王垚

摘要：運(yùn)用 EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）和 BSC（平衡計分卡）進(jìn)行績效管理是當(dāng)前企業(yè)管理研究領(lǐng)域比較熱門的話題之一。中國建設(shè)銀行作為國內(nèi)首家引入 EVA 和 BSC 進(jìn)行績效管理的商業(yè)銀行，在對 EVA 和 BSC 的具體運(yùn)用和實踐中積累了很多經(jīng)驗和教訓(xùn)，同時也還存在著許多值得我們?nèi)ビ懻摵屯晟频牡胤健１疚尼槍δ壳敖ㄔO(shè)銀行特別是基層行的績效管理過程中，在對 EVA 指標(biāo)計量的準(zhǔn)確性和科學(xué)性以及BSC 體系設(shè)計的合理性和全面性等方面所存在的問題進(jìn)行了討論。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)增加值 平衡計分卡 銀行績效管理

一、 EVA 在建設(shè)銀行績效管理中的運(yùn)用及存在的問題

經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，簡稱 EVA）作為一種財務(wù)管理的技術(shù)手段，EVA 用公式表達(dá)為：EVA=稅后凈營業(yè)利潤-經(jīng)濟(jì)資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-經(jīng)濟(jì)資本×加權(quán)平均資本成本率[其中，稅后凈營業(yè)利潤=（銷售收入-銷售成本-經(jīng)營費(fèi)用）×（1-所得稅）]

由以上公式可見，EVA 是指企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤扣除資本成本后的差額，該差額為正數(shù)時，表明企業(yè)為投資者（股東）帶來了高于同等風(fēng)險條件下的平均利潤水平的投資回報，企業(yè)的經(jīng)營才真正具有價值；反之，表明投資回報不能夠彌補(bǔ)投資風(fēng)險，企業(yè)經(jīng)營沒有意義。相比以會計利潤為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)考核指標(biāo)，EVA 能夠更加真實地反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，同時有效地將所有者與經(jīng)營者的利益有機(jī)統(tǒng)一起來，并能引導(dǎo)經(jīng)營者制定正確的戰(zhàn)略決策和具體的實施步驟。

EVA 指標(biāo)考核方式，沒有考慮被考核者個體間可能存在差異。由于地理位置、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、經(jīng)營規(guī)?；蛘咂渌咝?、歷史性因素的差別，各分支經(jīng)營機(jī)構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績很難統(tǒng)一用一個單純的 EVA 指標(biāo)進(jìn)行量化比較，如果僅僅以此來進(jìn)行各經(jīng)營機(jī)構(gòu)價值創(chuàng)造能力排位，有可能使銀行整體的戰(zhàn)略決策與布局出現(xiàn)偏差。

績效管理不僅是銀行對一定階段經(jīng)營管理狀況和戰(zhàn)略執(zhí)行的檢驗和價值判斷，同時其本身的設(shè)計也反映了銀行在特定時期的經(jīng)營發(fā)展理念。現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)歷了一個從追逐規(guī)模的粗放型經(jīng)營模式向重視平衡風(fēng)險與利潤、重視質(zhì)量效益的集約型模式的轉(zhuǎn)變過程，逐步樹立了銀行價值最大化的現(xiàn)代經(jīng)營理念，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值管理為核心的綜合效益評價，中國建設(shè)銀行作為率先改制上市的大型國有股份制商業(yè)銀行，以創(chuàng)造企業(yè)價值最大化為經(jīng)營目標(biāo)。在 2002 年綜合經(jīng)營計劃的編制中引入了新型的財務(wù)指標(biāo)——經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），取代了以往以凈利潤（NI）為標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績評價方式，形成了以 EVA 為核心的績效考核體系，在實現(xiàn)凈利潤（NI）的基礎(chǔ)之上，考慮了所有者投入的經(jīng)濟(jì)資本成本，用實現(xiàn)的超額收益來衡量銀行的經(jīng)營水平，在更加真實地反映企業(yè)實現(xiàn)價值的基礎(chǔ)上，刺激管理者加強(qiáng)成本效益意識，提高經(jīng)營管理水平，從粗放型市場份額擴(kuò)張逐步向穩(wěn)健長效發(fā)展機(jī)制轉(zhuǎn)變。但 EVA 畢竟只是一個以過去的財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的綜合性財務(wù)指標(biāo)，本身存在諸多局限性。因而在隨后的幾年中，建設(shè)銀行對 EVA 績效考核方式進(jìn)行了逐步的完善，建立起 KPI 績效管理體系：即仍然以 EVA 為核心指標(biāo)，并綜合設(shè)置了兼顧財務(wù)效益、資產(chǎn)質(zhì)量、未來發(fā)展、客戶服務(wù)、員工利益等多個方面的指標(biāo)組合考評模式。這套模式實質(zhì)上就是 BSC（平衡計分卡）

二、建設(shè)銀行引入 BSC 的必要性及運(yùn)用現(xiàn)狀

EVA本身的局限性要求其必須依托于一個綜合全面的績效管理體系，來發(fā)揮其考評和指引作用。BSC（平衡計分卡）理論的誕生恰恰為企業(yè)如何利用好 EVA 進(jìn)行管理提供了適合的方案。1992 年羅伯特·R·卡普蘭（Robezt R Kapan）與大衛(wèi)·P·諾頓（David Norton）首次提出了“平衡計分卡”（Balanced Score Card，簡稱 BSC）的概念，引起學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的極大關(guān)注，BSC 的核心思想是，在進(jìn)行SWOT 分析的基礎(chǔ)上確定戰(zhàn)略目標(biāo)，在對企業(yè)價值創(chuàng)造進(jìn)行評價的基礎(chǔ)上，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、員工學(xué)習(xí)與成長四個方面進(jìn)行管理和評估。盡管實施理念不同，但 BSC 與 EVA 一樣，都是以創(chuàng)造企業(yè)價值最大化，滿足投資者利益為目標(biāo)的。并且，BSC 從管理學(xué)的角度就如何達(dá)到這一目標(biāo)，提供了具體需要考慮的因素和基本實現(xiàn)過程，因此，將 EVA 與 BSC 有機(jī)結(jié)合起來，以 EVA 為導(dǎo)向，以 BSC 為載體，揚(yáng)長避短、互為補(bǔ)充，構(gòu)建出新型的績效管理體系，將更有利于幫助企業(yè)對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核評價，并引導(dǎo)企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、建設(shè)銀行基層行 KPI 指標(biāo)考核體系

（一）KPI 的概念

KPI（Key Performance Indicators）意為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是衡量流程績效及流程實現(xiàn)目標(biāo)的能力的財務(wù)及非財務(wù)定量標(biāo)準(zhǔn)。

（二）建行 KPI 績效考核框架和層次

首先，分?jǐn)偡秶鷱臓I業(yè)費(fèi)用擴(kuò)展到資產(chǎn)，從責(zé)任成本分?jǐn)倲U(kuò)展到完全成本分?jǐn)偅?ERPF 系統(tǒng)中的成本分?jǐn)偡秶I業(yè)費(fèi)用和資產(chǎn)兩大類別，其分?jǐn)傎~務(wù)能清晰地體現(xiàn)各級行本級部門自身實際支出的成本和按照受益原則攤?cè)?、攤出的成本；歸口管理部門歸口控制的成本； ERPF 系統(tǒng)中的成本分?jǐn)偨Y(jié)果能夠全面計量各級行、業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)條線、大類產(chǎn)品的費(fèi)用支出情況及資本性占用情況，從而為上到總行，下到各基層行的每一項產(chǎn)品、項目等縱橫結(jié)合的各類運(yùn)營成本管理分析提供有力支持。

其次，系統(tǒng)化集中式操作模式大大提高了工作效率，改善了信息質(zhì)量。按一級分行設(shè)立經(jīng)費(fèi)共享中心，按照標(biāo)準(zhǔn)化的流程向分行內(nèi)的所有機(jī)構(gòu)提供統(tǒng)一的支持和服務(wù)，以提升管理水平，降低財務(wù)風(fēng)險和成本。實現(xiàn)了全面成本分?jǐn)偟募惺胶妥詣踊僮?；并且，集中式的系統(tǒng)便于總行及各級管轄行的在線監(jiān)控，防止人為對數(shù)據(jù)信息的調(diào)整和破壞，有效提高了管理質(zhì)量和管理效率。

EVA 本身是一個綜合性指標(biāo)，直接以其絕對額或增加額作為考核依據(jù)，可以提高考核激勵的直觀性和透明度，避免指標(biāo)過多給被考核者在工作重心的掌握上帶來困惑，以促進(jìn)績效評價和獎金分配體系的激勵作用發(fā)揮得更加充分?？傊?，本人結(jié)合當(dāng)前國內(nèi)外對 EVA 和 BSC 的理論研究成果和實踐經(jīng)驗，運(yùn)用自己在 MBA 求學(xué)階段所學(xué)到的企業(yè)管理知識，對 EVA 和BSC 在中國建設(shè)銀行基層行的運(yùn)用現(xiàn)狀和發(fā)展方向進(jìn)行了研究和分析，目的是為使 EVA 和 BSC 在我國商業(yè)銀行績效管理中能發(fā)揮出更大的效能。

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