張偉 張明善

摘要：近幾年，西部民族地區(qū)的發(fā)展吸引了許多外來(lái)企業(yè)的進(jìn)駐，由此引發(fā)了民族地區(qū)企業(yè)本土化管理；外來(lái)企業(yè)在民族地區(qū)的發(fā)展對(duì)本土企業(yè)發(fā)展帶來(lái)沖擊，本土企業(yè)如何增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)性；對(duì)于企業(yè)中來(lái)自不同民族、不同文化背景的員工企業(yè)又如何管理等問(wèn)題。因此，本文主要從民族地區(qū)企業(yè)管理方式與人力資源管理方面進(jìn)行研究。企業(yè)管理方式主要從兩方面進(jìn)行分析，即民族地區(qū)本土企業(yè)與外來(lái)企業(yè)。一方面是民族地區(qū)本土企業(yè)的管理，企業(yè)該如何將本土管理與現(xiàn)代企業(yè)管理制度相結(jié)合；另一方面是外來(lái)企業(yè)管理該如何融入本地文化之中實(shí)現(xiàn)本土化管理。人力資源管理主要包括多樣性員工的管理與提高企業(yè)員工素質(zhì)。通過(guò)研究過(guò)程提出有利于民族地區(qū)企業(yè)發(fā)展的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：民族地區(qū)企業(yè)；人力資源管理；本土化；對(duì)策研究

一、導(dǎo)言

隨著我國(guó)西部大開發(fā)進(jìn)程的推進(jìn)及國(guó)家投資力度的加大，加速了我國(guó)民族地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度，也帶動(dòng)了民族地區(qū)的本土企業(yè)發(fā)展。同時(shí)，由于國(guó)家政策向西部?jī)A斜和民族地區(qū)豐富的資源吸引了許多“內(nèi)陸”企業(yè)的進(jìn)入?！皟?nèi)陸”企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和優(yōu)秀的高科技人才對(duì)人力資本和知識(shí)資本相對(duì)薄弱的民族本土企業(yè)是一個(gè)沖擊。然而，擁有獨(dú)特的宗教信仰和思維與生活方式的各少數(shù)民族同樣會(huì)給外來(lái)企業(yè)帶來(lái)文化和管理的矛盾與沖突。那么，對(duì)于本土企業(yè)和外來(lái)企業(yè)如何解決在民族地區(qū)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中所面對(duì)文化、總價(jià)生活方式等方面的差異引起的問(wèn)題？因此，本文首先對(duì)民族地區(qū)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，然后，從兩個(gè)方面來(lái)研究民族地區(qū)企業(yè)的管理，即一方面是民族地區(qū)本土企業(yè)的管理，企業(yè)該如何將本土管理與現(xiàn)代企業(yè)制度相結(jié)合；另一方面是外來(lái)企業(yè)管理該如何融入本地文化之中，如何在標(biāo)準(zhǔn)化管理下實(shí)現(xiàn)本土化管理。

二、民族地區(qū)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r

民族地區(qū)的本土企業(yè)大部分是由個(gè)體經(jīng)營(yíng)發(fā)展起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)，還有一部分是由政府支持的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。近幾年，由于東部產(chǎn)業(yè)西移，各大中型企業(yè)、外資企業(yè)等紛紛進(jìn)駐民族地區(qū)。本文主要以四川省甘孜藏族自治州為例，從本土企業(yè)和外來(lái)企業(yè)兩個(gè)方面對(duì)民族地區(qū)現(xiàn)今發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行分析。

東部產(chǎn)業(yè)的西移加速了我國(guó)西部民族地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，同時(shí)也加速了我國(guó)民族地區(qū)企業(yè)的發(fā)展。以甘孜州為例，2009年，甘孜州中小企業(yè)數(shù)量?jī)H有708戶，現(xiàn)今中小企業(yè)數(shù)量已達(dá)到數(shù)千以上，甘孜州的本土企業(yè)主要包括個(gè)體工商戶、私營(yíng)企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)構(gòu)成。2011年的四川省年鑒指出，甘孜州只有12家國(guó)有控股企業(yè)。甘孜州企業(yè)總體密度較為分散，使得產(chǎn)業(yè)聚合度不高，不利于形成行業(yè)的寡頭；其次，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的規(guī)模相對(duì)較小。近幾年的西部發(fā)展使得本土企業(yè)趨于向外發(fā)展，民族地區(qū)的本土企業(yè)大多處于轉(zhuǎn)型期，只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，對(duì)于科研和銷售主要交由其他集團(tuán)管理，這并沒(méi)有形成自己公司的品牌。本土企業(yè)大部分采用當(dāng)?shù)厝藛T作為自己的員工；雖然，其在與當(dāng)?shù)孛癖姾臀幕慕涣魃蟽?yōu)于外來(lái)企業(yè)，但是，員工的素質(zhì)普遍偏低，企業(yè)缺乏創(chuàng)新和技術(shù)人才，管理人員的流動(dòng)性較大。

外來(lái)企業(yè)大多走的是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化道路，在民族地區(qū)建立生產(chǎn)基地，利用本地區(qū)豐富的農(nóng)業(yè)資源等就地取材。然后，由集團(tuán)利用其標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷模式來(lái)推廣和銷售產(chǎn)品。一般企業(yè)的80%員工來(lái)自本土，管理者則是由公司總部外派的。

三、影響民族地區(qū)企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題

（一）民族地區(qū)缺乏本土的龍頭企業(yè)

西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施，使得民族地區(qū)的企業(yè)有了很大的發(fā)展，但很少有上了規(guī)模，帶動(dòng)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)以及為其他企業(yè)提供先例的企業(yè)。例如，2011年四川工業(yè)企業(yè)500強(qiáng)中甘孜州只有4家；2012年，全州共有限額以上民營(yíng)批零住餐企業(yè)15家，占全州限額以上批零住餐企業(yè)的68.2%；這15家限額以上民營(yíng)批零住餐企業(yè)中，最小的1家只有320萬(wàn)元?？梢?，企業(yè)的產(chǎn)品相對(duì)單一，缺少技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力使得民族地區(qū)在市場(chǎng)總的競(jìng)爭(zhēng)力較差。民族地區(qū)及企業(yè)自身?xiàng)l件的限制使其很難形成具有集聚效應(yīng)的支柱產(chǎn)業(yè)，即行業(yè)或地區(qū)的龍頭企業(yè)。

（二）本土企業(yè)缺少現(xiàn)代企業(yè)管理制度，外來(lái)企業(yè)較難融入當(dāng)?shù)匚幕?/p>

本土企業(yè)的管理機(jī)制較為落后，大部分只是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品加工，目前的銷售方式采用的是代理模式，也很少有企業(yè)擁有自己的科研團(tuán)隊(duì)，這樣就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中缺少了自主權(quán)。對(duì)于想要“走出去”的本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，在與外面強(qiáng)大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)會(huì)不堪一擊，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。另外，民族地區(qū)的本土企業(yè)大部分是由個(gè)體經(jīng)營(yíng)發(fā)展而成，它們的管理模式仍然采用的是“家族式”的管理模式，其在企業(yè)建設(shè)初期可以使企業(yè)迅速成長(zhǎng)。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模以后，其依賴企業(yè)“家長(zhǎng)”的經(jīng)營(yíng)能力；在具體運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中，家族企業(yè)暴露出其組織機(jī)構(gòu)混亂，權(quán)力界限、工作職能劃分不清，工作內(nèi)容互相交叉，缺乏制度約束的弱點(diǎn)都顯露出來(lái)了。因此，應(yīng)該將企業(yè)的管理模式進(jìn)行改善，使其適應(yīng)其未來(lái)的發(fā)展。

然而，對(duì)于擁有先進(jìn)的管理模式的外來(lái)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們無(wú)論在管理模式還是科技創(chuàng)新方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)本土企業(yè)。但是，外來(lái)企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)制、企業(yè)文化統(tǒng)一性使其在少數(shù)民族的特色文化面前出現(xiàn)矛盾與沖突。如嚴(yán)忌外人進(jìn)屋時(shí)，在家門前用幾個(gè)石頭壘堆，燒糌粑煙表示謝絕入內(nèi)；出遠(yuǎn)門時(shí)忌家中的人在當(dāng)天掃地。另外，企業(yè)中的員工有80%為當(dāng)?shù)氐牟孛?，并且多?shù)為基層員工，只有少數(shù)為中層員工。這樣，對(duì)于企業(yè)的外來(lái)民族領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，與下級(jí)之間的溝通會(huì)出現(xiàn)不必要的障礙。少數(shù)民族大部分是以大聚居為主，易于形成非組織，不易于領(lǐng)導(dǎo)開展工作。

（三）本土企業(yè)員工的整體素質(zhì)較低，缺乏創(chuàng)新型人才

民族地區(qū)由于教育條件相對(duì)較差，導(dǎo)致當(dāng)?shù)鼐用竦奈幕降?。?jù)統(tǒng)計(jì)，6歲及6歲以上人口中初中以上文化所占比率，新疆的數(shù)據(jù)為21.27、內(nèi)蒙古為22.88%、西藏為4.83%、廣西為14.59%、云南為10.19%。；大專及以上學(xué)歷的比例為新疆9.51%、內(nèi)蒙古7.95%、西藏1.68%、廣西4.10%、云南3.06%。這樣的教育水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足民族地區(qū)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展對(duì)人才的需要。其次，由于民族地區(qū)在生活條件、工作環(huán)境、福利待遇、發(fā)展機(jī)會(huì)等方面與發(fā)達(dá)地區(qū)存在很大差距，導(dǎo)致高校畢業(yè)生等專業(yè)人才更愿意選擇發(fā)達(dá)地區(qū)。最后，員工的流動(dòng)性也是導(dǎo)致本土企業(yè)缺乏人才的原因之一，外來(lái)人才在企業(yè)中工作幾年，積累了經(jīng)驗(yàn)就會(huì)選擇更加好的企業(yè)或地區(qū)。這無(wú)形中增強(qiáng)了企業(yè)的成本。企業(yè)應(yīng)該建立健全的留人機(jī)制，減少其流動(dòng)性。

四、促進(jìn)民族地區(qū)企業(yè)發(fā)展的對(duì)策

（一）政府方面的支持

無(wú)論是本土企業(yè)還是外來(lái)企業(yè)，它們大部分走的都是農(nóng)業(yè)化道路，需要與當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)戶建立長(zhǎng)期的合作機(jī)制。這樣就需要得到當(dāng)?shù)卣闹С?，改變農(nóng)戶的觀點(diǎn)，為企業(yè)與農(nóng)戶之間搭建橋梁。

（二）正確處理民族地區(qū)企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化之間的關(guān)系

本土企業(yè)與外來(lái)企業(yè)最大的不同點(diǎn)在于文化背景差異，只有正確地處理民族地區(qū)企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化之間的關(guān)系，才能從根本上解決企業(yè)所面對(duì)的問(wèn)題。首先，本土企業(yè)應(yīng)該在建設(shè)企業(yè)文化的進(jìn)程中，適當(dāng)?shù)娜谌氍F(xiàn)代文化，在民族文化與現(xiàn)代文化中找到平衡；其次，本土企業(yè)應(yīng)該汲取外來(lái)企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化架構(gòu)是企業(yè)文化更趨于健全。而外來(lái)企業(yè)文化雖然已經(jīng)形成完整體系，但其缺少民族文化使其與民族地區(qū)的文化出現(xiàn)斷裂層，難于實(shí)施?？傮w而言，民族地區(qū)的且應(yīng)該去找到現(xiàn)代企業(yè)文化與民族企業(yè)文化之間的平衡點(diǎn)，是其更好地融合，形成適合企業(yè)發(fā)展的第三種企業(yè)文化。

（三）本土化管理與現(xiàn)代管理制度相結(jié)合，形成龍頭企業(yè)

民族地區(qū)的本土企業(yè)部分采用的是家族式管理模式，再加之獨(dú)特的地域文化使得企業(yè)的管理模式過(guò)于本土化，管理方式陳舊。對(duì)于實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)管理制度來(lái)改善企業(yè)。首先，民族地區(qū)企業(yè)聚合“家族式” 管理的精華和現(xiàn)代企業(yè)制度科學(xué)性，探索出適應(yīng)民族地區(qū)企業(yè)發(fā)展的新管理模式。改變企業(yè)的集權(quán)制與重視分正式的制度安排的隱形規(guī)定，使企業(yè)從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略出發(fā)，重視企業(yè)制度的構(gòu)建，增強(qiáng)企業(yè)的規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化，有利于企業(yè)與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。其次，本土企業(yè)應(yīng)該增強(qiáng)品牌意識(shí)。很多民族地區(qū)企業(yè)受傳統(tǒng)觀念和落后經(jīng)營(yíng)方式的影響，缺少對(duì)品牌的認(rèn)知。品牌是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的支架，因此，民族地區(qū)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身民族特色來(lái)確定企業(yè)產(chǎn)品的品牌。只有建立產(chǎn)品的品牌才會(huì)使企業(yè)在市場(chǎng)上的份額獲得持續(xù)的增加。如果企業(yè)自身的品牌競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)，不注意保護(hù)自己的品牌，那么它就很可能并不能長(zhǎng)期發(fā)展。

外來(lái)企業(yè)無(wú)疑在管理、人才、公司制度等方面相比本地企業(yè)都較為完善。然而，再先進(jìn)的理念、制度，再宏偉的戰(zhàn)略也要在當(dāng)?shù)芈涞厣艜?huì)使得企業(yè)發(fā)展得更好，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)本土化，適應(yīng)民族地區(qū)的發(fā)展。那外來(lái)企業(yè)如何進(jìn)行本土化？首先，管理人員的本土化。大部分外來(lái)企業(yè)員工由本民族人員與外來(lái)人員構(gòu)成，這會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部管理的沖突。因此，外來(lái)企業(yè)聘用本土管理者實(shí)行管理，以熟悉當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境和政府政策的優(yōu)勢(shì)，以減少經(jīng)營(yíng)中的摩擦。其次，最重要的就是管理本土化，外來(lái)企業(yè)采用只在民族地區(qū)建廠，而管理方面只是照搬總部的管理模式，這一模式并不利于企業(yè)在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展。因此，企業(yè)要實(shí)施管理本土化，管理是一個(gè)寬泛的概念，管理本土化包括生產(chǎn)本土化、決策本土化等方面，汲取本土企業(yè)管理方面的優(yōu)點(diǎn)、文化方面的精華，并結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)來(lái)使企業(yè)找到平衡點(diǎn)。外來(lái)企業(yè)要在民族地區(qū)得到發(fā)展就必須重視本土化管理與經(jīng)營(yíng)。

（四）改善人力資本和知識(shí)資本

1.民族地區(qū)企業(yè)員工大部分是來(lái)自不同民族、不同文化教育背景的人員，在工作中，往往會(huì)因?yàn)槲幕系牟町惗饐T工之間以及員工與組織之間的沖突，會(huì)直接影響到企業(yè)的正常運(yùn)行和發(fā)展。因此，管理者要重視與員工的溝通，以情感人。企業(yè)應(yīng)該在員工思想政治工作中滿足了員工的榮譽(yù)感、尊重感、安全感等心理方面的需求，及時(shí)解決他們工作、生活中的困難，使員工和企業(yè)不僅僅是共同的利益，還是共同的情感。

2.吸納和培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人才，提升企業(yè)的知識(shí)資本。企業(yè)的發(fā)展離不開高素質(zhì)管理人員、技術(shù)人員等，所以民族地區(qū)企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)人才的引進(jìn)與培養(yǎng)。首先，企業(yè)應(yīng)該大力培養(yǎng)適合企業(yè)所需的人才。運(yùn)用有針對(duì)性、系統(tǒng)的培訓(xùn)來(lái)提升企業(yè)員工素質(zhì)； 重視員工的技能提高員工的專業(yè)技能、積極性和創(chuàng)造性；增強(qiáng)企業(yè)文化精神的傳授培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感與忠誠(chéng)度。其次，企業(yè)應(yīng)該建立完善的人才引進(jìn)機(jī)制以及對(duì)于優(yōu)秀人才進(jìn)入的優(yōu)惠政策。比如：與高校建立人才合作機(jī)制、改善企業(yè)的員工的生活條件等方面。最后，減少管理人員的流動(dòng)性，為企業(yè)管理人員構(gòu)建完整的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，增加福利待遇等其他方面的條件。企業(yè)只有注重對(duì)人才的培養(yǎng)才能增強(qiáng)企業(yè)的知識(shí)資本及創(chuàng)新能力。

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*本文系西南民族大學(xué)中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費(fèi)優(yōu)秀學(xué)生培養(yǎng)項(xiàng)目《民族地區(qū)企業(yè)本土化及人力資源管理中的問(wèn)題及對(duì)策研究》（項(xiàng)目編號(hào)12ZYXS46）的研究成果

（作者單位：西南民族大學(xué)）