吳太普 陳予

在經(jīng)歷了十余年的快速發(fā)展之后，大中型城商行正處于關(guān)鍵性的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”上，整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境、傳統(tǒng)商業(yè)模式、金融市場(chǎng)改革以及技術(shù)手段創(chuàng)新均對(duì)大中型城商行的持續(xù)盈利能力構(gòu)成嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，同時(shí)還面臨著凈利潤(rùn)增速下滑、總體盈利能力不足以及利潤(rùn)來源單一等問題。為了實(shí)現(xiàn)“前瞻性轉(zhuǎn)型”，大中型城商行必須進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，堅(jiān)持專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，精準(zhǔn)定位客戶，做強(qiáng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，實(shí)施精細(xì)化管理，加強(qiáng)體制機(jī)制創(chuàng)新，整合內(nèi)外資源，形成核心能力和局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能在未來愈加激烈的銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

大中型城商行已處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

目前，全國(guó)共有140多家城商行，群體內(nèi)差異性較大，業(yè)界一般將資產(chǎn)規(guī)模1000億元以上的認(rèn)定為大型城商行，資產(chǎn)規(guī)模500億～1000億元的認(rèn)定為中型城商行。大中型城商行在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理上與專注于小微金融、社區(qū)金融的小型城商行已經(jīng)有顯著區(qū)別，一方面，它們已經(jīng)具備了較全面的客戶基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、專業(yè)人員和產(chǎn)品序列，普遍存在“做大”的規(guī)模情節(jié)和與國(guó)有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的傾向；另一方面，在規(guī)模和效益的絕對(duì)水平上它們尚不具備和國(guó)有銀行以及股份制商業(yè)銀行進(jìn)行直接競(jìng)爭(zhēng)的能力，在當(dāng)前外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大改變的條件下，大中型城商行要在國(guó)有大行和股份制商業(yè)銀行的重圍之中實(shí)現(xiàn)突破，必須實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，集中資源探索建立適合于自身的商業(yè)模式和贏利模式。對(duì)于那些專注于小微金融、市場(chǎng)定位清晰、經(jīng)營(yíng)特色突出、盈利能力較強(qiáng)的小型城商行而言，其實(shí)不存在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的問題，要做的就是堅(jiān)持自己的市場(chǎng)定位戰(zhàn)略，提升專業(yè)化經(jīng)營(yíng)能力。

從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理論分析來看，大中型城商行正處于需要實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)上。在過去十年中，大中型城商行把握了成長(zhǎng)壯大的關(guān)鍵機(jī)遇期，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和銀行業(yè)整體繁榮的基礎(chǔ)上高速擴(kuò)張，規(guī)模和效益均呈現(xiàn)大幅增長(zhǎng)。但是展望未來，它們將面臨整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境、傳統(tǒng)商業(yè)模式、金融市場(chǎng)改革以及技術(shù)手段創(chuàng)新四個(gè)方面的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，逆水行舟，不進(jìn)則退，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)到來之前充分準(zhǔn)備，沉著應(yīng)對(duì)，才能真正實(shí)現(xiàn)前瞻性轉(zhuǎn)型，規(guī)避危機(jī)性轉(zhuǎn)型可能帶來的沉重成本。

經(jīng)濟(jì)增速放緩，大中型城商行面臨下行周期的考驗(yàn)

2003年以來中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，中國(guó)銀行業(yè)也經(jīng)歷了迅速發(fā)展壯大的過程，其中城商行的發(fā)展更為迅速，總資產(chǎn)年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到26.75%，遠(yuǎn)高于銀行業(yè)的平均增速18.89%，占銀行業(yè)比重也不斷提升，從2005年末的5.1%上升至2012年末的9.4%，2012年末總體不良率僅為0.81%，低于0.95%的商業(yè)銀行總體水平。

但是應(yīng)該注意到，城商行這十年來的飛速發(fā)展很大程度上是得益于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的上行周期以及銀行業(yè)的整體繁榮，尚未經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)下行周期的考驗(yàn)。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入發(fā)展方式轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)調(diào)整的新階段，GDP目標(biāo)增速和實(shí)際增速均將呈現(xiàn)顯著下行，限制了銀行資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的能力，同時(shí)前期大規(guī)模投資產(chǎn)生的部分行業(yè)產(chǎn)能過剩的問題也逐漸浮現(xiàn)，并將最終體現(xiàn)在商業(yè)銀行的資產(chǎn)負(fù)債表上，資產(chǎn)質(zhì)量惡化壓力增大。由于城商行經(jīng)營(yíng)區(qū)域較為集中，無法像國(guó)有銀行或者全國(guó)性股份制商業(yè)銀行一樣充分分散個(gè)別經(jīng)濟(jì)區(qū)域或產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，在經(jīng)濟(jì)下行周期當(dāng)中將會(huì)面臨更大的持續(xù)盈利和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的挑戰(zhàn)。

利率市場(chǎng)化程度加深，大中型城商行的盈利模式受到?jīng)_擊

城商行由于經(jīng)營(yíng)起步較晚，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)尚不完善，商業(yè)模式較為單一，相對(duì)于國(guó)有大行和全國(guó)性股份制商業(yè)銀行而言更為依賴傳統(tǒng)的存貸差盈利模式。16家上市銀行2012年的年報(bào)顯示，三家上市城商行的非利息收入占比最低，而凈利差最高，依靠存貸差為主的盈利模式和較高的凈利差水平，三家上市城商行在2012年仍然保持了較高的利潤(rùn)增速（見表1）。

但是，利率市場(chǎng)化改革已成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，隨著銀行之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銀行如果仍然僅僅依靠?jī)r(jià)格等傳統(tǒng)手段進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，將會(huì)迫使凈利差水平迅速向下限收斂，由此帶來銀行業(yè)整體利差水平的顯著下降。由于銀行業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的增速很難復(fù)制十年來的高速增長(zhǎng)，對(duì)于過度依賴存貸差收入的城商行而言，利差水平的下降必然導(dǎo)致收入和利潤(rùn)增速放緩，甚至有可能出現(xiàn)收入和利潤(rùn)的整體下滑。

金融脫媒形勢(shì)加劇，大中型城商行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫

伴隨著利率市場(chǎng)化，對(duì)城商行的經(jīng)營(yíng)模式和盈利能力構(gòu)成巨大挑戰(zhàn)的還有金融脫媒。2002年以來，社會(huì)融資總量從不足4萬億元攀升至2012年的15.76萬億元，年化復(fù)合增速22.86%，而其中新增人民幣貸款占比卻呈總體下降趨勢(shì)，由2002年的91.90%下降至2012年的52.10%。

一方面，企業(yè)債券市場(chǎng)飛速發(fā)展，對(duì)銀行貸款形成很明顯的替代作用，我國(guó)金融體系中傳統(tǒng)的以銀行間接融資為主的融資結(jié)構(gòu)，正在轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯尤谫Y和間接融資并重的結(jié)構(gòu)。另一方面，由于監(jiān)管部門對(duì)地方政府融資平臺(tái)和房地產(chǎn)等一些行業(yè)貸款投放的限制，這些企業(yè)不得不轉(zhuǎn)向表外融資的渠道滿足資金需求，造成銀行表外融資體系逐步建立發(fā)展起來。直接融資特別是債務(wù)資本市場(chǎng)的開放不僅為銀行的優(yōu)質(zhì)客戶提供了成本更低、效率更高、流程也更為方便的融資渠道，同時(shí)也提高了這些企業(yè)在間接融資方面的議價(jià)能力，城商行由于客戶基礎(chǔ)較為薄弱，優(yōu)質(zhì)客戶貸款需求和銀行貸款議價(jià)能力的下降對(duì)城商行利息收入的影響將更為明顯。

技術(shù)脫媒，大中型城商行的渠道和負(fù)債來源面臨更大挑戰(zhàn)

根據(jù)艾瑞咨詢和賽迪顧問等電子商務(wù)咨詢機(jī)構(gòu)發(fā)布的報(bào)告， 2012年我國(guó)第三方支付市場(chǎng)交易規(guī)模已超過10萬億元，并將在未來3～5年保持30%以上的增長(zhǎng)速度。城商行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)較少，經(jīng)營(yíng)區(qū)域較為集中，本身在渠道方面處于一定的劣勢(shì)地位，第三方支付對(duì)銀行個(gè)人業(yè)務(wù)產(chǎn)生的脫媒作用對(duì)城商行的沖擊可能更為明顯，城商行面臨更大客戶和存款流失的風(fēng)險(xiǎn)。

另一方面，基于客戶真實(shí)的賬戶信息、交易記錄、信用記錄，有些第三方支付公司例如支付寶等已經(jīng)開始涉及擔(dān)保、保理、信用貸款等傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不僅分流了銀行的客戶資源，更在逐步蠶食銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。城商行在支付結(jié)算領(lǐng)域本不具備優(yōu)勢(shì)，在客戶數(shù)據(jù)搜集、處理和分析能力方面也有所欠缺，互聯(lián)網(wǎng)金融和第三方支付的蓬勃發(fā)展可能對(duì)城商行的負(fù)債來源和商業(yè)模式創(chuàng)新帶來啟發(fā)，更是構(gòu)成嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的本質(zhì)在于商業(yè)模式創(chuàng)新

本文選取截至2013年5月10日已發(fā)布年報(bào)、資產(chǎn)規(guī)模在1000億元以上且具有地區(qū)代表性的14家大型城商行（包括北京銀行、上海銀行、江蘇銀行、寧波銀行、南京銀行、杭州銀行、徽商銀行、天津銀行、成都銀行、漢口銀行、重慶銀行、錦州銀行、廣西北部灣銀行、貴陽銀行）作為樣本并取均值，與國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行的均值相比較，可以發(fā)現(xiàn)大型城商行當(dāng)前的贏利呈現(xiàn)如下特點(diǎn)：

凈利潤(rùn)增速開始下滑，利潤(rùn)增速優(yōu)勢(shì)不再。自2008年至2012年，所選大型城商行的凈利潤(rùn)增速呈現(xiàn)震蕩下行趨勢(shì)，2010年的凈利潤(rùn)增速在4萬億元經(jīng)濟(jì)刺激方案帶來的信貸擴(kuò)張政策影響下有所反彈，但自新增信貸規(guī)模于2010年開始趨于穩(wěn)定后，2011年和2012年的凈利潤(rùn)增速持續(xù)下滑，2012年的均值僅有25.82%，低于這五年的平均水平49.86%。與國(guó)有銀行和全國(guó)性股份制銀行相比較來看，2008年所選大型城商行的凈利潤(rùn)增速顯著高于國(guó)有銀行和全國(guó)性股份制銀行，但2009年和2010年的凈利潤(rùn)增速不再具有顯著優(yōu)勢(shì)，逐漸和國(guó)有銀行以及全國(guó)性股份制銀行處于接近水平，2011年和2012年還略低于全國(guó)性股份制銀行的水平。

總體盈利能力未能顯著提升。2008年以來，國(guó)有銀行和全國(guó)性股份制銀行的資產(chǎn)回報(bào)率（ROA）出現(xiàn)明顯提升，分別從1.11%和0.97%提升至1.29%和1.20%，而所選大型城商行的ROA則未見提升，反而從遙遙領(lǐng)先的1.23%略降至1.22%，在資產(chǎn)盈利能力的提高水平上已落后于國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行。從凈資產(chǎn)回報(bào)率（ROE）來看，由于所選大型城商行前期擴(kuò)大資本規(guī)模，資本利用效率顯著低于國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行，隨著資本規(guī)模逐漸趨于穩(wěn)定，資本利用效率開始逐漸提高，與國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行的差距在逐漸縮小，2012年的均值水平為18.18%，與國(guó)有銀行的18.62%和股份制商業(yè)銀行的19.47%相比已基本相當(dāng)。

收入來源主要依賴傳統(tǒng)的利差盈利。為了應(yīng)對(duì)利率市場(chǎng)化和金融脫媒，2008年以來國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行加大了對(duì)中間業(yè)務(wù)的投入，大幅提高非利息收入在營(yíng)業(yè)收入中的占比，國(guó)有銀行的非利息收入占比均值從2008年的16.98%提高到了2012年的22.56%，股份制商業(yè)銀行的非利息收入占比均值從2008年的12.93%提高到2012年的17.52%，而所選大型城商行的非利息收入占比均值僅從11.02%提高到11.35%。從2012年的營(yíng)業(yè)收入結(jié)構(gòu)來看，國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行的利息凈收入占比已下降到了80%左右，而所選大型城商行仍接近90%；同時(shí)國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行的手續(xù)費(fèi)及傭金凈收入占比平均分別達(dá)到18.21%和15.19%，而所選大型城商行平均僅有7.5%。

盈利是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)最困難的一點(diǎn)就是持續(xù)盈利，不能實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利就有可能把過去的盈利全部虧損回去，甚至破產(chǎn)倒閉。上述分析表明，雖然大中型城商行在走與國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行同質(zhì)化發(fā)展的道路，但其盈利能力已經(jīng)表現(xiàn)出相對(duì)不利的趨勢(shì)，隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境正在發(fā)生的重大改變，大中型城商行盈利能力下降的趨勢(shì)會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)，而且由于自身的先天不足，其下降的速度可能要快于國(guó)有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行。因此，大中型城商行進(jìn)行前瞻性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求更為緊迫。

大中型城商行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可以涉及多個(gè)層面，如產(chǎn)權(quán)層面、經(jīng)營(yíng)層面和管理層面，當(dāng)下要重點(diǎn)從經(jīng)營(yíng)層面實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其本質(zhì)在于創(chuàng)新商業(yè)模式，提升客戶服務(wù)能力，發(fā)掘并定義適合于自身的盈利模式。銀行的產(chǎn)品具有較高同質(zhì)性，又不具有排他性專利，創(chuàng)新產(chǎn)品短期內(nèi)可以吸引一部分客戶，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以快速跟進(jìn)，使得先發(fā)銀行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐步喪失。因此，銀行競(jìng)爭(zhēng)不僅要有滿足客戶需求的產(chǎn)品，更需要有科學(xué)的管理手段、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及科技等系統(tǒng)支撐，形成一種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制的商業(yè)模式。正如管理大師彼得·德魯克所言：“21世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不是產(chǎn)品和價(jià)格之間的競(jìng)爭(zhēng)，甚至不是服務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是‘商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>

從形成機(jī)理看，企業(yè)的商業(yè)模式有自發(fā)形成的，也有自覺形成的。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)初期和企業(yè)成長(zhǎng)的不成熟階段，企業(yè)對(duì)目標(biāo)客戶、客戶的價(jià)值主張、價(jià)值實(shí)現(xiàn)往往缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，商業(yè)模式大多是自發(fā)形成的，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和自身的成熟，企業(yè)會(huì)不斷總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，開始自覺設(shè)計(jì)和調(diào)整商業(yè)模式，以提升自己的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力，從而形成相對(duì)穩(wěn)定的盈利模式。在當(dāng)下戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)機(jī)，城商行需要重新界定和設(shè)計(jì)自己的商業(yè)模式，通過商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造“與眾不同”的客戶價(jià)值和獨(dú)特的盈利方式，構(gòu)建利潤(rùn)屏障和系統(tǒng)性的價(jià)值鏈體系，突破發(fā)展瓶頸。

大中型城商行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向

面對(duì)當(dāng)前內(nèi)外部條件正在發(fā)生的重大變化，大中型城商行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最迫切應(yīng)該做的是以市場(chǎng)定位為基礎(chǔ)，以保持和提升效益為目標(biāo)，圍繞經(jīng)營(yíng)理念、利潤(rùn)源（客戶）、利潤(rùn)點(diǎn)（產(chǎn)品與業(yè)務(wù)）、利潤(rùn)杠桿（經(jīng)營(yíng)效率）、利潤(rùn)屏障、構(gòu)建系統(tǒng)性價(jià)值鏈六大要素來重新界定業(yè)務(wù)方向，制訂業(yè)務(wù)運(yùn)作戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)商業(yè)模式，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。具體實(shí)施過程上，各家銀行可以從自身實(shí)際出發(fā)，重點(diǎn)從以下幾方面選擇轉(zhuǎn)型方向。

轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，走差異化、專業(yè)化發(fā)展的道路

大中型城商行大多是按照全能型銀行的理念在經(jīng)營(yíng)發(fā)展，在管理方式、業(yè)務(wù)條線、產(chǎn)品序列上與傳統(tǒng)大行相似。但已經(jīng)來臨的外部環(huán)境和內(nèi)部資源約束將不再允許城商行實(shí)行這種大而全的粗放型發(fā)展模式。大多數(shù)城商行規(guī)模尚小，自身資源有限，不能在多個(gè)方向上全面突進(jìn)，必須找準(zhǔn)自身定位，集中于局部?jī)?yōu)勢(shì)，走差異化、專業(yè)化的發(fā)展道路。隨著金融市場(chǎng)化改革的推進(jìn)，銀行業(yè)整體盈利水平終將呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，在一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中，絕大多數(shù)企業(yè)只能獲取平均利潤(rùn)，只有擁有創(chuàng)新和差異化經(jīng)營(yíng)能力的企業(yè)才可能獲得超額利潤(rùn)。

與國(guó)有銀行和全國(guó)性股份制商業(yè)銀行相比，城商行在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、綜合化經(jīng)營(yíng)和中間業(yè)務(wù)收入方面處于明顯弱勢(shì)，要在盈利能力上勝出，主要還是要用創(chuàng)新的思維與手段在如何經(jīng)營(yíng)好存貸款業(yè)務(wù)上下功夫，通過差異化和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)來提升效益。具體而言，一是要優(yōu)先選擇國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行不同的客戶群體，只有在競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度較弱的市場(chǎng)里才能獲得相對(duì)較強(qiáng)的定價(jià)自主權(quán)，提高資產(chǎn)收益率；二是在與國(guó)有銀行和股份制商業(yè)銀行交叉競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，要細(xì)分市場(chǎng)，根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)找準(zhǔn)目標(biāo)客戶實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，只有專業(yè)化經(jīng)營(yíng)才能提高服務(wù)技能，做到客戶管理的精細(xì)化，提高目標(biāo)客戶在本行的業(yè)務(wù)份額，充分挖掘客戶價(jià)值，提升經(jīng)營(yíng)效益。簡(jiǎn)單地講，城商行要樹立這樣的經(jīng)營(yíng)理念：在目標(biāo)客戶定位上要做到差異化，努力成為客戶的“唯一”，不能做到差異化時(shí)，目標(biāo)客戶定位要窄，但經(jīng)營(yíng)要專、要深，要努力成為客戶的“第一”。

精準(zhǔn)定位客戶，拓展?jié)摿麧?rùn)源

在愈加激烈的銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，市場(chǎng)的細(xì)分和差異化競(jìng)爭(zhēng)將不可避免，即使是大型全能型銀行也不可能覆蓋所有的客戶領(lǐng)域，更不可能在所有客戶領(lǐng)域都形成優(yōu)勢(shì)，這就為城商行提供了生存發(fā)展的空間。為了把握這些機(jī)會(huì)，大中型城商行必須進(jìn)行更為精準(zhǔn)的客戶定位，明確哪些客戶是核心客戶，實(shí)施目標(biāo)市場(chǎng)聚焦，并以此為中心來拓展業(yè)務(wù)，才能保證利潤(rùn)的來源和持續(xù)的盈利能力。精準(zhǔn)的客戶定位，首先要求客戶定位不能過于寬泛，而是要聚焦目標(biāo)客戶、集中優(yōu)勢(shì)資源予以優(yōu)先發(fā)展；其次要求結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)資源條件，如風(fēng)險(xiǎn)管理能力、內(nèi)部管理系統(tǒng)、人員隊(duì)伍等，選擇最能發(fā)揮自身長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)的客戶群體，走出一條差異化、專業(yè)化的發(fā)展道路。

在客戶定位的整體策略上城商行應(yīng)該堅(jiān)持“向下沉”和專業(yè)化，在具體方向上可以做出這樣的選擇：一是小企業(yè)業(yè)務(wù)條線進(jìn)一步向小微企業(yè)下沉。小微企業(yè)客戶的金融服務(wù)需求還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到滿足，銀行對(duì)這個(gè)客戶群體的金融服務(wù)具有較大的議價(jià)權(quán)，能獲得較高的資產(chǎn)收益率。二是零售業(yè)務(wù)條線要向社區(qū)居民下沉，網(wǎng)點(diǎn)布局要向居民社區(qū)扎根，業(yè)務(wù)要向社區(qū)銀行轉(zhuǎn)型。社區(qū)銀行不僅僅是網(wǎng)點(diǎn)，而是包括產(chǎn)品、渠道、服務(wù)和品牌的一整套業(yè)務(wù)方案。發(fā)揮社區(qū)銀行的優(yōu)勢(shì)，留存客戶結(jié)算資金，這對(duì)城商行應(yīng)對(duì)金融脫媒和利率市場(chǎng)化挑戰(zhàn)，提高盈利能力十分關(guān)鍵。三是公司業(yè)務(wù)條線要向平臺(tái)化金融服務(wù)轉(zhuǎn)型?！白銎脚_(tái)”階段即銀行不但要與客戶建立合作關(guān)系，而且鎖定客戶的渠道關(guān)系和上下游關(guān)系，平臺(tái)多點(diǎn)對(duì)接，供應(yīng)鏈一體化解決，形成模式融合、網(wǎng)絡(luò)鎖定的市場(chǎng)壁壘。這既有利于降低營(yíng)銷成本，又有利于穩(wěn)固客戶關(guān)系，實(shí)現(xiàn)綜合化營(yíng)銷和客戶價(jià)值的深度挖掘，提升經(jīng)營(yíng)效益。

做強(qiáng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，挖掘潛在利潤(rùn)點(diǎn)

城商行作為銀行業(yè)中的小企業(yè)，發(fā)展要受到更緊的資源約束，要改變“業(yè)務(wù)越全越好”的觀念，要在精準(zhǔn)定位目標(biāo)客戶的基礎(chǔ)上，圍繞目標(biāo)客戶進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和流程設(shè)計(jì)，確定核心業(yè)務(wù)與產(chǎn)品，實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，通過對(duì)客戶價(jià)值的精細(xì)化管理和深度發(fā)掘來提高經(jīng)營(yíng)效益。要力求把自己最盈利的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)發(fā)揮到極至，而不是謀求把自己沒有優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)做強(qiáng)。城商行要分析清楚什么是自己最盈利的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，或者是最具有贏利潛力、自己也有條件做強(qiáng)的業(yè)務(wù)，應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)這些方面，對(duì)于那些沒有客戶和專業(yè)人才基礎(chǔ) 、超越自己能力的業(yè)務(wù)不應(yīng)盲目跟隨大中型銀行去尋求“補(bǔ)全”或“補(bǔ)短”。比較而言，城商行的優(yōu)勢(shì)還是相對(duì)集中在面向中小企業(yè)和社區(qū)居民的存貸款業(yè)務(wù)上。

商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的邏輯起點(diǎn)在于客戶需求發(fā)生變化，隨著信息科學(xué)的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運(yùn)用，人類的生產(chǎn)和生活方式都發(fā)生了深刻變化，銀行唯有順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的潮流，應(yīng)用新的金融服務(wù)的手段和方式，才能不被市場(chǎng)淘汰?；ヂ?lián)網(wǎng)解決了信息不對(duì)稱問題，有效地降低了交易成本，改變了傳統(tǒng)的服務(wù)手段，利用互聯(lián)網(wǎng)的思維與技術(shù)去提升傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，挖掘傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的潛力是城商行需要積極探索和研究的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，也是抓住未來主流客戶群的基本手段。城商行應(yīng)重視電子銀行包括網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行的發(fā)展，借鑒同業(yè)電子銀行發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，獲得后發(fā)優(yōu)勢(shì)。要注重互聯(lián)網(wǎng)金融的研究，特別是互聯(lián)網(wǎng)金融商業(yè)模式的研究，跟蹤同業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的趨勢(shì)，推出符合自身客戶需要的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)模式。要注重客戶服務(wù)體驗(yàn)的提升，才能贏得客戶的信任和青睞，才能吸引并留住客戶。另外，隨著金融改革的深化和資本市場(chǎng)、理財(cái)市場(chǎng)的快速發(fā)展，城商行也要適應(yīng)客戶金融服務(wù)需求的變化，運(yùn)用投資銀行、資產(chǎn)管理等創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式為客戶提供綜合化的金融服務(wù)，幫助客戶降低融資成本，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值，但不能本末倒置，必須要堅(jiān)守自己的市場(chǎng)定位，要在夯實(shí)客戶基礎(chǔ)和傳統(tǒng)的存貸匯主體業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上來發(fā)展這些創(chuàng)新業(yè)務(wù)，是對(duì)傳統(tǒng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新發(fā)展，脫離自己傳統(tǒng)的客戶基礎(chǔ)與業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，片面發(fā)展“影子銀行”業(yè)務(wù)是不可持續(xù)的。

實(shí)施精細(xì)化管理，有效提高利潤(rùn)杠桿

在拓展收入來源的同時(shí)，大中型城商行需要在成本控制、資源配置、資產(chǎn)負(fù)債等方面進(jìn)行更為精細(xì)化的管理，形成有效的利潤(rùn)杠桿，使有限的投入獲得最大化的產(chǎn)出。大中型城商行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅僅是向規(guī)模擴(kuò)張要效益，更要從一點(diǎn)一滴的效率改進(jìn)和質(zhì)量提升中要效益。

實(shí)施精細(xì)化管理是大中型城商行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要方向。一是要加強(qiáng)客戶和業(yè)務(wù)的定量分析，找到能為銀行帶來盈利的客戶和業(yè)務(wù)，對(duì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)要加大資源投入力度，提高資源使用效率。二是要加強(qiáng)成本管理的精細(xì)化。即要對(duì)人力成本、信用成本以及負(fù)債成本等做更科學(xué)的測(cè)算，在開源的同時(shí)要節(jié)流，避免一些不必要或低效率的財(cái)務(wù)支出。三是要加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理。隨著利率市場(chǎng)化和金融脫媒的漸行漸近，監(jiān)管部門對(duì)資產(chǎn)管理的要求日益提高，商業(yè)銀行必須加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債總量管理和結(jié)構(gòu)匹配管理。在資產(chǎn)端，在滿足資產(chǎn)流動(dòng)性要求的基礎(chǔ)上提高資產(chǎn)收益水平，加強(qiáng)資產(chǎn)的配置管理，合理配置貸款、債券投資、同業(yè)資產(chǎn)、理財(cái)資產(chǎn)等的比例，走低資本消耗的發(fā)展之路。在負(fù)債端，要在滿足監(jiān)管指標(biāo)要求的基礎(chǔ)上，改善負(fù)債結(jié)構(gòu)，降低負(fù)債成本。未來，大中型城商行要更加注重貸款定價(jià)管理，相比存款成本而言，城商行對(duì)貸款定價(jià)具有更大的自主權(quán)，可以通過客戶定位下沉，主動(dòng)選擇能給銀行帶來更高收益的小微企業(yè)信貸客戶，提高貸款利率水平。

加強(qiáng)體制機(jī)制創(chuàng)新，構(gòu)筑牢固的利潤(rùn)屏障

商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品是很容易被競(jìng)爭(zhēng)者模仿和復(fù)制的，而內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)體制、運(yùn)行機(jī)制、企業(yè)文化等卻是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制和模仿的，這也正是銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。為了形成核心競(jìng)爭(zhēng)力、維護(hù)一定程度的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，大中型城商行必須在體制、流程、風(fēng)險(xiǎn)政策、IT、產(chǎn)品、渠道等方面進(jìn)行創(chuàng)新，包括高效靈活的管理體制、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程、適應(yīng)目標(biāo)客戶的產(chǎn)品服務(wù)體系、差異化的風(fēng)險(xiǎn)政策、穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而形成產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的原動(dòng)力，做到“自己可以復(fù)制自己，別人很難復(fù)制自己”，形成有效屏障，才能保證利潤(rùn)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不被對(duì)手侵蝕。另外，大中型城商行還必須適應(yīng)自身客戶與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的要求，建立審慎的風(fēng)險(xiǎn)文化，形成嚴(yán)密的內(nèi)控體系，保障經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)不被風(fēng)險(xiǎn)所損耗。

整合內(nèi)外資源，嵌入系統(tǒng)性的價(jià)值鏈

大中型城商行要在局部形成優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終需要將自身的盈利模式嵌入一個(gè)系統(tǒng)性的價(jià)值鏈當(dāng)中去，在業(yè)務(wù)流程、客戶信息管理、客戶需求的對(duì)接上構(gòu)造緊密的價(jià)值鏈體系，全面整合客戶、員工、股東、戰(zhàn)略合作者、監(jiān)管機(jī)構(gòu)等各方面資源，避免單槍匹馬的競(jìng)爭(zhēng)，形成團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)模式，才能保持商業(yè)模式長(zhǎng)期的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。

一方面，大中型城商行采取重心向下的客戶定位，勢(shì)必要面臨部分成長(zhǎng)起來的優(yōu)秀企業(yè)客戶流失問題，解決這個(gè)問題的有效方式是圍繞目標(biāo)客戶的成長(zhǎng)，為他們提供各個(gè)發(fā)展階段所需要的金融服務(wù)。如在中小企業(yè)的成長(zhǎng)初期，客戶需求主要集中在信貸與結(jié)算服務(wù)，而發(fā)展壯大后，企業(yè)很可能會(huì)產(chǎn)生上市、對(duì)外并購、理財(cái)?shù)确矫娴男枨?，此時(shí)，銀行需要在力所能及的范圍內(nèi)，聯(lián)合投資公司、會(huì)計(jì)事務(wù)所、評(píng)估公司、券商等第三方機(jī)構(gòu)及境內(nèi)外股東等外部力量滿足客戶這些方面的需求，要與這些機(jī)構(gòu)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，將服務(wù)觸角盡量延伸到價(jià)值鏈的兩端。另一方面，大中型城商行也應(yīng)從價(jià)值鏈角度審視對(duì)現(xiàn)有目標(biāo)客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值，削減一些需要增加成本，但客戶價(jià)值低的服務(wù)和沒有價(jià)值增值的服務(wù)環(huán)節(jié)，增強(qiáng)一些客戶價(jià)值高的服務(wù)和價(jià)值增值高的服務(wù)環(huán)節(jié)，通過整合內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)在一定成本、風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)上的產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值最大化，在一定價(jià)值基礎(chǔ)上的成本投入及承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)最小化。

（作者單位：杭州銀行，吳太普系該行董事長(zhǎng)）