韓勝利

摘要：成本控制是企業(yè)管理永恒的主題，是企業(yè)開源節(jié)流、實現(xiàn)更大效益的主要途徑和有效方法。傳統(tǒng)性質的成本控制重點是對每個成本要素進行控制，側重于成本壓縮或提升成本的使用效率，而沒有綜合性的全面、全流程地提升成本使用的效益或效果，沒有充分發(fā)揮成本要素的價值最大化。因此，有必要突破傳統(tǒng)成本控制的束縛，從企業(yè)的整個價值鏈角度來考慮成本控制問題。

關鍵詞：價值鏈；成本；控制

一、引言

成本控制一直是企業(yè)強調的主要項目之一，是指設立一定時期的成本控制目標，在企業(yè)的全過程，整個環(huán)節(jié)中，對于成本各項要素進行控制，具體做法是通過設定成本限額，不斷用實際成本與標準成本（或成本指標）進行對比，從而對偏差進行管理，致力于成本最小化的一種控制方式。成本是企業(yè)支出的最重要動因之一，成本控制是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營利潤的最主要途徑。傳統(tǒng)的企業(yè)成本控制，僅限于企業(yè)的生產(chǎn)活動環(huán)節(jié)，強調降低每個環(huán)節(jié)的成本，無法針對價值的產(chǎn)生優(yōu)化企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營流程。而基于企業(yè)全過程價值流轉建立起來的價值鏈成本控制，立足于分析企業(yè)價值形成的各類動因，在控制成本的同時，提升了產(chǎn)品及企業(yè)價值。

價值鏈的基本概念是1985年哈佛大學商學院教授邁克爾·波特首先提出的。其基本思路是企業(yè)從研究開發(fā)、生產(chǎn)、營銷到市場服務，形成一系列的價值活動，在消耗資源的同時也產(chǎn)生一定價值。這一系列活動的集合，形成了企業(yè)的價值鏈。通過價值鏈分析，企業(yè)可以掌握各環(huán)節(jié)的增值獲得利潤，特別是那些業(yè)務復雜的大型企業(yè)集團，基于價值鏈進行成本控制，可以避免單一環(huán)節(jié)成本控制帶來的部門工作不協(xié)調、信息不對稱和缺乏統(tǒng)籌性等情況。另外，企業(yè)利用價值鏈還可以正確定位，優(yōu)化價值鏈，對不增值活動進行改進或消除以控制成本。

二、傳統(tǒng)成本控制存在的不足

（一）成本控制的認識存在偏差

對于不同的行業(yè)，企業(yè)管理層對成本控制的認識往往不同，與壟斷性較強的行業(yè)相比，成本控制在競爭性企業(yè)得到更好地實施。但是，對于我國的大多企業(yè)，不管行業(yè)的競爭程度，對成本控制的認識普遍存在著偏差。大多企業(yè)的成本控制只是簡單的按照上年度的成本開支情況，根據(jù)一定的縮減百分比，然后分派到各個部門。完善的成本控制應是通過對環(huán)境因素的分析，然后對比上一年度成本開支制定預算情況，并在具體執(zhí)行過程中不斷反饋和調整。很多企業(yè)沒有強調成本控制全員參與的觀念，財務人員進行事后成本核算，但財務人員不是成本控制的主要執(zhí)行者，且較缺乏與其他部門人員的溝通，造成不能合理的反饋。

（二）過于注重企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動資源的消耗

目前多數(shù)的企業(yè)成本控制將工作重點集中于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程中所發(fā)生的成本，而未能深入分析價值鏈上一切可以節(jié)省成本的活動，并采取有效措施。企業(yè)的成本控制僅局限于內(nèi)部，對發(fā)生在供銷環(huán)節(jié)的成本認識不足，更加忽視企業(yè)外部成本。如采購環(huán)節(jié)，采購過程會涉及到很多固定供應商，如果不能對市場信息及時了解，信息溝通不足，就會失去議價利益而增加采購成本；另外材料、產(chǎn)品等的運輸涉及到氣候環(huán)境、運輸條件、采購周期等因素，如未能作出合理充分的準備，就會增加物流成本。

（三）成本控制日常管理不到位

企業(yè)成本控制的日常管理主要涉及原材料的使用和庫存的管理兩個方面。在領用原材料環(huán)節(jié)，多數(shù)企業(yè)特別是一些中小企業(yè)存在領用材料不登記的現(xiàn)象，庫存管理混亂，材料大量浪費。對于生產(chǎn)型和建造型的企業(yè)來說，采購原材料會耗費企業(yè)的大量資金，但是在原材料的采購和庫存管理方面并沒有達到一種最優(yōu)的成本管理，一些小的不足都會帶來巨大的成本。對于產(chǎn)成品，如果后期的價值鏈包括的價值活動不能順利銷售掉產(chǎn)品，或者生產(chǎn)沒能及時針對市場調節(jié)生產(chǎn)進度，會造成巨大的存貨成本，甚至會拖累企業(yè)導致破產(chǎn)。

（四）缺乏成本控制激勵約束機制

企業(yè)員工是企業(yè)創(chuàng)造價值的根本，也是成本控制的主體。對于人力資源成本的控制對企業(yè)來說是必要的，但是對人力資源成本的控制并不是越低就越好。例如有些企業(yè)為了節(jié)省成本，沒有為相應職工投意外傷害的保險，如果事故發(fā)生，將給企業(yè)帶來巨大的賠付成本和聲譽上的無形成本。因此，人力資源成本控制應充分考慮其帶來的企業(yè)利益，與具體的工作業(yè)績相掛鉤，這樣才能保證企業(yè)員工積極主動的從自身進行成本控制。然而，對于考評機制很多企業(yè)都做得不是很好，即使有好的機制也是執(zhí)行不力，更多的考評機制只是為了監(jiān)督處罰員工，不能給予積極的動力，最后造成消極怠工，甚至故意提高生產(chǎn)成本。

三、完善企業(yè)價值鏈下的成本控制對策

（一）提高成本控制的認識

企業(yè)的成本認識很大程度上影響著成本控制水平，偏差的成本控制認識會使控制不放在重點上。提高成本控制的認識，首先要從管理層抓起，管理層需要認識到成本控制不僅僅是一味的縮減成本開支，而是在提高效益成本比、保證產(chǎn)品質量的前提下控制企業(yè)的成本支出。在管理層的帶領下，企業(yè)建立成本控制全員參與的企業(yè)文化氛圍，使企業(yè)職員積極主動地共同控制成本。不僅自身落實成本控制的目標，還相互監(jiān)督減少浪費行為的發(fā)生。建立財務管理人員經(jīng)常與其他員工交流的機制，共同對造成實際成本與基準成本計劃發(fā)生的偏差的原因進行分析，及時作出反應。

（二）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本

1.供應商價值鏈成本優(yōu)化

供應商價值鏈成本優(yōu)化目的是與供應商建立起戰(zhàn)略合作伙伴關系，使企業(yè)獲得質量保證的同時，降低采購的成本，避免斷貨帶來的時間成本和機會成本。在這環(huán)節(jié)，可以將企業(yè)設計的供應商進行羅列，然后對每個供應商進行定性和定量的分析并給出評價，根據(jù)評價結果篩選相應的供應商，評估供應商的價值理念與企業(yè)價值鏈的匹配性，完成供應商的價值鏈與企業(yè)價值鏈的合理對接。

2.企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本優(yōu)化

根據(jù)企業(yè)成本形成機制，針對典型的產(chǎn)品成本構成要素，主要從產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、銷售三階段構成一個相對獨立的成本鏈。從企業(yè)內(nèi)部價值鏈階段性分析與優(yōu)化而言，做好此方面價值鏈的分析，具有成本優(yōu)化較強的針對性。

（1）產(chǎn)品設計階段。產(chǎn)品設計作為源流控制的上游階段，應以市場為導向，通過對市場進行調查、細分和預測，研發(fā)具有針對市場需求的新產(chǎn)品。充分考慮客戶的需求，以設計出符合需求的個性化產(chǎn)品為主要目標，借以提高企業(yè)的產(chǎn)品競爭。

（2）產(chǎn)品生產(chǎn)階段。生產(chǎn)階段是成本支出的主要階段，包括原材料、人工、器械、能源等，企業(yè)可以引入作業(yè)成本方法進行成本核算。首先是將產(chǎn)品、部門進一步的細化為具體的作業(yè)，只要有可計量的成本耗費就是一個作業(yè)，增強成本信息和決策適用性；其次以每個作業(yè)的成本動因為依據(jù)進行成本分配，確立成本對象與成本耗費之間的因果關系。最后通過及時的監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差就采取措施加以改善，控制開支在規(guī)定范圍之內(nèi)。

（3）產(chǎn)品銷售階段。主要可以分為營銷階段和售后服務兩部分。企業(yè)要選擇合適的銷售人員，在保證信息質量的前提下控制人員和時間成本，對客戶進行及時的調查了解，記錄客戶的反饋，為顧客設計可接受的產(chǎn)品方案。

3.分銷商價值鏈成本優(yōu)化

分銷商價值鏈分析的目的也是為了建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，使企業(yè)的銷售渠道更加穩(wěn)定，拓展市場份額，建立產(chǎn)銷聯(lián)盟。產(chǎn)銷聯(lián)盟是從企業(yè)長遠發(fā)展的角度出發(fā)，與分銷商簽訂協(xié)議，形成風險和利益的共同體。對于企業(yè)來說，具有穩(wěn)定的銷售渠道有利于產(chǎn)品的快速分銷，減少積壓成本，協(xié)調生產(chǎn)和銷售。企業(yè)與分銷商可以按照商定的協(xié)議，共同開發(fā)市場，共同管理，共同分擔風險，共享收益等。

（三）發(fā)展成本控制信息系統(tǒng)，加強日常監(jiān)督

管理的不到位主要原因有以下幾個方面：一是管理觀念上的不足，前面已經(jīng)提到；二是沒有符合需要的管理體系；三是對執(zhí)行的監(jiān)督不到位。建立成本控制信息系統(tǒng)，可以保障成本核算工作高效運行的同時，對生產(chǎn)、銷售和庫存的成本控制情況進行跟蹤。通過集成和整合價值鏈信息，實現(xiàn)信息高度共享，在一定程度上降低企業(yè)內(nèi)部信息的不對稱，實現(xiàn)有力的監(jiān)督。對于原材料的領用，可以實時地更新和審核批準，在不影響生產(chǎn)進度的同時，加強了材料浪費、丟失方面的控制。對于工程項目，還可快速地跟蹤工程進度和質量檢測等，而所搜集的信息可以對其分類保存，作為其他工程項目比較的依據(jù)，以利于項目管理的需求?？偟膩碚f，企業(yè)憑借成本控制信息系統(tǒng)，可以有效進行成本核算、數(shù)據(jù)匯總、信息加工，提高管理水平，減少不必要的管理成本。

（四）強化激勵與考核，實現(xiàn)人的要素在價值鏈成本控制體系中的能動作用

積極挖掘員工的潛能，實現(xiàn)人的要素在價值鏈成本控制體系中的能動作用，對于成本控制將達到事半功倍的效果。因此，要充分激發(fā)員工的控制潛能，特別是價值鏈中關鍵環(huán)節(jié)中的能動作用，強化對員工的績效考核，并建立相應的激勵體系。例如對于采購人員能夠爭取到質優(yōu)價廉的原材料、生產(chǎn)員工能夠發(fā)揮才能降低人工和材料的投入、存貨管理可以合理的安排而減少毀損和庫存成本、銷售人員能夠取得高質回款快的訂單等等制定具體明確的獎勵制度，而對于那些造成成本超出一定范圍的將給予相應的懲罰。在明確企業(yè)價值鏈的基礎上，每個員工的績效工資都含有相應的成本指標，考核其成本控制任務的執(zhí)行情況。例如深南電路，公司的成本在總經(jīng)理的帶領下，各部門全部參與，分廠、分工序在分廠經(jīng)理、工序主管管理下進行，通過事例剖析等相關培訓，編制成本控制手冊，使深南電路成本得到領導、廣大中層干部和技術骨干的鼎力支持，也得到全員工的積極參與，為客戶創(chuàng)造了價值，同時也降低了自身的成本。

四、結語

從價值鏈的角度考慮成本控制，既是傳統(tǒng)成本管理體系的發(fā)展，也是市場經(jīng)濟條件下生產(chǎn)要素流動性加強發(fā)揮更大作用的需要。通過價值鏈各環(huán)節(jié)的分析，企業(yè)對于成本對象、成本要素可以有更深入的認識，可以為科學的控制成本提供管理依據(jù)。在日趨激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)應從價值鏈的整體性出發(fā)，致力于產(chǎn)品及企業(yè)的價值整體增值，對成本構成諸環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)優(yōu)化和控制，建立多部門、多環(huán)節(jié)、多層次的成本控制網(wǎng)絡，提升人員在此過程中的能動作用，以實現(xiàn)企業(yè)成本的優(yōu)化。

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（作者單位：浙江省通信產(chǎn)業(yè)服務有限公司臺州市分公司）