楊蕾

當企業(yè)社會責任這一概念最初被引入我國的時候，它僅僅是一種理念，或可將其界定為一種意識形態(tài)，那時CSR更多體現(xiàn)的是企業(yè)的經(jīng)營哲學和價值理念。而今，CSR已經(jīng)從意識形態(tài)向管理工具方向發(fā)展。在此變化中，最顯著的是人們對待CSR的視角變了，不再是社會要求企業(yè)承擔更多的責任，而是從企業(yè)角度出發(fā)，思索如何實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。這一問題最終歸結于如何操作的問題，這就勢必需要管理工具來實現(xiàn)。因此，CSR實際上在發(fā)展過程中吸取了各種管理理念和管理框架，進而逐步演化為可以被使用的工具，其中包括全球契約組織提出的基本原則、風險管理、利益相關方管理、全球報告倡議組織的報告編制標準G3和G4、平衡計分卡、COC、CSR業(yè)務系統(tǒng)、ISO 26000、SA8000、CSC9000T等等。

那么究竟如何將CSR整合到公司發(fā)展和管理中呢？首先就是制定或者在調整公司戰(zhàn)略過程中運用CSR的風險識別方式。將CSR作為管理工具的識別風險和機遇的方法，不是以公司為主體來進行識別的，而是以利益相關方的訴求為基礎，來真正全面識別短期、中期和長期的風險和潛在風險。這種識別過程是持續(xù)的，是隨著內部和外部的利益相關方的持續(xù)溝通（可使用利益相關方管理）來發(fā)現(xiàn)的，讓公司管理層能及時看到變化在哪里，然后確定戰(zhàn)略的優(yōu)先順序以及實現(xiàn)方式。因此，建立良好CSR管理工具的企業(yè)，在外部條件變化時，可以通過CSR工具調整公司愿景戰(zhàn)略，從而形成新的公司愿景戰(zhàn)略。

其次就是一個量化的過程，因為既然是工具，那量化過程是必須的，CSR作為管理工具最重要的實現(xiàn)方式就是“測量（measurable）”，即將所有概念的。模糊的、不確定的東西，全部變成具有操作性的，準確的，明確的數(shù)據(jù)和流程，及時識別機遇和挑戰(zhàn)，系統(tǒng)性的解決問題。比如說，在上港集團編制第一本可持續(xù)發(fā)展報告的工作計劃中，就綜合羅列了公司現(xiàn)有的100多個具有行業(yè)特征的量化指標。在撰寫公司可持續(xù)發(fā)展報告時候，我們參考的是《可持續(xù)發(fā)展報告指南》G3和G3.1標準。在過去的五年推進過程中，我們不斷對照公司原有數(shù)據(jù)和報告指南中指標的差異，逐年擴充量化指標，部分指標向全面、精確的方向改進，數(shù)據(jù)精確度高了、全面了，就能幫助提高公司管理的精益程度。

在談CSR工具性以及量化的問題中，最值得一談的就是CSR報告。有人認為CSR報告是結論或者說成果，這種觀點我不完全認同。筆者認為CSR報告不僅僅是一個結果（當然它還可以是公司形象宣傳工具），更重要的是CSR報告是內部管理程度的外部展現(xiàn)，同時也是發(fā)現(xiàn)問題的載體。我們在撰寫可持續(xù)發(fā)展報告的過程中，一方面是通過不斷完善和不斷豐富的數(shù)據(jù)來說明公司的管理狀況（簡潔的文字、明晰的圖表，特別是完整的數(shù)據(jù)是最強有力的證據(jù)），另一方面則是在編制報告過程中能發(fā)現(xiàn)企業(yè)的管理缺失或者是不足點，通過數(shù)據(jù)積累并進行縱向和橫向的比較，特別是行業(yè)內的比較，能發(fā)現(xiàn)一些內部管理的問題。而一旦對發(fā)現(xiàn)的問題對癥下藥，就能改善，并最終提升企業(yè)綜合競爭能力?？梢哉f，組織完成良好的報告編制工作，本身就可以成為一個發(fā)現(xiàn)管理問題、改善管理問題的工具。

從企業(yè)管理者的角度而言，CSR工作的實質，是在不斷發(fā)展的社會形勢下，企業(yè)將外部變化和內部需求轉化為其內部測量機制，從而對內建立相關管理應對措施，對外樹立企業(yè)正面形象，進而最終實現(xiàn)超越盈利，達到人、組織和自然的和諧統(tǒng)一。

編輯 羅曙輝