胡俊

將沒有購買意向的消費者介紹到其他同行那里，有的人覺得是“自毀長城”，有的人卻能從中看到商機。賺不到消費者的錢，那就賺競爭者的錢，Waayfair籍此成長為美國最大的家具網(wǎng)絡(luò)零售商。

對于大部分同行競爭者來說，如果是自己無法抓住的消費者，那么最好也不要被其他對手抓住。但是這家叫Wayfair的家具電子商務(wù)公司卻反其道而行。不再一味地從消費者身上賺錢，而將觸角伸向了自己的同行。在電子商務(wù)最艱難的細(xì)分領(lǐng)域之一，Wayfair將家具生意做得風(fēng)生水起，在2012年取得了6億美元的銷售收入，按其增長速率，今年營業(yè)額將沖上10億美元。

消費轉(zhuǎn)移的生意

Wayfair創(chuàng)立之初是一家常見的電子商務(wù)小店，經(jīng)營一些儲藏和家庭娛樂的家具。直到2010年，Wayfair通過品類擴張，已經(jīng)擁有超過200家購物網(wǎng)站，每年銷售額達(dá)到3.8億美元。但此時Wayfair卻陷入增長瓶頸，品類擴張難以為繼，依靠網(wǎng)站數(shù)量不僅無法實現(xiàn)銷售增長，品牌辨識度也變得模糊不清，改變經(jīng)營策略已經(jīng)勢在必行。2011年，Wayfair開始大刀闊斧地整合，將所有網(wǎng)站統(tǒng)一到一個品牌下，Wayfair開始成長為一家家喻戶曉的美國家具電商引領(lǐng)品牌。

整頓品牌只是完成了第一步，之后Wayfair經(jīng)過深入研究后發(fā)現(xiàn)了另一個突破口：在公司的網(wǎng)站訪客中，有99%的消費者并不購買任何商品。事實上，由于Wayfair在美國互聯(lián)網(wǎng)家具市場的地位，讓它成為了一個理想的“參觀”場所，大多數(shù)訪客來到這個網(wǎng)站，只是因為他們想要購買家具或沙發(fā)等商品。消費者們一般的步驟即是來到Wayfair，進(jìn)行一番研究和比較，看看圖片和價格，然后到實體商店里去購買。Wayfair扮演了一個陳列產(chǎn)品的中介商角色。

經(jīng)過深思熟慮之后，Wayfair推出了一項令人感到驚訝的計劃：向消費者指明附近有哪些家裝產(chǎn)品商店，按照他們想要購買的商品，將他們推薦給附近的商店。然后再以此向那些本地實體家裝商店收取一定的推介費用。

鑒于難以抓住這些潛在消費者，Wayfai果斷地在轉(zhuǎn)移消費的同時，轉(zhuǎn)移銷售對象。為這些潛在消費者和他們周圍的家具商家牽線搭橋，盡可能地讓潛在消費者完成交易。而Wayfair則向拿到這些交易的商家收取“中介費”，這樣一來幾乎是一箭三雕。

這聽起來有些“自毀長城”，如果把消費者都推薦到其他地方，那誰來買Wayfair的商品？事實上，消費者是否在wayfair上直接購買產(chǎn)品，取決于消費者本身的購物習(xí)慣和思想，與Wayfair的銷售模式并沒有直接關(guān)系。因此，那1%的直接消費者不會受此計劃的影響。當(dāng)導(dǎo)流計劃產(chǎn)生效果的時候，對本地商家和Wayfair是雙贏的。不僅如此，這也讓W(xué)ayfair避開了與傳統(tǒng)渠道之間的競爭。

實體和電商兩條渠道，本來針對的就是不同的消費人群，Wayfair所做的就是將人群區(qū)分開來，讓兩種渠道的優(yōu)點得以放大。即使Wayfair想依靠自己做線下體驗，也不可能做到真正實體店的程度，所以還不如借助“同行”的力量，各自發(fā)揮優(yōu)勢來得實在。

據(jù)Wayfair透露，其營業(yè)額大部分并非來自于平臺的網(wǎng)購交易，而是來自于營銷業(yè)務(wù)。且自開始嘗試逐漸從銷售平臺轉(zhuǎn)型為營銷平臺，其銷售和廣告均處于增長態(tài)勢。正如Wayfair業(yè)務(wù)發(fā)展副總裁邁克·奧漢侖說的：“對于那些不會在我們網(wǎng)站上購買商品的消費者來說，我們或許也可以從他們身上賺到些錢。媒體業(yè)務(wù)的毛利率在80%左右，而電子商務(wù)業(yè)務(wù)的毛利率則僅在20%到30%之間?！盬ayfair目前擁有1000萬的月度獨立用戶訪問量，向廣告主收取的每次點擊費用為75美分，這是一筆巨大的收入。

揚長避短的營銷者

家具商家適不適合做電商，一直飽受爭議，物流時間長、價格沒優(yōu)勢、運費高等問題，讓大多數(shù)家具電商在虧損線上苦苦掙扎。不同于其他很多產(chǎn)品，家具屬于大宗商品，不僅涉及到商品本身，還會最終影響消費者家庭體驗，因此相對于線上購買家具，消費者更傾向于“親力親為”，從傳統(tǒng)渠道購買。

即便Wayfair的盈利核心似乎偏離了家具電商的本意，不過Wayfair并非將工作重點轉(zhuǎn)移到廣告商、實體店的身上。對于Wayfair來說，其服務(wù)的對象依然是前來訪問的用戶，Wayfair所做的是解決家具類電商的軟肋：在保持了線上挑選對比優(yōu)勢的同時，讓消費者能夠就近體驗，快速達(dá)成交易。

在貨源、物流、銷售、客戶群等諸多環(huán)節(jié)，基本上沒有任何一個家具電商能夠在所有環(huán)節(jié)都一家獨大。Wayfair深知，依靠自己難以提供給消費者良好的現(xiàn)場體驗，于是進(jìn)行了巧妙的分工，通過自身的數(shù)據(jù)來為消費者提供服務(wù)方案，依靠020合作改進(jìn)消費體驗。

2013年6月，Wayfair推出了一個可購物的設(shè)計圖虛擬畫廊，消費者可在這個陳列室瀏覽設(shè)計師的室內(nèi)裝潢作品，還可以進(jìn)行即時購物。在該欄目下陳列了2500多張室內(nèi)裝潢的圖片，負(fù)責(zé)此項目的經(jīng)理表示：“如果你想裝飾一下客廳，使之活躍起來，但又不知道需要什么，那么這樣一個包含了近3000種樣式的頁面將是一個不錯的靈感來源。這個陳列室可以很好地吸引那些瀏覽網(wǎng)頁尋求裝飾靈感的購物者，也可以讓他們看到這些東西搭配起來的具體形象?！盬ayfair從一個推銷家裝產(chǎn)品的銷售平臺。變成了一個讓用戶體驗設(shè)計、搭配，提供家裝方案的營銷平臺。

除了體驗之外，這也是一種大數(shù)據(jù)的應(yīng)用形式。當(dāng)消費者在網(wǎng)站上進(jìn)行設(shè)計、搭配的同時。Wayfair可以同步收集哪些商品受到的關(guān)注更多，從而將其引入到銷售平臺上。對于用戶來說，則可以分析他們的偏好，為其提供更加準(zhǔn)確和適合的商家，增加交易的成功率。這也為Wayfair聚合了眾多的商家，使其產(chǎn)品線更加豐富。

對于廣告商和實體店來說，如果要建立自己的電商體系，大型商家需要巨大的精力和金錢投入，小型商家則投入與效果無法成正比。Wayfair通過020的形式，與本地商家達(dá)成合作，解決了電商購物體驗弱于傳統(tǒng)商家的問題。一方面，讓消費者對于家具這種高價格商品，既能看得見，也能摸得著。本地經(jīng)銷商的渠道能為消費者提供完善的服務(wù)體系，讓購物過程更舒適；另一方面，消費者通過網(wǎng)頁瀏覽快速地選擇、搭配商品，避免了無休止地逛商店?？梢哉f良好地解決了線上和線下的缺陷，實現(xiàn)了優(yōu)勢互補。

Wayfair擅長將優(yōu)勢最大化，尋找另一條路徑，借助他人來達(dá)到自己想要的目的。自己抓不住消費者，那么就借助同行的力量抓住消費者；同行的需求難以達(dá)成，那么就替同行“代言”。在家具電商既面臨著傳統(tǒng)行業(yè)不景氣，又面臨著電商行業(yè)競爭大的情況下，Wayfair發(fā)揮出電子商務(wù)的優(yōu)勢，避免渠道之間的競爭，找到了一條突同之路。

[編輯 代永華]