陳海超

如果傳統(tǒng)渠道肯悉心向KA學(xué)習(xí)，仍可繼續(xù)維系未來(lái)的渠道主流地位。

傳統(tǒng)渠道是指由傳統(tǒng)批零兼營(yíng)市場(chǎng)演變而來(lái)的各種渠道模式，其基本形態(tài)是“地產(chǎn)物業(yè)平臺(tái)+大量品牌直營(yíng)或代理的門(mén)店/經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)臉、商戶攤位”。

低端的，比如批發(fā)市場(chǎng)、集貿(mào)市場(chǎng)；中端的，比如茶城、商業(yè)一條街；定位高端但形象一般的，比如三、四線市場(chǎng)以下的出租型百貨店、商場(chǎng)。

所謂“傳統(tǒng)”，從視覺(jué)上看就是整體形象舊亂差，但從模式上看是源自地產(chǎn)物業(yè)平臺(tái)方和品牌門(mén)店是兩層皮，互不協(xié)同，尤其是前者的統(tǒng)一管理和整合營(yíng)銷(xiāo)缺失。

對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，KA相對(duì)傳統(tǒng)渠道而自成體系。自誕生之日起，其地位從補(bǔ)缺者角色迅速上升為主流角色。

但也不得不看到，傳統(tǒng)渠道再差也是分銷(xiāo)主流，在中國(guó)城市化浪潮中仍有提升空間。那么傳統(tǒng)渠道可以吸取、植入、借鑒哪些KA運(yùn)作思維呢？

產(chǎn)業(yè)鏈思維：一損俱損

在物流環(huán)節(jié)上，傳統(tǒng)渠道的鏈條是：品牌商—平臺(tái)商戶—消費(fèi)者；KA渠道的鏈條是：品牌商+賣(mài)場(chǎng)—消費(fèi)者。

無(wú)論沃爾瑪、家樂(lè)福，還是紅星美凱龍、居然之家，都是在產(chǎn)業(yè)鏈的高度上定制商業(yè)模式，與上游供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共同面對(duì)、研究、解決消費(fèi)市場(chǎng)問(wèn)題。

作為各自行業(yè)的大佬，沃爾瑪與寶潔的合作被傳為佳話，寶潔甚至設(shè)了一個(gè)副總裁崗位，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)與全球沃爾瑪系統(tǒng)的對(duì)接溝通。

傳統(tǒng)渠道品牌商與平臺(tái)商戶之間的博弈多過(guò)合作，協(xié)同性差，業(yè)界經(jīng)常有某品牌又在調(diào)整經(jīng)銷(xiāo)商，或者某經(jīng)銷(xiāo)商玩死了某品牌的新聞舊聞，從未停息。

傳統(tǒng)渠道商到了從產(chǎn)業(yè)鏈高度審時(shí)度勢(shì)的時(shí)候了，向KA取經(jīng)，學(xué)會(huì)把與上游品牌商一貫的博弈關(guān)系改變?yōu)楹献麝P(guān)系。

品牌思維：平臺(tái)要發(fā)力

在消費(fèi)者購(gòu)物行為上，在品牌號(hào)召力上，KA顯示的是雙核驅(qū)動(dòng)，即“商品品牌+大賣(mài)場(chǎng)品牌”雙重影響消費(fèi)者決策，而在傳統(tǒng)渠道上，往往是平臺(tái)品牌羸弱或者檔次不足，只是商品品牌單邊發(fā)力于顧客。

在很多人的認(rèn)知上，大賣(mài)場(chǎng)里面的大品牌很給力，其實(shí)大品牌在大賣(mài)場(chǎng)只是人氣產(chǎn)品，是用來(lái)吸引招攬顧客的，大賣(mài)場(chǎng)的利潤(rùn)來(lái)源主要是非名牌產(chǎn)品以及自有品牌。

這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，消費(fèi)者第一認(rèn)知是來(lái)沃爾瑪、蘇寧、紅星這些大賣(mài)場(chǎng)購(gòu)物，在消費(fèi)者心智上，將大賣(mài)場(chǎng)里面所有的商品，從意識(shí)上已經(jīng)主動(dòng)貼上賣(mài)場(chǎng)品牌的標(biāo)簽，也許本來(lái)選擇A產(chǎn)品的，卻因?yàn)锽產(chǎn)品的特價(jià)進(jìn)行了品牌轉(zhuǎn)移。

而傳統(tǒng)渠道里的非名牌產(chǎn)品（或者說(shuō)當(dāng)?shù)卣J(rèn)知不夠的名牌），售賣(mài)力明顯不足，難以形成持續(xù)穩(wěn)定的購(gòu)買(mǎi)，這也是傳統(tǒng)終端店動(dòng)銷(xiāo)不力的終極因素之一。

系統(tǒng)思維：步步為營(yíng)

查一下日歷，突然發(fā)現(xiàn)“圣誕與元旦”臨近了，馬上安排主管倉(cāng)促出一個(gè)促銷(xiāo)方案，應(yīng)付一下雙節(jié)假期，這就是傳統(tǒng)平臺(tái)和傳統(tǒng)渠道商的做法，從來(lái)都是臨時(shí)抱佛腳，永遠(yuǎn)是一個(gè)救火隊(duì)式的運(yùn)營(yíng)。

而KA運(yùn)營(yíng)商，2013年的推廣計(jì)劃在2012年10月份都已經(jīng)確定，按照既定計(jì)劃有條不紊地落地執(zhí)行就是了，當(dāng)然，這只是KA系統(tǒng)化經(jīng)營(yíng)在“促銷(xiāo)活動(dòng)”安排上的一個(gè)縮影。

在傳統(tǒng)渠道里，上世紀(jì)所說(shuō)的“三不”經(jīng)銷(xiāo)商仍然大量存在，即不知賣(mài)了多少貨，不知還有多少庫(kù)存，不知賺了多少錢(qián)。反正就是論堆決策，從拍腦袋、到拍胸脯、到最后拍屁股。

在生意擴(kuò)張上，KA運(yùn)營(yíng)商都有詳盡的10年規(guī)劃、5年計(jì)劃以及每年年度運(yùn)作方案，傳統(tǒng)渠道運(yùn)營(yíng)商（如有門(mén)店的經(jīng)銷(xiāo)商）的戰(zhàn)略就是一張紙，甚至一張紙都沒(méi)有，全部裝在老板的腦袋里，隨時(shí)有想法，隨時(shí)玩花樣，隨時(shí)在變化。

在人力資源管理上，KA運(yùn)營(yíng)商根據(jù)年度戰(zhàn)略制訂人才招募、培訓(xùn)、淘汰計(jì)劃。傳統(tǒng)渠道運(yùn)營(yíng)商還是不乏老婆兼任財(cái)務(wù)總監(jiān)、小舅子把控采購(gòu)大權(quán)的情況，就是搞腐敗吃回扣，也要將肉爛在自己鍋里面，以至于人才進(jìn)不來(lái)、留不住、干不久。生意好時(shí)，缺人干活，生意差時(shí)，對(duì)外聘人才吹毛求疵、吹胡子瞪眼。

現(xiàn)場(chǎng)管理思維：高頻快動(dòng)積累優(yōu)勢(shì)

KA商營(yíng)運(yùn)部門(mén)得到競(jìng)品信息后，會(huì)第一時(shí)間調(diào)整自己的促銷(xiāo)活動(dòng)，或者敏感商品價(jià)格。這就是我們經(jīng)常見(jiàn)到，某一商品，上午一個(gè)價(jià)格下午一個(gè)價(jià)格的終極原因。KA商彼此搶逼圍堵地貼身纏斗，隨時(shí)現(xiàn)場(chǎng)處理一切事端，時(shí)刻在清醒，永遠(yuǎn)在戰(zhàn)斗！

傳統(tǒng)渠道商之間則是各出各招兒，你不知道我咋玩的，我不知道你的套路。對(duì)于行業(yè)信息或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)作掌握不充分，因此反應(yīng)遲鈍，應(yīng)變能力明顯不足。

傳統(tǒng)渠道商是到了讓自己市場(chǎng)部真正動(dòng)起來(lái)的時(shí)候了，治未病，畢竟勝過(guò)治胃??！

（特殊處理）

尺有所短寸有所長(zhǎng)，諸多方面KA領(lǐng)先于傳統(tǒng)渠道，但是KA商有些毛病，應(yīng)為傳統(tǒng)渠道商擯棄。

比如在決策效率方面，KA商體系化的運(yùn)作，堅(jiān)持流程管理進(jìn)行決策，一項(xiàng)重大的決定論證甚至長(zhǎng)達(dá)一年之久；而傳統(tǒng)渠道商雖然不愛(ài)現(xiàn)場(chǎng)管理、細(xì)節(jié)改進(jìn)，但喜歡時(shí)刻像鷹擒小雞一樣捕捉發(fā)財(cái)商機(jī)。

KA商核心競(jìng)爭(zhēng)力在于整合，比如沃爾瑪、家樂(lè)福是日用品的整合，蘇寧、國(guó)美是家用電器的整合。但新一代消費(fèi)者80后、90后更在乎專(zhuān)業(yè)與個(gè)性，特別是“強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)”的行業(yè)，傳統(tǒng)渠道更有優(yōu)勢(shì)（畢竟船小好調(diào)頭，店小好換貨），所以各種專(zhuān)業(yè)店、專(zhuān)賣(mài)店大行其道，就很好理解了。

但傳統(tǒng)渠道要注意，KA其實(shí)也開(kāi)始做結(jié)合個(gè)性商戶的平臺(tái)出租業(yè)務(wù)了，不要讓它們趕上啊！