謝明磊

摘要：多元化經(jīng)營能幫助企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同效應，進而提升企業(yè)績效，但已有的實證研究大多得到與此相反的結果。通過問卷調(diào)查獲取87家集團公司下屬子公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)，檢驗企業(yè)多元化與母子公司管控（包括管控程度和管控方式）對企業(yè)績效的交互效應。研究發(fā)現(xiàn)：實施多元化戰(zhàn)略的公司對子公司采取正式管控會降低企業(yè)整體績效；但母子公司管控程度與多元化經(jīng)營的交互效應不顯著。

關鍵詞：母子公司； 多元化； 管控程度； 管控方式；調(diào)節(jié)效應

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2013）08-0049-06

一、引言

多元化經(jīng)營能為企業(yè)降低經(jīng)營風險，實現(xiàn)協(xié)同效應[1]，從而提升企業(yè)的績效。但是已有研究的發(fā)現(xiàn)卻與此判斷大相徑庭[2]。除了少數(shù)研究發(fā)現(xiàn)了多元化與企業(yè)績效間的正向關系外，更多的研究結果證實多元化與企業(yè)績效不存在因果關系或存在負向關系[3-5]。這些研究均是在發(fā)達國家企業(yè)樣本基礎上進行的，因此有學者認為，發(fā)達國家外部市場成熟且效率高，企業(yè)很難在多個領域都取得成功，但是在外部市場條件不成熟或者效率較低的新興市場經(jīng)濟國家中，企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略可以大大降低交易成本，同時企業(yè)掌握某些稀缺的資源，如現(xiàn)金、管理人才和信息，所以新興市場國家企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略可以導致更好的經(jīng)濟效益[6]。但是，自1990年代中后期以來，一些中國學者利用國內(nèi)的經(jīng)驗數(shù)據(jù)研究多元化與企業(yè)績效之間的關系，也沒有發(fā)現(xiàn)二者之間的正向關聯(lián)[7-14]。

從研究內(nèi)容上看，上述研究在考察多元化與企業(yè)績效的關系時，主要著眼于多元化與企業(yè)績效之間的直接關系，較少地關注外部或內(nèi)部因素對兩者關系的調(diào)節(jié)作用。委托代理理論認為，企業(yè)多元化經(jīng)營是代理人追求自身利益的行為，通過多元化可以穩(wěn)固代理人在企業(yè)中的地位，甚至可提升其報酬、能力和聲望[15]。首先，多元化投資可以降低企業(yè)經(jīng)營的風險[16]，這將穩(wěn)固代理人在企業(yè)的地位；其次，企業(yè)多元化經(jīng)營進入的新業(yè)務領域大多是代理人具有特殊技能和經(jīng)驗的業(yè)務，這可以提升其在企業(yè)中的地位[17]。但是有的時候企業(yè)并不具有進行多元化經(jīng)營的外部條件，或者多元化戰(zhàn)略無法在企業(yè)內(nèi)部得到很好的實施。因此，從委托代理理論的視角來看，多元化導致低劣的企業(yè)績效，原因可能來自于多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實施條件和執(zhí)行方式（楊林和陳傳明，2005[18]）。鄧新明（2011）[19]認為企業(yè)多元化需要具備一定的政治關聯(lián)基礎才能取得好的績效。Leontiades（1986）[20]則認為，實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)之間的績效差異可歸因于這些企業(yè)的管理系統(tǒng)（如報酬和控制系統(tǒng)）和領導才能。如果多元化企業(yè)對各業(yè)務單元進行了良好的管控和領導，企業(yè)的績效表現(xiàn)會怎么樣呢？

我國企業(yè)（集團）實行多元化戰(zhàn)略時，一般采用母子公司結構，通過不同的子公司經(jīng)營不同的業(yè)務。當公司多元化經(jīng)營時，如果母公司能夠?qū)ψ庸具M行有效的管控，是否會提升經(jīng)營績效呢？本文將對此問題進行研究。文章首先回顧相關的研究文獻并提出研究假設，其次進行研究方法設計，然后進行實證檢驗和討論，最后提出研究結論并展望有待進一步研究的問題。

二、文獻回顧與研究假設

如前所述，從研究結果來看，探討企業(yè)多元化與績效間關系的眾多研究，難以明確多元化與績效間的關系。余鵬翼、李善民和張曉斌（2005）[21]選擇滬深證券交易所399家不同行業(yè)的上市公司作為樣本，考察了多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與企業(yè)價值之間的關系。他們的研究表明，多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度與短期績效呈現(xiàn)顯著的正向關系，多元化發(fā)展戰(zhàn)略程度越高績效就越好，但是公司中期績效顯著性低于短期績效顯著性。鄒昊、楊錫懷和才金正（2007）[11]通過問卷調(diào)查方式研究多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效的關系，發(fā)現(xiàn)不同的多元化戰(zhàn)略類型會對企業(yè)績效產(chǎn)生不同的影響，多元化企業(yè)不同業(yè)務間的關聯(lián)程度越高，企業(yè)績效越好。陳昀、賀遠瓊和陳向軍（2011）[22]以2004—2006年我國227家制造業(yè)上市企業(yè)為樣本，研究高管團隊人力資本、社會資本特征與多元化戰(zhàn)略對企業(yè)績效影響的交互效應，發(fā)現(xiàn)高管團隊凝聚力是多元化戰(zhàn)略提升企業(yè)績效的重要條件，相關多元化戰(zhàn)略下，市場社會資本發(fā)揮正向調(diào)節(jié)效應；非相關多元化戰(zhàn)略下，非市場社會資本發(fā)揮正向調(diào)節(jié)作用。鄧新明（2011）[19]利用我國民營上市企業(yè)為樣本，研究政治關聯(lián)與多元化對公司績效的影響，發(fā)現(xiàn)無政治關聯(lián)的企業(yè)，其多元化與公司的績效呈“倒U”型關系；具有政治關聯(lián)的企業(yè)，其多元化與公司績效呈“逆L型”關系。他還發(fā)現(xiàn)具有政治關聯(lián)的企業(yè)比其它企業(yè)更可能實施非相關多元化戰(zhàn)略。上述這些研究都探討了多元化戰(zhàn)略實施的條件，但較少涉及多元化戰(zhàn)略實施過程中的管控問題。

管控被認為是一個多維度的構念[23]，包括三個維度：管控程度、管控方式和管控范圍。管控程度指母公司對于子公司決策的分權程度。管控方式有不同的解釋，一般將管控方式分為正式管控和非正式管控。管控范圍指母公司對子公司行動管控的多或少。在此前的研究成果中，對管控范圍這一維度的研究較少，而且有的學者認為，管控范圍可以被整合到管控程度中去[24]。因此，本研究將把管控視為包括管控程度和管控方式兩個維度的構念。

從多元化與組織匹配的研究結論來看，多元化企業(yè)要采用合理的組織設計與其戰(zhàn)略匹配，需要考慮兩個方面的問題：一是集權與分權的關系；二是行為控制與結果/財務控制的關系[25]。前者可以認為是母公司對子公司管控程度問題，后者是母公司對子公司的管控方式問題。因此，本文的研究問題進一步細化為研究母子公司管控程度、管控方式與多元化戰(zhàn)略的匹配，如何影響企業(yè)績效。

多元化經(jīng)營公司的最高管理層與各分部管理層之間更容易存在信息不對稱問題，從而會導致各分部經(jīng)理基于自身利益，想方設法從公司內(nèi)分得更多的資源而不考慮各自行業(yè)的發(fā)展前景，結果使得公司的資源配置無效率[26]。Mintzberg（1983）[27]認為，相關多元化公司中各分部間的相互依賴需要公司在各分部共同的職責功能上保持一定的控制權以確保這種協(xié)調(diào)。Child（1984）[28]也認為，一定程度的集權對子公司間的協(xié)調(diào)是很必要的。Gupta和Govindarajan（1986）[29]進一步指出，SBU間相互依賴程度越高，集權決策能帶來更高的績效，因為某一SBU經(jīng)理的決策會對其他SBU的績效產(chǎn)生影響，這就需要對他們進行有效協(xié)調(diào)并統(tǒng)一解決問題。因此，當公司采取不相關多元化戰(zhàn)略時，其多元化程度愈高，母公司應降低對子公司的管控；而企業(yè)采取相關多元化戰(zhàn)略時，其多元化程度相對較低，母公司應適度提升對子公司的管控。綜上，提出研究假設H1：

H1：集團公司多元化程度會調(diào)節(jié)母公司對子公司的管控程度與子公司績效之間的關系。集團公司多元化程度高時，母公司對子公司的管控程度與子公司績效負相關；集團公司多元化程度低時，母公司對子公司的管控程度與子公司績效正相關。

當子公司與總部呈現(xiàn)高度的業(yè)務相關性時，子公司就會對總部產(chǎn)生依賴性，這時總部需要對子公司強化文化控制手段[30]。Martinez和Jarillo（1991）進一步指出，業(yè)務高度相關的母子公司管理，需要母公司同時使用正式和非正式的協(xié)調(diào)機制，但要更注重非正式機制的使用，如總部和子公司之間的非正式溝通。Gupta和Govindarajan（1991）認為，高業(yè)務相關性的母子公司應該加強溝通，這樣才能提高子公司績效。

采用專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)集團，其各個子公司之間的業(yè)務相同，母公司往往實施集中經(jīng)營和統(tǒng)一管理。實施主導型多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團看似已實施多元化戰(zhàn)略，但生產(chǎn)經(jīng)營重心仍是原主業(yè)，其它產(chǎn)品是從屬性的，生產(chǎn)分散性小，因此其管理控制手段與采用專業(yè)化戰(zhàn)略的集團差別不大。而在關聯(lián)多元化戰(zhàn)略下，母公司與子公司之間業(yè)務聯(lián)系密切，為實現(xiàn)集團協(xié)同效應和規(guī)模效應，母公司一方面需加強宏觀調(diào)控，另一方面也需充分調(diào)動子公司的積極性和主動性。因此，實施關聯(lián)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團宜重視集團文化建設和對子公司的文化控制。實施非關聯(lián)型多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)在生產(chǎn)技術和經(jīng)營業(yè)務上存在著很大差別，母公司對子公司的業(yè)務可能缺乏了解。為了防止子公司的“內(nèi)部人控制”問題，母公司要加強文化控制，使子公司能自覺維護集團利益。而在子公司制度規(guī)范方面，可以保持其自主性，提高其積極性[31]。因此，提出研究假設H2：

H2：集團公司多元化程度會調(diào)節(jié)母公司對子公司的管控方式與公司績效之間的關系。

H2.a：集團公司多元化程度會負向調(diào)節(jié)母公司對子公司的正式控制方式與公司績效之間的關系。

H2.b：集團公司多元化程度會正向調(diào)節(jié)母公司對子公司的非正式控制方式與子公司績效之間的關系。

三、研究設計

（一）樣本

本研究的數(shù)據(jù)獲取通過兩次問卷調(diào)查——預調(diào)研和正式調(diào)研。在大量發(fā)放調(diào)查問卷之前，市場預調(diào)研是一項必不可少的工作。本研究的預調(diào)研數(shù)據(jù)獲取通過向山東大學MBA班學員集中發(fā)放問卷并當堂回收，發(fā)放對象為在集團公司子公司工作的管理者，共發(fā)放問卷217份，回收189份，剔除無效問卷84份，得到有效問卷105份，有效問卷回收率為55.6%。根據(jù)預調(diào)研數(shù)據(jù)情況修正了問卷部分內(nèi)容及格式。正式調(diào)研于2011年3月到10月份展開，通過向海爾集團、九陽集團、許繼集團、武鋼集團、中國電信山東公司等企業(yè)的子公司高層管理者，以及山東大學EMBA班學員和深圳MBA班學員中在集團公司子公司層面工作的管理者發(fā)放問卷297份，共收回問卷110份，回收率為37%。對收到問卷中重要信息缺失及隨機性較強的無效問卷進行選擇剔除。最終得到有效問卷87份，有效率為29.3%。

從行業(yè)分布來看（表1），5家來自第一產(chǎn)業(yè)（農(nóng)林牧漁），占全部樣本的5.7%；大部分受調(diào)查子公司來自制造業(yè)，有52家，占全部樣本的59.8%；其余30家子公司來自服務業(yè)，占總數(shù)的34.5%。

從子公司的性質(zhì)來看（表2），絕大多數(shù)受調(diào)查的子公司屬于全資或絕對控股子公司，共計74.7%，其中全資子公司37家，絕對控股子公司28家。相對控股的子公司13家，占全部樣本的14.9%。參股和掛靠子公司不到10家，分別占全部樣本的5.7%和4.6%。

（二）變量測量

1. 多元化程度。多元化戰(zhàn)略研究中有關多元化戰(zhàn)略測量的方法主要包括兩類，一種是基于“標準行業(yè)分類（Standard Industrial Classification，SIC）”編碼的連續(xù)測量方法，另一種是定性地進行戰(zhàn)略歸類的分類法。連續(xù)測量方法主要以SIC編碼即美國標準行業(yè)分類為企業(yè)劃分業(yè)務所屬行業(yè)的依據(jù)，再定義企業(yè)多元化程度的指標和其公式，從而以數(shù)量化的形式反映企業(yè)多元化程度。定性的戰(zhàn)略分類法使用了專業(yè)化率和相關度比率來進行多元化戰(zhàn)略分類，其中專業(yè)化比率衡量一個公司多元化的程度，其值愈大表示多元化程度愈低。除了運用基于二手數(shù)據(jù)的測量方法外，學者們還借助調(diào)查的方式通過管理者判斷來測量多元化。這種方法常常通過管理者自我歸類或者自我打分的方式來測量多元化戰(zhàn)略的類型，多元化程度或者相關性程度[32]。本文即采用被調(diào)查者自我打分的方式測量公司的多元化程度。在題目設計上分別要求被調(diào)查者回答公司經(jīng)營涉及的行業(yè)多少來測量企業(yè)的多元化程度。

2. 子公司管控。從兩個方面考察：

（1）管控程度。Levett等人（2009）[24]對管控程度的測量僅設計一個五級量表問題，直接詢問子公司的自主權。本文在其基礎上進行擴展，從子公司人才招聘選拔、產(chǎn)品價格制定、成本開支、投資支出、年度目標、營銷宣傳、市場選擇、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設計修改、生產(chǎn)流程修改員工公司和日常管理等多個方面測量母公司對子公司的管控程度。所有題項均采用五級量表，選項包括：1-完全由子公司決定；2-子公司決定，母公司提供建議；3-母公司和子公司共同決定；4-母公司決定，子公司提供建議；5-完全由母公司決定。根據(jù)正式調(diào)查數(shù)據(jù)分析，本構念Cronbach α為0.881。

（2）管控方式?？刂品绞娇煞譃檎娇刂坪头钦娇刂啤＃?）正式控制通過集團公司是否制定了詳細的制度流程來管理子公司，對執(zhí)行情況的監(jiān)督，以及子公司向集團公司匯報經(jīng)營情況的周期。所有題項均采用五級量表，詢問被調(diào)查者對問題的同意程度，選項1表示非常不同意，5表示非常同意。根據(jù)正式調(diào)查數(shù)據(jù)分析，本構念Cronbach α為0.817。（2）非正式控制通過調(diào)查子公司高管、中層、普通員工和新員工參加集團召開的會議情況，以及集團領導是否經(jīng)常視察子公司來測量。所有題項均采用五級量表，詢問被調(diào)查者對問題的同意程度，選項1表示非常不同意，5表示非常同意。根據(jù)正式調(diào)查數(shù)據(jù)分析，本構念Cronbach α為0.683。

3. 公司績效。采用Richards和Hu（2003）[33]的方法，利用李克特五級量表測度被調(diào)查者對集團公司銷售利潤率和資產(chǎn)回報率的滿意程度，1代表非常差，2代表比較差，3代表一般，4代表比較好，5代表非常好。根據(jù)正式調(diào)查數(shù)據(jù)分析，本構念Cronbach α為0.719。

（三）模型檢驗

為了檢驗本文中外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略對子公司管控與子公司績效間關系影響的假設，采用三個模型進行層次回歸。在模型1中，放入控制變量，來檢驗其與子公司績效的關系；在模型2中，放入多元化戰(zhàn)略和母子公司管控變量，檢驗主效應是否顯著；在模型3中，放入各個調(diào)節(jié)變量與自變量的交互項（在計算交互項時，先對自變量和調(diào)節(jié)變量進行標準化處理），分別檢驗交互項回歸系數(shù)的顯著性及放入交互項前后R2的變化（△R2）。

四、實證分析

（一）描述性統(tǒng)計分析

表3給出了本研究中各變量的最大值、最小值、均值及標準差。

（二）假設檢驗與討論

表4給出了本研究各變量的相關系數(shù)。從表中數(shù)據(jù)可見，子公司規(guī)模與集團公司規(guī)模有一定的相關性，這與現(xiàn)實情況相符。集團規(guī)模與集團公司的多元化程度正相關，且相關系數(shù)較高，達到3.22。這正說明我國大多數(shù)的集團公司規(guī)模擴張是通過多元化實現(xiàn)的。下面通過多元回歸方法對變量間的關系進行更為準確的驗證。

表5給出了本研究實證檢驗的回歸結果。從表中數(shù)據(jù)來看，管控程度與集團公司績效不存在相關關系，但是管控方式與集團績效存在相關關系，非正式管控與集團績效負相關，正式管控與集團績效正相關。這可能是因為績效好的集團公司會更加注重正式管控，而績效不好的集團公司可能正處于發(fā)展初期，多采用非正式的管控方式。

假設1認為多元化戰(zhàn)略與管控程度的匹配會影響集團績效，從檢驗結果來看，這兩個假設均沒有得到驗證。Palich、Cardinal和Miller（2000）的研究認為，多元化程度與企業(yè)績效之間呈曲線關系——在多元化水平較低時，多元化水平越高，企業(yè)績效也越好；一旦超過某一合理水平之后，多元化程度的提高將帶來企業(yè)績效的下降。我國學者黃山、宗其俊和藍海林（2008）[10]也認為，適度的多元化（相關多元化和低度非相關多元化）會提升企業(yè)績效，高度多元化會降低企業(yè)績效，即多元化與企業(yè)績效間成曲線關系。因此，在探討多元化與管控程度的交互效應時，可能需要一個合理管控程度與公司的多元化程度匹配，也可能這個合理的管控程度會因為各集團公司而有差異，這都需要今后進一步的研究。

假設2.a、2.b認為多元化戰(zhàn)略與管控方式的匹配會影響集團績效，從檢驗結果來看，正式管控與多元化戰(zhàn)略的交互作用得到驗證，即當公司多元化程度高時，母公司對子公司越多采用正式管控，子公司績效越差。這一結果驗證了Leontiades（1986）的觀點，實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，其績效差異可歸因于企業(yè)內(nèi)部的管理控制系統(tǒng)。

非正式管控與多元化戰(zhàn)略的交互作用沒有得到驗證，本文認為這可以從兩個方面來解釋，首先如前文所述，如果公司多元化是經(jīng)理人為謀求私利而實施，可能非正式管控的效果不足以產(chǎn)生較大的改變；其次，我國集團公司的發(fā)展時間較短，總體上非正式控制的水平還有待提升。

五、研究結論與展望

通過上述實證研究，本文得到如下研究結論：集團公司多元化水平與母公司對子公司正式管控的交互作用，會負向影響集團整體績效。因此，集團公司的多元化水平較高時，減少對子公司正式化的管控，有利于提升企業(yè)的整體績效。母公司對子公司的管控程度與多元化經(jīng)營的交互效應不顯著，這說明，當采取多元化戰(zhàn)略時，母公司對子公司管控程度的高低不會影響企業(yè)績效，但管控的方式會對企業(yè)績效產(chǎn)生影響。這一結果能進一步解釋多元化對企業(yè)績效的影響，即多元化經(jīng)營能提升企業(yè)績效，但這需要企業(yè)對其子公司進行合理的管控才能實現(xiàn)。

本研究的局限性主要體現(xiàn)在以下方面。因為集團公司管控子公司的經(jīng)驗數(shù)據(jù)無法通過二手資料獲取，所以本研究通過問卷調(diào)查方式進行。本研究的訪談對象是企業(yè)的中高層管理人員，問卷設計多數(shù)采用量表形式，以主觀測評為主，可能存在主觀性的評估偏見。如果填答者不能夠正確感知企業(yè)的網(wǎng)絡中心性和關系強度等問題，可能會弱化研究結論。另外，研究是在截面數(shù)據(jù)的基礎上進行的，因此在解釋因果關系方面具有一定的局限?？紤]到集團公司管控的效果會存在一定的時滯，未來的研究應多采用縱向研究數(shù)據(jù)，以期獲得更加科學清楚的研究結果。

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責任編輯、校對：竇麗琛