yè)適應經(jīng)濟的快速發(fā)展，團隊型變革領(lǐng)導者的出現(xiàn)使組織變革更加順暢，各種數(shù)據(jù)和案例表明，團隊型變革領(lǐng)導可能是最有效的變革管理者。相較于獨立型變革領(lǐng)導，團隊可以提供更廣泛的知識技能、豐富的經(jīng)驗和先進的技術(shù)支持，有一支由優(yōu)秀領(lǐng)導和管理者組成的變革領(lǐng)導組能夠收集更多的信息、敏銳觀察內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，及時做出調(diào)整。隨著社會發(fā)展，合作伙伴型變革領(lǐng)導的相繼產(chǎn)生，促使變革發(fā)展更加平穩(wěn)。合作伙伴型變革領(lǐng)導通常包含雇主和員工，他們一起合作找到方法來處理企業(yè)面臨的問題，在合作伙伴關(guān)系中，最重要的是管理者和員工建立良好的工作環(huán)境和員工關(guān)系，二者應在共同利益和個人利益上達成一致，求同存異，并建立一個有效的溝通渠道。有效的合作伙伴型變革領(lǐng)導需要雙方有高超的溝通技巧，來自各方的支持，包括金融、時間、知識技能等，彼此的信任以及管理能力，最終使變革融入企業(yè)文化。

(三)優(yōu)秀變革領(lǐng)導者的特點

變革領(lǐng)導者的個人素質(zhì)是變革是否成功的關(guān)鍵，一個優(yōu)秀的變革領(lǐng)導者通常具有以下特點:第一，辨別組織變革需求的能力。這是促使變革發(fā)生的基礎(chǔ)，領(lǐng)導必須了解企業(yè)文化，認清現(xiàn)實與理想之間的差距;第二，管理手段。變革領(lǐng)導找到問題后要發(fā)掘解決問題的手段，組織員工，激發(fā)潛能，鼓勵他們樹立信心，共同努力，完成目標;第三，處理突發(fā)事件的能力。當出現(xiàn)緊急情況時，他們可以盡快作出正確的決定，減少企業(yè)損失;第四，較高的情商。變革領(lǐng)導者要擁有自信心，處事不驚，堅忍不拔，良好的自我調(diào)控能力和適應能力;第五，變革的領(lǐng)導者必須誠實和樸實，做到言出行、行必果，才能得到員工的支持和認可，使變革順利進行。

四、結(jié)語

企業(yè)必須適應不斷發(fā)展變化的環(huán)境，提高競爭能力，才能在激烈的競爭中生存并不斷發(fā)展壯大。在企業(yè)發(fā)展中，伴隨著外部環(huán)境的變化，企業(yè)面臨著許多阻礙，為了沖破阻礙，組織必須進行變革，企業(yè)變革是一個復雜的過程，它涉及到多方面的因素，也給未來帶來不確定性，為此，組織變革領(lǐng)導者變得尤為重要，他們不僅需要提供變革方向、做出變革計劃，清晰地描述遠景，有效管理、激勵員工進而促使變革發(fā)生，更重要的是，領(lǐng)導者要借此增強組織凝聚力，創(chuàng)造一種企業(yè)文化。改革和變革的成功很大程度上取決于變革領(lǐng)導者的能力、公信力和支持度。

［1］Baker，D．Strategic Change Management in Public Sector Organizations［M］．GB：Chandos Publishing，2007．

［2］Carnall，C．Managing Change in Organizations［M］．UK：Prentice Hall，2007．

［3］Kirkpatrick，S．＆ Locke，E．Leadership：Do traits matter?［M］．UK：Prentice Hall，1991．

［4］Lewin，K．Field Theory in Social［J］．Parper＆ Row，Monitoring and Evaluation in Nursing Services，2009 ，(1)．

［5］Middlehurst，R．New Realities for Leadership and Governance in Higher Education［M］．UK：Tertiary Education and Management，1999．

［6］Hall，S．Du Gay，P．＆ Janes，L．Doing Cultural Studies：The Story of the Sony Walkman［M］．UK：Prentice Hall，1997．

［7］Rowland，D．＆ Higgs，M．Sustaining Change：Leadership That Works［M］．GB：Jossey－ Bass，2008．

［8］Senior，B．Organizational Change［M］．UK：Prentice Hall，2002．