馮穗敏

這些天曾輝在面對自己手下的員工時，多少有點不太自然。因為公司正在向員工做一年一度的敬業(yè)度調(diào)研。這次員工敬業(yè)度得分將是落到每一個經(jīng)理人頭上的指標，對經(jīng)理的績效考核會產(chǎn)生參考作用。而曾輝，幾乎可以預(yù)知自己的結(jié)果可能不妙。

曾輝從名校畢業(yè)后就選擇加入了一家民營企業(yè)，短短5年，這家不到300人的公司迅速擴張到了3000多人。他也從一名普通員工，逐漸做到項目經(jīng)理和技術(shù)專家。目前曾輝已經(jīng)是一個8名骨干精英技術(shù)團隊的領(lǐng)導(dǎo)了。

他的下屬小米、林峰和超哥都曾公開抱怨他的管理方式。因為曾輝是個崇尚“競爭”的人，競賽對于他來說，不僅能激發(fā)他的潛能，他還能從不斷超越自己、超越他人中獲得極大的樂趣。他要求員工犧牲下班時間保證每一項工作的最高質(zhì)量標準，同時他自己也在各個場合“挑戰(zhàn)”員工，愛與員工爭個高低對錯。

但不是每個人都吃這一套。小米是個85后的員工，她覺得“我會按照工作計劃完成工作，但我的生活計劃不是能因為老板苛刻的質(zhì)量標準就臨時要求我加班而隨意改變的?！?/p>

林峰和曾輝同時加入公司，自認專業(yè)背景和工作能力不在曾輝之下，對于曾輝的挑剔和挑戰(zhàn)，也十分不服。還有像超哥人緣好的人，又常把重心放在家庭上，曾輝一來，超哥的工作量增加不少，周末也偶爾加班，自然免不了和他遍布各個部門的鐵哥鐵姐們抱怨一番。

成也“競爭”敗也“競爭”，那是不是說，“競爭”特質(zhì)明顯的人就只適合做個人貢獻者，不適合做管理者呢？曾輝是不是真的只能回去鉆研他的技術(shù)呢？

未必。我們首先可以明確，管理者和技術(shù)骨干的職責(zé)并不一樣，因此對員工的行為要求也確實很不同?？墒窃谏鲜霭咐斨校x的問題在于他成為管理者后，沒有讓“競爭”這一心理特質(zhì)去服務(wù)于他崗位的變化。他仍將員工看作自己的競賽對象，而忽略了他們未必?zé)釔邸案偁帯?，更有可能產(chǎn)生挫敗感。同時，他對外的競爭需求也沒有很好地移植給員工，他對高質(zhì)量的要求來源于要和最高標準競賽，但他的動機并沒有得到員工的認同。

如果他在“競爭”的對象中將這些團隊成員剝離，讓自己和他們站在一起，去與外部團隊競爭，就有可能是另一種效果。“競爭”特質(zhì)完全可以變成對團隊成員的一種保護而不再是傷害，作為管理者，可以為團隊成員贏榮譽，爭先進，以此凝聚團隊。

曾輝的風(fēng)格可以不是前人的仁慈關(guān)愛，但當他將“贏”成功地變成這個團隊的標簽的時候，卻能塑造自己獨特的管理風(fēng)格。這時，員工的工作動力更多地就是一種團隊的自豪感、榮譽感了。團隊成員雖然辛苦工作，但他們知道這種辛苦是有回報的，他們的上司是會為他們爭取到獎勵的。

當然，在使得團隊成員目標和團隊目標一致的過程中，也不能忽略團隊成員各自的訴求。小米、林峰和超哥有著明顯不同的特點，曾輝也可以根據(jù)小米熱愛自由的特點盡量放權(quán)；針對林峰對職業(yè)發(fā)展的需要盡量爭取機會，例如在打造高競爭力團隊的同時，多運用林峰的專業(yè)技術(shù)能力，并不忘強調(diào)林峰的貢獻；超哥是個溝通使者，可以用其所長，幫助宣傳團隊，迅速在企業(yè)內(nèi)部形成團隊品牌。