基于平衡計(jì)分卡的電力企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系研究

王宇飛 阮明慧

摘 要：本文綜述了國內(nèi)外績效評(píng)價(jià)的理論及研究動(dòng)態(tài)，大量分析標(biāo)桿企業(yè)發(fā)展及績效評(píng)價(jià)特點(diǎn)，深入分析電力企業(yè)現(xiàn)有考核方式所存在的問題及原因。其次，本文以先進(jìn)的績效理念為指導(dǎo)，并提出電力企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的思路，根據(jù)電力企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，從電力企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)工作入手，提出基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建合理的電力績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的重要性和必要性。最后，以平衡計(jì)分卡作為績效評(píng)價(jià)的主導(dǎo)方法，將電力企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)四個(gè)方面財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長進(jìn)行展開，進(jìn)行目標(biāo)的分解形成公司級(jí)、部門級(jí)、員工評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，并計(jì)算出各級(jí)指標(biāo)權(quán)重，提出了績效評(píng)價(jià)的若干標(biāo)準(zhǔn)。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)績效評(píng)價(jià) 平衡計(jì)分卡

一、引言

伴隨著我國經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步強(qiáng)勢(shì)發(fā)展，對(duì)于國有企業(yè)更是提供了可遇而不可求的重要機(jī)遇。但是，隨著企業(yè)的成長，以及不斷地改革創(chuàng)新，各種問題也逐步顯露出來。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，員工各方面素質(zhì)的提高觀念的轉(zhuǎn)變，亟待需要可有效實(shí)施的績效評(píng)價(jià)體系，績效評(píng)價(jià)也不能局限在測(cè)試、升級(jí)，而是要與企業(yè)的發(fā)展有效對(duì)接?？梢妭鹘y(tǒng)的優(yōu)勝劣汰既是績效的體現(xiàn)，或懲罰計(jì)分考核，是無法跟上企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和需要。因此，人力資源管理在企業(yè)管理中的作用不斷增強(qiáng)，績效管理也成為企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域中重點(diǎn)關(guān)注的方向之一。企業(yè)之所以要有績效評(píng)價(jià)，并不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)的評(píng)價(jià)方法，是為了企業(yè)有效的運(yùn)行而取得成效。一個(gè)企業(yè)的不同階段的工作重點(diǎn)和目標(biāo)都不一樣，更何況是不同的企業(yè)。應(yīng)當(dāng)具體問題具體分析的在電力企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡。綜上所述，平衡計(jì)分卡作為績效評(píng)價(jià)的一個(gè)良好的切入點(diǎn)并經(jīng)過論證適用于電力企業(yè)。

以平衡計(jì)分卡作為績效評(píng)價(jià)的主導(dǎo)方法，將電力企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)四個(gè)方面財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長進(jìn)行展開，運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)的細(xì)化分解形成公司級(jí)、部門級(jí)、員工績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。形成包括績效評(píng)價(jià)流程、績效評(píng)價(jià)過程指導(dǎo)和監(jiān)控、績效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用的持續(xù)動(dòng)態(tài)的績效評(píng)價(jià)循環(huán)體系，建立可幫助電力企業(yè)發(fā)展的、系統(tǒng)的、操作性強(qiáng)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建思路。

二、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

績效評(píng)價(jià)是由國外逐步傳入國內(nèi)，根據(jù)長時(shí)間的探索應(yīng)用，已經(jīng)具備成熟的理論及方法?；仡欀两?，其基本主要經(jīng)歷了由成本績效、財(cái)務(wù)績效和戰(zhàn)略績效三個(gè)關(guān)鍵時(shí)期。

在初期，即成本績效時(shí)期，績效評(píng)價(jià)形成的初期也是企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)在剛剛起步發(fā)展時(shí)最關(guān)心的就是成本和利潤問題。因此基于成本的績效評(píng)價(jià)思想應(yīng)運(yùn)而生。成本也成為績效評(píng)價(jià)的重中之重。而成本制度的提出也是由美國的以為會(huì)計(jì)工作者建立的，他的工作與成本息息相關(guān)，在實(shí)踐工作中逐步摸索以達(dá)到有效的控制企業(yè)的運(yùn)營成本。

在中期，即財(cái)務(wù)績效時(shí)期，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大發(fā)展的需要，成本績效的弊端越來越不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，在資本主義的市場環(huán)境下企業(yè)由獨(dú)立的個(gè)體逐步演變?yōu)閴艛?，企業(yè)的發(fā)展由單一也發(fā)展的多元化，一些企業(yè)逐步發(fā)展強(qiáng)大，因此成本績效不得不被逐步摒棄。

在后期，即戰(zhàn)略績效時(shí)期，基于企業(yè)的競爭己擴(kuò)大至際國競爭，企業(yè)的發(fā)展已從自身的短期目標(biāo)變?yōu)殚L久的持續(xù)發(fā)展，財(cái)務(wù)績效不能服務(wù)于快速發(fā)展的企業(yè)。根據(jù)對(duì)財(cái)務(wù)績效的分析和考量，非財(cái)務(wù)的績效指標(biāo)也逐步衍生。非財(cái)務(wù)性的指標(biāo)的發(fā)展和采用需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況和專業(yè)上的理論結(jié)合才能具有可靠性。因此，鉆研于理論研究的美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭（Robert·S·Kaplan）[1]和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)·P ·諾頓（David · P· Norton）[2]，根據(jù)選取的具有代表性的典型企業(yè)進(jìn)行大量研究分析其成功的績效評(píng)價(jià)體系，才逐步得出了平衡計(jì)分卡。

回顧中國的平衡計(jì)分卡之旅，我們將它分為這樣三個(gè)階段：管理會(huì)計(jì)階段、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段和戰(zhàn)略管理階段。如今，在對(duì)平衡計(jì)分卡的理論研究上，我國現(xiàn)階段主要是將其與業(yè)績的評(píng)價(jià)結(jié)合，在與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合還不是非常充分，但也有學(xué)者和企業(yè)已開始注重這方面的應(yīng)用和發(fā)掘，并探索使其逐步與企業(yè)有效結(jié)合，因此相信在充分理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，平衡計(jì)分卡逐步被發(fā)現(xiàn)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的優(yōu)[3][4]。

三、電力企業(yè)企業(yè)績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀

電力行業(yè)是整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)和命脈，在新中國建立以后，中國的電力行業(yè)取得了長足的發(fā)展。經(jīng)過多年的努力和改革開放的改革和發(fā)展，電力作為人民生活必不可少的基礎(chǔ)能源產(chǎn)業(yè)，從過去的電力緊缺到現(xiàn)在基本是供需平衡，能夠滿足大眾的生活需求[5]。

通過深入、調(diào)查研究認(rèn)為，電力企業(yè)的管理體系一直處在積極努力發(fā)展，不斷探索的階段，但管理水平的提升和管理方法的更新還不能夠完全適應(yīng)電力企業(yè)近幾年迅速改革和發(fā)展的速度。在實(shí)施績效評(píng)價(jià)過程中主要面臨以下核心問題：

⑴不完全適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)的變化

⑵未形成績效評(píng)價(jià)體系的良性循環(huán)

⑶內(nèi)部考核缺乏溝通

⑷需擴(kuò)大評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用

基于以上問題，本文設(shè)計(jì)了適合于電力企業(yè)的基于平衡計(jì)分卡的績效評(píng)價(jià)體系。

四、基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)

4.1 應(yīng)用平衡計(jì)分卡的前提分析

4.1.1 平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)

平衡計(jì)分卡能有效的分解戰(zhàn)略目標(biāo)，但并不是所有的企業(yè)都能適用于平衡計(jì)分卡，有效的建立績效評(píng)價(jià)體系。電力企業(yè)經(jīng)歷了我國各階段的發(fā)展和電力體制改革，這種經(jīng)歷多年的發(fā)展使企業(yè)內(nèi)部發(fā)生了變化。特別是同業(yè)對(duì)標(biāo)、貫徹質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系、信息化建設(shè)，電力企業(yè)已經(jīng)具備了應(yīng)用平衡計(jì)分卡的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)：以人為本的管理模式、現(xiàn)代化的管理理念、信息化的支持、員工與企業(yè)共同發(fā)展的愿景以及比較完善的企業(yè)管理體系。

4.1.2 應(yīng)用平衡計(jì)分卡的基本原則

公平性原則，平衡計(jì)分卡的指標(biāo)選取和提煉、指標(biāo)值的確定、指標(biāo)的考核都是敏感細(xì)致的工作，并且與電力企業(yè)各級(jí)公司、各級(jí)員工的利益密切相關(guān)，因此公平就顯的尤為重要，它決定著是否被大家所認(rèn)可。

激勵(lì)性原則，平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)要時(shí)刻將激勵(lì)作用考慮進(jìn)去，使各級(jí)員工的評(píng)價(jià)結(jié)果都能與企業(yè)的利益相關(guān)，與員工個(gè)人利益相關(guān)，從而提高員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的感知度。

競爭性原則，隨著市場經(jīng)濟(jì)和改革開放，要時(shí)刻關(guān)注同行業(yè)的競爭對(duì)手和發(fā)展動(dòng)向，做到知己知彼。基于平衡計(jì)分卡的績效評(píng)價(jià)體系應(yīng)體現(xiàn)市場動(dòng)態(tài)的發(fā)展方向，是要根據(jù)市場的動(dòng)態(tài)及行業(yè)的變化及時(shí)調(diào)整，增強(qiáng)競爭性。

一致性原則，平衡計(jì)分卡必須要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)計(jì)與實(shí)行，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是一定時(shí)期內(nèi)的指引，它決定著企業(yè)未來各項(xiàng)工作的發(fā)展方向，部門、員工的平衡計(jì)分卡也必須映射企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.1.3 基于平衡計(jì)分卡的電力企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

電力企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)制定，并將目標(biāo)層層分解，電力企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是適應(yīng)市場發(fā)展，保障電力的良好提供，保證電力質(zhì)量，提供良好服務(wù)，績效管理要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展制定，并逐步激勵(lì)員工向企業(yè)的發(fā)展方向努力，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。因此，以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)引導(dǎo)績效管理方向，使企業(yè)和個(gè)人共同發(fā)展。

引入平衡記分卡思想，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核體系，主要從財(cái)務(wù)績效角度、客戶價(jià)值角度、內(nèi)部運(yùn)營角度，及學(xué)習(xí)和發(fā)展角度進(jìn)行分解，從而形成一個(gè)可靠的、可執(zhí)行的，相互制約不斷循環(huán)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

4.2 基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

4.2.1 公司級(jí)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)

根據(jù)電力企業(yè)自身特點(diǎn)，以平衡計(jì)分卡理論作為績效管理體系基礎(chǔ)，可將企業(yè)的戰(zhàn)略主題從財(cái)務(wù)方面、顧客方面、內(nèi)部運(yùn)營方面、學(xué)習(xí)與成長方面四個(gè)維度進(jìn)行展開，同時(shí)運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)這一工具將企業(yè)戰(zhàn)略在四個(gè)維度的基礎(chǔ)上進(jìn)一步分解，直至得到可量化、操作性強(qiáng)的績效指標(biāo)，電力企業(yè)BSC績效評(píng)價(jià)指標(biāo)如下：

第一步，界定考核指標(biāo)與分解指標(biāo)

根據(jù)電力企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，將戰(zhàn)略的行動(dòng)甚至非戰(zhàn)略性行動(dòng)措施轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)。在收集的指標(biāo)中，有一些指標(biāo)能夠反映公司整體業(yè)績，或在戰(zhàn)略實(shí)施中尤其重要，因此，有必要將其設(shè)置在公司層面，它若是無法全面地反映公司整體業(yè)績，這些指標(biāo)可以不放在公司層面衡量，可以分解到下一層級(jí)指標(biāo)，這些指標(biāo)我們將其稱為分解指標(biāo)。

第二步，在檢驗(yàn)各項(xiàng)考核指標(biāo)的實(shí)用性、可行性等。指標(biāo)的檢驗(yàn)將決定設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)是否具有實(shí)際操性性。

第三步，指標(biāo)解釋

當(dāng)確定指標(biāo)的可行性后應(yīng)當(dāng)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行簡明、扼要、精準(zhǔn)、容揚(yáng)理解的解釋，以避免因?yàn)閷?duì)指標(biāo)的理解誤差造成對(duì)指標(biāo)兌現(xiàn)的工作過失。指標(biāo)解釋可依托指標(biāo)解釋表，就是將一個(gè)如公司、部門、個(gè)人的指標(biāo)放在一張表格里進(jìn)行羅列和分別的解釋，進(jìn)行指標(biāo)各個(gè)方面的解釋說明，以便考核者和被考核者容易的理解和落實(shí)，其中指標(biāo)解釋表可包含了維度、編號(hào)、名稱、定義、計(jì)量方法，最終確定平衡計(jì)分卡的指標(biāo)和解釋表如下：

4.2.2 部門級(jí)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)

雖然基于平衡計(jì)分卡的公司績效評(píng)價(jià)指標(biāo)是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的直接承接和兌現(xiàn)方，但是并不代表部門級(jí)考核指標(biāo)可有可無，相反部門級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)作為公司級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)和員工關(guān)鍵績效指標(biāo)的銜接方起到承上啟下的作用。基于平衡計(jì)分卡的部門的指標(biāo)主要有三個(gè)來源：

⑴公司級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)的分解

基于平衡計(jì)分卡的部門級(jí)指標(biāo)體系首先來源于公司層面指標(biāo)的最直接分解，部門指標(biāo)是對(duì)公司級(jí)目標(biāo)的分解和歸納，使公司級(jí)目標(biāo)能夠有效的落實(shí)到各個(gè)相關(guān)部門，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠有效地實(shí)現(xiàn)，而不是無法落地。對(duì)部門指標(biāo)構(gòu)建也是明確部門工作要點(diǎn)，理解和明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的過程。

⑵部門的“內(nèi)部利益相關(guān)者”分析

內(nèi)部利益相關(guān)者是指在指標(biāo)的執(zhí)行和考察所涉及的考核者和被考核者。而考核指標(biāo)形成必然是希望考核指標(biāo)能夠順利地被達(dá)成，或是考核指標(biāo)能夠被跟蹤了解不斷地修正以滿足對(duì)企業(yè)發(fā)展的需要。因此良好的溝通便能夠使考核指標(biāo)在考核者和被考核者之間架起良好的紐帶。

⑶部門職能推導(dǎo)

從部門職能推導(dǎo)收集部門考核指標(biāo)，是部門考核指標(biāo)的第三個(gè)重要來源。部門職能的準(zhǔn)確定位能夠突出部門的重要工作，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行有效的對(duì)接和分類。在部門職責(zé)中如果部門職責(zé)梳理相對(duì)完善也是對(duì)指標(biāo)進(jìn)行提煉的重要方面。因?yàn)樵诠ぷ鞯你暯由峡梢灾苯用鞔_工作的時(shí)間和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，工作的承接人和承接部門，因此對(duì)部門職責(zé)的明確和梳理也是指標(biāo)來源重要方面。

4.2.3 員工級(jí)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)

在完成部門層面的平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系后，需要指導(dǎo)員工個(gè)人考核指標(biāo)的構(gòu)建。第一個(gè)關(guān)鍵步驟是尋找員工個(gè)人的關(guān)鍵績效指標(biāo)。在實(shí)踐中，對(duì)于部門員工，個(gè)人考核指標(biāo)可來自于兩個(gè)方面：第一方面是將部門指標(biāo)體系的分解；第二是方面是基于員工所在崗位的職責(zé)進(jìn)行補(bǔ)充。按照中層管理、一般管理和生產(chǎn)人員劃分，其關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重如表所示：

4.2.4 分配績效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重

確定了評(píng)價(jià)指標(biāo)，就要確定評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重，其分配主要采用權(quán)值因子法，就是運(yùn)用權(quán)值因子判斷表對(duì)設(shè)計(jì)的各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較，并計(jì)算分值來確定權(quán)重的方法。

⑴將行因子與列因子進(jìn)行比較，如果采用3分值，行因子或列因子重要指標(biāo)為3分，行因子與列因子同樣重要的指標(biāo)為2分，不太重要的為1分；

⑵將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重：

4.2.5 確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)

在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是，首先應(yīng)確定基本標(biāo)準(zhǔn)?；緲?biāo)準(zhǔn)是指對(duì)某個(gè)被評(píng)價(jià)對(duì)象而言期望或應(yīng)該達(dá)到的水平或標(biāo)準(zhǔn)，是每個(gè)被評(píng)價(jià)對(duì)象經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的水平。如果我們將評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分為ABCD四級(jí)，則C及的標(biāo)準(zhǔn)就可以界定為基本標(biāo)準(zhǔn)。

半年完成中期財(cái)務(wù)報(bào)告，年末完成年度財(cái)務(wù)分析報(bào)告，報(bào)告能之處問題并提出改進(jìn)建議，按財(cái)務(wù)報(bào)告指導(dǎo)工作取得明顯經(jīng)濟(jì)效益 半年完成中期財(cái)務(wù)分析報(bào)告，年末完成年度財(cái)務(wù)分析報(bào)告，報(bào)告能之處問題并提出改進(jìn)建議能被采納 半年完成中期財(cái)務(wù)分析報(bào)告，年末完成年度財(cái)務(wù)分析報(bào)告，報(bào)告能之處問題并提出建議 未完成半年報(bào)告或年度報(bào)告

六、結(jié)論與展望

績效評(píng)價(jià)是人力資源管理的核心內(nèi)容，構(gòu)建科學(xué)有效地績效評(píng)價(jià)體系才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提升企業(yè)的核心競爭力。本文在績效管理相關(guān)理論指導(dǎo)下，理論聯(lián)系實(shí)際，根據(jù)電力企業(yè)的國有企業(yè)性質(zhì)，對(duì)其績效評(píng)價(jià)的現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析，構(gòu)建基于平衡計(jì)分卡思路的績效評(píng)價(jià)體系。

首先，本文通過對(duì)電力行業(yè)的認(rèn)識(shí)以及對(duì)電力企業(yè)績效評(píng)價(jià)特點(diǎn)的分析，找出電力企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系存在的問題。

其次，闡述了平衡計(jì)分卡、績效評(píng)價(jià)理論，為電力企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡提供理論基礎(chǔ)研究。根據(jù)電力企業(yè)特點(diǎn)選定平衡計(jì)分卡作為績效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建的主要方法。

再者，形成基于平衡計(jì)分卡的電力企業(yè)各級(jí)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建思路，并完善了績效評(píng)價(jià)指標(biāo)、權(quán)重和考核標(biāo)準(zhǔn)方式等。

但在研究過程中因?yàn)殡娏ζ髽I(yè)機(jī)構(gòu)的多層次性和多元性，未能夠全面的構(gòu)建電力企業(yè)各層級(jí)單位、不同類型單位的績效評(píng)價(jià)體系。本文引用平衡計(jì)分卡在電力企業(yè)層級(jí)進(jìn)行了理論分析及研究思路的提出。本文所提思路及配套機(jī)制的建立部分需公司決策層研究和決斷，具體應(yīng)用有待實(shí)踐檢驗(yàn)和修正。