商業(yè)銀行風(fēng)險管理方式探析

□文/時東來

（建設(shè)銀行河北總審計室 河北·石家莊）

商業(yè)銀行作為經(jīng)營風(fēng)險的特殊機構(gòu)，風(fēng)險管理能力及水平的高低是決定其可否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。近期，巴塞爾協(xié)議Ⅲ及我國商業(yè)銀行資本管理辦法的實施，對商業(yè)銀行的經(jīng)營和風(fēng)險管理帶來了深遠的影響。本文從風(fēng)險管理的轉(zhuǎn)變方式方面進行簡要探討。

一、根據(jù)自身風(fēng)險承受能力，確定合理風(fēng)險政策

商業(yè)銀行用于抵御經(jīng)營風(fēng)險的最終工具為資本。而體現(xiàn)風(fēng)險承受能力的指標即為資本充足率。我國《商業(yè)銀行資本管理辦法》出臺后，對于資本充足率的監(jiān)管要求更趨嚴格，體現(xiàn)在：一是資本充足率要求提高，在原資本充足率要求的基礎(chǔ)上增加了儲備資本和逆周期資本、系統(tǒng)重要性銀行附加資本及第二支柱資本要求；二是資本定義更趨嚴格，部分按原定義的資本可能將不能納入資本范疇；三是資本覆蓋風(fēng)險的范圍擴大。由于上述變化，商業(yè)銀行的經(jīng)營所面臨的資本壓力將不斷增大。而有效調(diào)節(jié)資本充足率的方法，一方面是在資產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)不變的情況下通過補充資本來達到監(jiān)管要求；另一方面在資本補充受外部環(huán)節(jié)制約壓力加大的背景下，通過銀行內(nèi)部的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整來適應(yīng)，后者相比補充資本的方法更具主動性。因此，制定符合銀行風(fēng)險偏好及監(jiān)管要求的風(fēng)險政策是有效管理風(fēng)險的前提。

二、建立以風(fēng)險回報為核心的風(fēng)險文化體系

商業(yè)銀行形成某種管理文化，不僅僅是通過宣傳培訓(xùn)、理念灌輸?shù)确绞綄崿F(xiàn)，更重要的是要形成配套的制度體系和管理機制。因此，形成以風(fēng)險回報為核心的風(fēng)險管理文化必須將風(fēng)險回報要求體現(xiàn)在政策制度、經(jīng)營管理及考核激勵過程中。一是應(yīng)建立以風(fēng)險回報為核心的制度體系和管理機制。應(yīng)圍繞銀行經(jīng)營戰(zhàn)略及風(fēng)險偏好制定統(tǒng)一的風(fēng)險政策，制定客戶選擇、風(fēng)險評估、授信審批、風(fēng)險限額、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整等分項政策，將風(fēng)險調(diào)整后的收益率指標納入制度體系。之后，結(jié)合市場情況開展產(chǎn)品設(shè)計、市場營銷工作。此外，應(yīng)明確相關(guān)管理部門的管理職能，由相關(guān)部門在客戶、業(yè)務(wù)核準及信貸審批等業(yè)務(wù)流程中進行控制，確保制度要求有效落實；二是應(yīng)建立以風(fēng)險收益平衡為原則的綜合定價機制。為有效提升資本使用效率，應(yīng)將風(fēng)險成本因素納入定價體系，應(yīng)在資金成本及管理費用的基礎(chǔ)上，進行風(fēng)險成本附加，將預(yù)期及非預(yù)期損失計入成本，進行定價管理；根據(jù)為客戶提供金融服務(wù)所取得的利息收入及各項服務(wù)性收費，通過談判形成以客戶為中心且考慮客戶風(fēng)險因素后的綜合定價體系。同時，應(yīng)根據(jù)風(fēng)險偏好設(shè)置價格底線要求，指導(dǎo)經(jīng)營機構(gòu)開展定價工作；三是建立以風(fēng)險調(diào)整收益為核心的考核體系。由于經(jīng)營層面的經(jīng)營行為及經(jīng)營目標更多的是圍繞考核指標開展，因此管理制度對于經(jīng)營層面更多的只能達到底線管理的效果，也就是只能解決“不能做什么”的問題，而如何解決“怎么能做好”的問題，則必須通過科學(xué)的考核指標體系的引導(dǎo)得以實現(xiàn)。面對今后銀行經(jīng)營資本壓力的加大，建立以資本集約化為核心的考核體系非常必要。因此，體現(xiàn)資本利用效率及風(fēng)險調(diào)整后收益的考核指標應(yīng)充分納入全行考核體系中。此外，考核體系應(yīng)層層細化，應(yīng)具體落實到客戶經(jīng)理的考核中，才能有效實現(xiàn)經(jīng)營目標和風(fēng)險偏好的統(tǒng)一。

三、理清風(fēng)險管理要素，提升風(fēng)險管理能力

所謂風(fēng)險管理能力，應(yīng)基本包括風(fēng)險的識別、計量、應(yīng)對能力以及基礎(chǔ)管理和內(nèi)控能力，其高低會直接影響銀行資產(chǎn)的風(fēng)險程度。以銀行發(fā)放一筆貸款為例，不同銀行即使發(fā)放相同條件的貸款，由于各自風(fēng)險管理水平的不同，該貸款所體現(xiàn)出的風(fēng)險狀況及所消耗的風(fēng)險成本是不同的。原因在于，不同的風(fēng)險管理水平將直接影響導(dǎo)致資產(chǎn)損失的各種要素，從而改變發(fā)生損失的可能性；從技術(shù)層面分析，則是可以改變歷史數(shù)據(jù)水平從而影響風(fēng)險計量模型。因此，有效理清風(fēng)險管理要素，并提升各要素的管理能力，是提升全行風(fēng)險管理整體水平、實現(xiàn)風(fēng)險管理目標的前提。應(yīng)關(guān)注如下幾方面的要素提升：一是夯實風(fēng)險基礎(chǔ)管理。應(yīng)針對各項業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立有效的流程風(fēng)險控制體系形成有效的流程風(fēng)險控制能力。例如，針對信貸業(yè)務(wù)的貸后環(huán)節(jié)建立完善的貸后管理制度，針對貸中環(huán)節(jié)建立信貸審批、放款審核制度等。應(yīng)設(shè)置關(guān)鍵崗位，并明確崗位職責(zé)，定期通過檢查、流程評估，保證制度實施到位及定期調(diào)整；二是建立完善的內(nèi)控體系。包括建立關(guān)鍵崗位的相互制約和交叉監(jiān)督體系、完善的授權(quán)與審批制度、有效的內(nèi)部審計與稽核機制，同時應(yīng)完善信息系統(tǒng)建設(shè)強化科技化的風(fēng)險控制能力等；三是提高風(fēng)險的應(yīng)對能力，包括風(fēng)險預(yù)防（如主動進行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整）、風(fēng)險規(guī)避（如資產(chǎn)結(jié)構(gòu)短期化、有效利用互換工具等）、風(fēng)險分散（如根據(jù)收益和風(fēng)險相關(guān)性因素優(yōu)化資產(chǎn)組合等）、風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁（如強化風(fēng)險緩釋管理及引入保險制度等）、風(fēng)險抑制及風(fēng)險補償（如完善準備金制度）等能力。通過理清風(fēng)險要素，提升要素管理能力，全面提升風(fēng)險管理水平，從而降低風(fēng)險成本。

四、理清風(fēng)險組織關(guān)系，建立高效的風(fēng)險管理組織架構(gòu)

高效的風(fēng)險管理組織架構(gòu)是確保各項風(fēng)險政策及風(fēng)險管理要求及風(fēng)險管理目標有效實現(xiàn)的關(guān)鍵因素。而在商業(yè)銀行風(fēng)險管理選取什么樣的組織結(jié)構(gòu)是最優(yōu)的，則沒有一個固定的模式。風(fēng)險管理組織架構(gòu)應(yīng)結(jié)合自身所有制形式、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理流程選取適合自身的組織形式，也就是最優(yōu)風(fēng)險管理組織形式應(yīng)“因行而異”。但建立有效的風(fēng)險組織體系應(yīng)秉承幾個基本原則：一是全面風(fēng)險管理原則。即組織職能應(yīng)滲透到各業(yè)務(wù)過程和操作環(huán)節(jié)、應(yīng)覆蓋各類風(fēng)險；二是集中管理原則。應(yīng)設(shè)立獨立的決策機構(gòu)（風(fēng)險管理委員會），并通過設(shè)立風(fēng)險管理部門及各業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險管理窗口對決策意見有效實施，以統(tǒng)一風(fēng)險偏好；三是獨立性原則。保證風(fēng)險管理部門的獨立性以實現(xiàn)經(jīng)營發(fā)展與風(fēng)險管理的有效制衡。目前，四大商業(yè)銀行基本采取的是矩陣型組織形式。即總行設(shè)立風(fēng)險管理委員會為風(fēng)險管理的最高決策機構(gòu)，下設(shè)風(fēng)險管理部門（含審批）負責(zé)各項政策的制定和組織實施，同時在各業(yè)務(wù)管理部門配備風(fēng)險經(jīng)理（風(fēng)險管理窗口）負責(zé)在具體業(yè)務(wù)單元落實風(fēng)險政策及進行風(fēng)險管理；各級區(qū)域分行比照總行設(shè)立對應(yīng)機構(gòu)，根據(jù)授權(quán)行使有關(guān)職責(zé)。風(fēng)險條線人員由總行垂直管理，匯報路徑采取向本級機構(gòu)負責(zé)人及上級條線管理部門雙向匯報并負責(zé)的形式。該風(fēng)險組織形式是基于傳統(tǒng)部門銀行的組織架構(gòu)設(shè)立的，有其適用性，可以有效實現(xiàn)垂直管理和確保獨立性。

但是，在執(zhí)行過程中仍由于歷史原因或管理特點存在一些缺陷：一是風(fēng)險管理覆蓋不全面。如重信用風(fēng)險管理輕其他風(fēng)險管理，風(fēng)險管理職能未進行有效統(tǒng)一；另外，信用風(fēng)險管理過程中重對公業(yè)務(wù)輕零售業(yè)務(wù)、重表內(nèi)業(yè)務(wù)輕表外業(yè)務(wù)等現(xiàn)象；二是未有效利用在業(yè)務(wù)條線設(shè)置的風(fēng)險管理窗口。雖在各業(yè)務(wù)條線設(shè)置風(fēng)險管理人員，未完全對相關(guān)人員納入風(fēng)險條線統(tǒng)一管理，不便于風(fēng)險政策落實和風(fēng)險信息傳遞等?！?/p>