俞雷

KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）曾經(jīng)被不少民企視為“管理規(guī)范化”的利器，似乎KPI一用，所有員工的發(fā)條就會(huì)上緊，自此管理再無(wú)后顧之憂，企業(yè)也會(huì)走在規(guī)范化的康莊大道之上了。但實(shí)際上，能運(yùn)用好KPI的企業(yè)少之又少，尤其在員工心里，KPI早就變成了“扣工資”的同義詞。而且大多數(shù)的實(shí)施結(jié)果是，除了增加一大堆考核報(bào)表，開(kāi)無(wú)數(shù)次的考核會(huì)議，增加一大堆負(fù)責(zé)考核的人事之外，別無(wú)所長(zhǎng)。

以筆者外企10年的職業(yè)生涯回憶，似乎外企并不熱衷于所謂的KPI。那時(shí)候，我們的確是有績(jī)效發(fā)展計(jì)劃，但那是以個(gè)人的職業(yè)成長(zhǎng)作為依托，以Line Manager的評(píng)估作為主要依據(jù)，Line Manager也會(huì)有階段性的KPI考核給到員工，但那通常并不與工資掛鉤，而是與工資增幅、與績(jī)效評(píng)定掛鉤。

KPI的獨(dú)立運(yùn)用，在理論上也是站不住腳的。首先，KPI的實(shí)施必須基于先進(jìn)的績(jī)效發(fā)展計(jì)劃（記住，不是績(jī)效評(píng)估），它的落腳點(diǎn)在于“公司的成功基于員工的發(fā)展與成功”；其次，KPI要求公司的內(nèi)部流程非常規(guī)范，各種職位的工作已經(jīng)可以細(xì)化到精確數(shù)據(jù)的考核；并且，部門(mén)之間的工作流轉(zhuǎn)與流程也有非?？茖W(xué)與詳細(xì)的規(guī)定，但大多數(shù)的民企顯然還做不到這點(diǎn)。民企往往存在太多可以人為改變的因素，這或者導(dǎo)致KPI缺乏合理性，或者導(dǎo)致員工實(shí)際無(wú)法為KPI負(fù)責(zé)，而往往最終的結(jié)果是，員工在為KPI的數(shù)字忙碌，而并非真正有效的績(jī)效。

最要命的是，KPI并不鼓勵(lì)創(chuàng)新，而這恰恰是民企發(fā)展的命脈所在。KPI往往是根據(jù)舊有數(shù)據(jù)倉(cāng)促得出的幾項(xiàng)似是而非的考核規(guī)則，它是內(nèi)省的而不是外向的。內(nèi)省往往需要更大的管理成本，即便做到也不是企業(yè)壯大發(fā)展的關(guān)鍵所在，而面對(duì)市場(chǎng)的外向則往往存在不確定因素，需要跨越所謂KPI的藩籬去爭(zhēng)取、去創(chuàng)造，KPI恰恰是從根本上打擊了員工的這種創(chuàng)新動(dòng)機(jī)，也泯滅了企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力。

中國(guó)企業(yè)向來(lái)的成功都來(lái)源于對(duì)市場(chǎng)的靈活性，如果說(shuō)中國(guó)企業(yè)有什么優(yōu)點(diǎn)的話，那么，面對(duì)市場(chǎng)時(shí)候的快速反應(yīng)才是中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)之魂。企業(yè)當(dāng)然是需要管理的，但是，我們首先要知道，管理是需要成本的，如果管理的成本高于靈活性而獲得的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，那么，在企業(yè)發(fā)展的一定階段內(nèi)，犧牲管理的嚴(yán)謹(jǐn)性而獲得增長(zhǎng)則是可以接受的。

企業(yè)的根本工作是創(chuàng)新和營(yíng)銷，如果阻礙了這兩點(diǎn)，任何具有美麗外衣的所謂方法手段都可以暫時(shí)不用。KPI考核的方式，只有在確定或被佐證能獲得業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的時(shí)候才可以使用，否則，只能徒增管理成本而無(wú)確切的收益。

請(qǐng)?jiān)谟?jì)劃實(shí)施KPI之前，重溫一下管理學(xué)之父德魯克對(duì)于管理的論斷：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。