袁立波

（桂林電子科技大學，廣西 桂林 541004）

從企業(yè)產(chǎn)生起，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)便應(yīng)運而生。理論上，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式有很多種，各企業(yè)須從自身實際出發(fā)，盡可能采用最能滿足需要的組織結(jié)構(gòu)類型。伴隨著社會的發(fā)展進步，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展演變一直未停息過。

一 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡述

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指為實現(xiàn)企業(yè)目標，對構(gòu)成企業(yè)的各組成部分的位置、相互關(guān)系以及責權(quán)利進行明確和規(guī)范的一種結(jié)構(gòu)體系，體系的內(nèi)容主要包括職權(quán)結(jié)構(gòu)和職能結(jié)構(gòu)。偉大的企業(yè)史學家、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的奠基者之一錢德勒最初提出“以結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的組織能力”一說，在他看來，以結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的組織能力一旦創(chuàng)造出來，就成為保持領(lǐng)先者優(yōu)勢的源泉，同時，一國經(jīng)濟的發(fā)展更關(guān)鍵地取決于建設(shè)企業(yè)層次上的組織能力。威廉·沙門在《理想的組織結(jié)構(gòu)模式》一書中，分析了組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容、形式、原則、方法、模式和制度等基本內(nèi)容。威廉姆森1985年對U型、H型和M型現(xiàn)代企業(yè)三種組織結(jié)構(gòu)形式和管理模式進行了分析。國內(nèi)學者鄭海航在其組織學專著《企業(yè)組織論》中，對企業(yè)組織原理、組織結(jié)構(gòu)、組織系統(tǒng)、組織文化等作了系統(tǒng)的研究。作者在總結(jié)法約爾和巴納德等人研究的基礎(chǔ)上，進一步研究了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要素，提出了 7個基本要素:目標、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息。

與組織結(jié)構(gòu)相關(guān)理論研究的蓬勃發(fā)展相呼應(yīng)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，不斷創(chuàng)新發(fā)展。特別是隨著20世紀90年代業(yè)務(wù)流程再造理論的誕生，理論界和企業(yè)界圍繞流程再造掀起了一場風靡全球的革命，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出多元化格局。同時，隨著世界經(jīng)濟一體化的蔓延，虛擬組織不斷蓬勃發(fā)展。在信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化不斷加快的背景下，開放型網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)即將成為未來企業(yè)的典型組織結(jié)構(gòu)模式?？傊瑥钠髽I(yè)發(fā)展史來看, 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新大致經(jīng)歷和正在經(jīng)歷三個主要階段：即簡單結(jié)構(gòu)向 U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變；U型結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變；以及分權(quán)制結(jié)構(gòu)向網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。

二 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)影響因素研究

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新活動的重要組成部分，隨著企業(yè)的發(fā)展和內(nèi)外部各種影響因素的變化，企業(yè)必須進行組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)創(chuàng)新和變革，以實現(xiàn)人財物、信息和知識等各種資源的合理利用，提高當前的競爭能力，并在此基礎(chǔ)上為企業(yè)愿景與使命的實現(xiàn)提供強有力的支持。因此，非常有必要對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)影響因素進行研究。

（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，是企業(yè)面對競爭和挑戰(zhàn)的環(huán)境，在綜合考慮自身條件和行業(yè)特點的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而進行的總體性策劃。經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計產(chǎn)生重要影響。19世紀60年代，錢德勒通過深入調(diào)查研究，收集、整理大量典型案例，出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書，提出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”、“組織結(jié)構(gòu)適配戰(zhàn)略”的思想。由此可知，只有按照戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式、組織職權(quán)與層級等組織要素進行有效調(diào)整，才能確保信息的高效傳遞，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。如：企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，重點是以市場需求為導向，進行技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新，難以建立成本優(yōu)勢，一般采用差異化戰(zhàn)略，集中在某一細分市場求生存。由于企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品相對單一，對溝通和協(xié)調(diào)的要求較低，由企業(yè)高層做出決策即可，與之相適應(yīng)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能常采用層級簡單的直線制結(jié)構(gòu)。然而，當企業(yè)處于產(chǎn)品擴張的階段時，企業(yè)需要根據(jù)研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資源等職能對戰(zhàn)略責任進行分解，成立相應(yīng)部門，即以直線職能參謀制結(jié)構(gòu)實現(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐。

（二）企業(yè)環(huán)境

企業(yè)環(huán)境可分為微觀環(huán)境和宏觀環(huán)境兩種。微觀環(huán)境和宏觀環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的都有一定影響。從宏觀環(huán)境看，若企業(yè)所處的環(huán)境穩(wěn)定或不確定性很低，組織結(jié)構(gòu)就具有專業(yè)化與階層性的特征。反之，若企業(yè)所處的環(huán)境高度不確定，組織將采取具有彈性的權(quán)變結(jié)構(gòu)，組織各構(gòu)成要素的相互依賴程度隨之增加，進而需要復雜的溝通結(jié)構(gòu)達到彼此適應(yīng)和整合。從微觀環(huán)境看，企業(yè)可以通過控制部分環(huán)境因素以改變環(huán)境的不穩(wěn)定性，如通過變更經(jīng)營范圍、依據(jù)市場需求調(diào)整目標市場、調(diào)換供應(yīng)商等舉措使企業(yè)不斷適應(yīng)外部環(huán)境。如果企業(yè)能夠著眼長遠，用發(fā)展的眼光來應(yīng)對組織面臨的內(nèi)外環(huán)境的變化，將大大提高其適應(yīng)更加復雜、不斷變動的環(huán)境的能力，從而推動企業(yè)更好地發(fā)展。

（三）企業(yè)技術(shù)特點

一般來說，企業(yè)的技術(shù)包括企業(yè)的工藝方法、工藝設(shè)備、機器設(shè)備、新技術(shù)、質(zhì)量標準等。技術(shù)的復雜程度，一方面影響了企業(yè)為應(yīng)用這些技術(shù)所應(yīng)具備的技能與合理規(guī)模，另一方面可以間接促進企業(yè)任務(wù)的改變，或直接改進組織的生產(chǎn)技術(shù)條件和生產(chǎn)制造方法，從而對組織結(jié)構(gòu)與人員產(chǎn)生影響。技術(shù)的變遷意味著組織分工協(xié)作關(guān)系的改變，從而使企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)濟、交易費用、規(guī)模經(jīng)濟等都需重新考量，只有對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整優(yōu)化才能使技術(shù)優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致。

組織結(jié)構(gòu)變革的速度與技術(shù)進步的速度成正相關(guān)關(guān)系，技術(shù)進步的速度越快，促使組織結(jié)構(gòu)變革的速度應(yīng)越來越快。不同技術(shù)特點的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)有較大的差異。技術(shù)復雜程度越高的企業(yè)，對專業(yè)化水平的要求相對要高，工作協(xié)作更復雜，決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會相應(yīng)復雜些。反之，技術(shù)比較簡單的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)會相對簡單。企業(yè)只有通過內(nèi)部變革，實施新的運作方式以適應(yīng)科技進步，才能確保技術(shù)的先進性并保持持續(xù)快速發(fā)展。

（四）企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)以在建立有效的企業(yè)激勵約束機制為目的，而這種機制是以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為載體進行運作。通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立，在企業(yè)中形成命令指揮鏈、委托代理鏈和目標手段鏈三條鏈節(jié)關(guān)系，分別明確了組織中各成員主體之間的責、權(quán)、利關(guān)系。因此，變革企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，即調(diào)整委托代理關(guān)系，必然會引起企業(yè)中命令指揮鏈與目標手段鏈的調(diào)整，從而引發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。如：在治理結(jié)構(gòu)中設(shè)立決策權(quán)力的監(jiān)督機構(gòu)，在董事會中設(shè)立各種專門委員會等，這些治理結(jié)構(gòu)的變革直接引起了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化。有些治理結(jié)構(gòu)的變革則需要組織結(jié)構(gòu)的變化相適應(yīng)。哈佛大學約翰·龐德曾提出，應(yīng)采用以設(shè)法保證公司治理能做出更有效的決策為核心的治理型公司模式，基本做法就是建立一套新的體制，在這種體制下，高層經(jīng)營者與董事會在決策上實現(xiàn)真正合作。同時，經(jīng)理與董事應(yīng)積極尋求機構(gòu)股東的參與。與這種治理結(jié)構(gòu)變革相適應(yīng)，要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式進行相應(yīng)變化，如調(diào)整董事、經(jīng)理的決策權(quán)力與工作分工，重新設(shè)計企業(yè)的決策制度與流程，以及建設(shè)新的信息系統(tǒng)以便于董事會成員能有效獲得需要的信息等。沒有組織結(jié)構(gòu)的相應(yīng)變革，就不可能實現(xiàn)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的變革。因此，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的變革對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革發(fā)揮著聯(lián)動作用，新的治理結(jié)構(gòu)必然促進企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革。

三 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢探討

20世紀80年代，企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境發(fā)生了巨大變化，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)受到了挑戰(zhàn)。經(jīng)濟全球化的到來，技術(shù)變革在全世界的傳播速度越來越快。隨著IT技術(shù)的發(fā)展，特別是英特網(wǎng)（Internet）的廣泛應(yīng)用，使企業(yè)進入了激烈而又多樣化競爭的信息時代。環(huán)境的巨大變化對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式帶來了壓力，致使傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已難以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。為使企業(yè)迅速適應(yīng)環(huán)境并在變化的環(huán)境中不斷發(fā)展，迫切需要對舊的組織結(jié)構(gòu)進行變革并創(chuàng)新組織模式以滿足現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)與運作機制的要求。在這種背景下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新呈現(xiàn)出了一系列趨勢。

（一）企業(yè)組織內(nèi)部呈現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢

（1）扁平化趨勢。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化是指通過壓縮管理層次、擴大管理跨度，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展，從而提高管理效率和溝通效率，降低企業(yè)運行成本。組織結(jié)構(gòu)的扁平化需要具備兩個條件，即現(xiàn)代信息技術(shù)的提高和組織成員的獨立工作能力的提高?，F(xiàn)代信息技術(shù)的突飛猛進，使企業(yè)能夠?qū)Υ罅?、復雜的信息進行及時又快捷的傳輸與處理，從而大大縮減對原有的信息進行傳輸與處理的中間管理環(huán)節(jié)。信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用大大改善了企業(yè)的數(shù)據(jù)和報表工作，并使基層員工直接與最高管理者進行溝通成為可能。扁平化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)下，管理者可以充分授權(quán)下屬，并組建各種工作團隊，員工與管理者之間形成了團隊成員關(guān)系。這樣一來，自然對員工具有獨立的工作能力提出了要求。

（2）柔性化趨勢。企業(yè)組織的柔性化，就是指企業(yè)對意外變化做出反應(yīng)，以及適時依據(jù)可預(yù)期變化的結(jié)果快速實施調(diào)整的能力，在操作上通常表現(xiàn)為工作團隊、項目小組和臨時團隊等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的柔性應(yīng)是靈活性和多樣化的統(tǒng)一，以便確保企業(yè)適應(yīng)瞬息萬變的市場需要。柔性的組織結(jié)構(gòu)為企業(yè)提供了較強的應(yīng)對面臨的內(nèi)外部環(huán)境變化的能力。企業(yè)組織的柔性化特性主要表現(xiàn)為組織中的集權(quán)與分權(quán)的融合、穩(wěn)定與變革的融合。

（3）團隊化趨勢。在現(xiàn)代企業(yè)組織中，工作團隊已成為對活動任務(wù)進行組織的一種相當普遍的手段。團隊結(jié)構(gòu)是在分工協(xié)作的基礎(chǔ)上，為完成某一特定的項目或任務(wù)，由不同職能部門、具備不同知識與技術(shù)特長的若干人組成的一種組織形態(tài)。工作團隊有民主氛圍，鼓勵員工參與決策，提高了員工滿意度和工作的積極性。同時，它將員工的不同技能整合到一起，能提高組織的綜合能力，滿足不確定性的工作。工作團隊并不是固定不變的，具有很好的靈活性，它可以實施組合、重組甚至解散，二是能夠快速的組合、重組及解散。因此，這種組織結(jié)構(gòu)能較好地適應(yīng)復雜、多變的環(huán)境。

（4）分立化趨勢。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分立化，是將一個大企業(yè)分離成立幾個小企業(yè)，將原企業(yè)與所屬單位間的內(nèi)部隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)與企業(yè)的外部關(guān)系。分立化主要有兩種方式：一是按產(chǎn)品的不同種類實施分立，即橫向分立；二是按相同產(chǎn)品的不同生產(chǎn)階段實施分立，即縱向分立?？v向分立產(chǎn)生的各個小企業(yè)之間構(gòu)成一個相對完整的產(chǎn)品鏈，它們分別處于同類別產(chǎn)品的各個生產(chǎn)階段。通過縱向分立，能有效集中企業(yè)的資源，提高企業(yè)專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營能力。

（5）學習型組織趨勢。學習型組織，是指基于組織的學習氣氛建立起來的能夠熟練地創(chuàng)造、獲取及傳遞知識的組織，這種組織是一種人本的、虛擬的、扁平化的網(wǎng)狀組織。知識經(jīng)濟時代的到來，對企業(yè)提出了嚴峻挑戰(zhàn)。現(xiàn)代人價值取向的轉(zhuǎn)變和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略、終身教育等當代社會理念對組織群體的積極滲透，都為強化組織學習提供了理論支持。美國的彼得·圣吉教授是學習型組織理論的奠基人。1990年9月，他在《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與務(wù)實》中指出，現(xiàn)代企業(yè)缺少系統(tǒng)思考的能力，對組織學習能力進行培養(yǎng)非常重要?！兜谖屙椥逕挕诽峁┝藗鹘y(tǒng)企業(yè)如何成為學習型企業(yè)的一整套方法，促使企業(yè)通過學習成為不斷創(chuàng)造未來的組織。

（二）與外部組織之間關(guān)系呈現(xiàn)的組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢

（1）無邊界趨勢。企業(yè)的無邊界趨勢，并不是企業(yè)內(nèi)部各部門的職能職責的界定不復存在，而是部門之間的邊界趨向模糊化。隨著市場需求對企業(yè)應(yīng)變能力要求的提高，要求企業(yè)部門間的邊界具備可滲透性與靈活性，一是采用柔性組織結(jié)構(gòu)模式代替剛性組織結(jié)構(gòu)模式，二是采用可持續(xù)變化的組織結(jié)構(gòu)替代原來相對穩(wěn)固的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的無邊界是對傳統(tǒng)的指揮鏈的弱化，強調(diào)全員參與，消除了等級層次，通過擴大管理幅度使授權(quán)團隊替代了職能部門，更好地理順了部門之間的溝通，有力地促進了信息傳遞速度與對稱分布，從而推動了組織的各項任務(wù)得以順利完成。

（2）虛擬化趨勢。所謂虛擬企業(yè)，是若干企業(yè)為贏得某一市場，力圖將某種復雜產(chǎn)品快速開發(fā)出來并投放市場，從各自現(xiàn)有資源中挑選出開發(fā)該產(chǎn)品的優(yōu)勢資源，通過相互聯(lián)通的信息網(wǎng)絡(luò)，綜合組成邊界模糊、超越空間的企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的虛擬化具有以下兩種類型：第一，表現(xiàn)為企業(yè)存在形態(tài)的虛擬化。即以信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)進行聯(lián)結(jié)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成不具有實體形態(tài)的趨勢。這種虛擬化又可分為兩種情況：一是雖然仍有辦公地點等實體形態(tài)，但通過利用信息網(wǎng)絡(luò)可在任何時間、任何地點辦公，大大降低了實體組織結(jié)構(gòu)的作用。二是完全沒有實體部門，而是通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)進行交易，原來的實體企業(yè)成為結(jié)構(gòu)無形化組織。第二，表現(xiàn)為企業(yè)功能形態(tài)的虛擬化。這種類型的虛擬化依靠高度發(fā)達的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、財務(wù)、營銷等各功能中，只保留本身的核心功能，其他功能則由外部企業(yè)支持的趨勢。

（3）網(wǎng)絡(luò)化趨勢。

網(wǎng)絡(luò)組織是以獨立的個體或群體為結(jié)點，以相互之間復雜、多樣的經(jīng)濟往來為線路，產(chǎn)生的一種介于市場與企業(yè)之間的制度安排。這種企業(yè)組織以各種經(jīng)濟性聯(lián)接為紐帶，通過分工協(xié)作進行跨邊界的資源整合。它是一種高度發(fā)展了的經(jīng)濟聯(lián)系形式，是經(jīng)濟聯(lián)系在組織范疇的表現(xiàn)。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化趨勢主要表現(xiàn)為技術(shù)網(wǎng)絡(luò)化、結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和溝通網(wǎng)絡(luò)化三個方面。企業(yè)內(nèi)部部門之間、部門與員工之間、員工之間以及企業(yè)與外部之間日益以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)相聯(lián)結(jié)。溝通網(wǎng)絡(luò)化則是人與組織單元成為網(wǎng)絡(luò)組織中的結(jié)點，組織單元之間、人與人之間通過信息網(wǎng)絡(luò)不斷地保持接觸，更加直接地分享到知識資源，從而大大提高工作效率。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)通常由小型、自主和創(chuàng)新的組織單元組成，是一種橫向組織形式。

（4）戰(zhàn)略聯(lián)盟趨勢。

所謂企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個或兩個以上企業(yè)為達到共同戰(zhàn)略目標，基于各種協(xié)議而組成的利益共享、風險分擔、要素水平雙向或多向流動的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟通常有兩種：一是企業(yè)之間基于各自優(yōu)勢資源實行優(yōu)勢互補，互相在經(jīng)營活動中進行配合；二是各自拿出一部分資源，設(shè)立合資企業(yè)并共同所有，由合資企業(yè)享有相對獨立的市場、財務(wù)和人力資源權(quán)限。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是橫向的，即相同或相似業(yè)務(wù)的企業(yè)開展的合作；也可以是縱向的，即供應(yīng)鏈上下游之間的合作；還可以是橫向或縱向業(yè)務(wù)上與不關(guān)聯(lián)企業(yè)進行的合作。

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