張德華

海爾的企業(yè)文化伴隨海爾的每一步發(fā)展已融入到每個人的骨髓中。尤其是在六西格瑪管理如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ㄕ撝懈宄哺茱@示出企業(yè)文化的力量。如果說六西格瑪?shù)牧α渴翘岣呦M者的滿意度，為企業(yè)提高利潤，幫助企業(yè)持續(xù)發(fā)展的話，那么海爾企業(yè)文化和質(zhì)量文化的力量就是使六西格瑪管理決策得以有效地實行。

海爾歷來重視質(zhì)量工作，“第一是質(zhì)量、第二是質(zhì)量、第三還是質(zhì)量”的觀念，始終貫穿海爾的各個發(fā)展階段，可以說，沒有質(zhì)量就沒有海爾品牌的今天。經(jīng)過多年實踐，六西格瑪管理形成了一整套適合海爾的運營體系，其理念已融入到企業(yè)文化基因中。

海爾的六西格瑪管理有三個特點。首先是模式融合，海爾在推進中將六西格瑪與人單合一雙贏模式做到有機融合，形成了“自運轉(zhuǎn)、自驅(qū)動、自創(chuàng)新”的利益共同體，實現(xiàn)了六西格瑪與企業(yè)運營模式的相輔相成；其次是端到端，六西格瑪在海爾不僅僅是事后的質(zhì)量改善，而是從前端企劃、研發(fā)開始，到服務(wù)、營銷等全流程節(jié)點參與推廣；第三是機制保障，海爾構(gòu)筑了六西格瑪運營體系，通過信息化日清，實現(xiàn)項目落地和組織有效運營。通過六西格瑪?shù)耐七M有效促進了企業(yè)的快速發(fā)展，提升了海爾品牌美譽度和用戶口碑。

海爾的六西格瑪管理之所以能夠持續(xù)開展，主要還是海爾在六西格瑪?shù)膶?dǎo)入中由最初的被動接收到后來的主動適應(yīng)，企業(yè)文化發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

導(dǎo)入背景

六西格瑪管理作為一種系統(tǒng)的流程改進方法體系在國外一些著名企業(yè)中已經(jīng)取得了卓著成效。海爾是中國白色家電領(lǐng)軍企業(yè)，要想在世界市場上占有重要位置，必須要知己知彼，管理方法必須推陳出新，要適應(yīng)時代的發(fā)展。引入六西格瑪管理定會給企業(yè)帶來巨大的變革。

海爾成立29年來，始終堅持“質(zhì)量第一”的理念，從建廠初期砸冰箱事件砸醒了海爾人的質(zhì)量意識，從此以后海爾從普及全面質(zhì)量管理開始、引入ISO9000體系、導(dǎo)入卓越績效模式、全面推進六西格瑪管理等先進的質(zhì)量管理方法和技術(shù)。

海爾為適應(yīng)發(fā)展需要，在集團范圍內(nèi)結(jié)合自身情況自上而下貫穿全流程節(jié)點、全員、全面的推行六西格瑪管理。按照六西格瑪方法結(jié)合產(chǎn)品生產(chǎn)的流程進行不斷的變革，打破壁壘形成團隊合作機制，正面應(yīng)對國際市場風(fēng)云變幻，提高海爾產(chǎn)品的競爭力。

企業(yè)文化是海爾集團發(fā)展壯大的另一個決定性因素。每個海爾人都知道自己的使命和職責(zé)，海爾的企業(yè)文化伴隨海爾的每一步發(fā)展已融入到每個人的骨髓中。尤其是在六西格瑪管理如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ㄕ撝懈宄?，也更能顯示出企業(yè)文化的力量。如果說六西格瑪?shù)牧α渴翘岣呦M者的滿意度，為企業(yè)提高利潤，幫助企業(yè)持續(xù)發(fā)展的話，那么海爾企業(yè)文化和質(zhì)量文化的力量就是使六西格瑪管理決策得以有效地實行。海爾人以開放的心態(tài)向外界學(xué)習(xí)，應(yīng)用科學(xué)的管理方法，將六西格瑪管理應(yīng)用到業(yè)務(wù)流程中。

實施方法

導(dǎo)入階段 2002年11月23日至25日中國質(zhì)量協(xié)會與摩托羅拉大學(xué)聯(lián)合舉辦的“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人六西格瑪管理高級研修班”在中國質(zhì)量協(xié)會開課。海爾人通過此次培訓(xùn)接觸到六西格瑪管理。同時在國際知名企業(yè)的影響下，海爾看到了六西格瑪管理在企業(yè)質(zhì)量發(fā)展中的作用和巨大潛力。經(jīng)過1年多的調(diào)研，海爾從2004年6月開始導(dǎo)入六西格瑪管理，2005年5月在洗衣機產(chǎn)品進行第一批試點，2006年初洗衣機推進六西格瑪取得階段性成績，項目帶來了可觀的財務(wù)收益，而后開始全面導(dǎo)入和推廣六西格瑪管理。

戰(zhàn)略承接 企業(yè)從其面臨的內(nèi)外部環(huán)境和顧客需求角度提出了“零缺陷、精細(xì)化、強黏度”質(zhì)量戰(zhàn)略；采用了SWOT戰(zhàn)略分析方法確保戰(zhàn)略制定的針對性和有效性?！傲闳毕荨睉?zhàn)略目標(biāo)的制定基于組織的愿景、方針、戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客需求；同時對組織的愿景、方針和目標(biāo)的實現(xiàn)具有明顯的支撐作用， 是產(chǎn)品質(zhì)量的必要條件；“精細(xì)化”通過打造干不錯的可視化的精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，保證產(chǎn)品外觀精細(xì)化的第一競爭力；“強黏度”滿足消費者的個性化需求，進而實現(xiàn)和消費者的“強黏度”，和用戶之間零距離，六西格瑪管理正式承接企業(yè)質(zhì)量戰(zhàn)略的目標(biāo)。

績效考核 六西格瑪推進建立以市場績效為主的戰(zhàn)略目標(biāo)考核體系，主指標(biāo)為質(zhì)量損失額、質(zhì)量損失率、六西格瑪項目、基礎(chǔ)質(zhì)量革新等項目。績效指標(biāo)與顧客滿意直接掛靠，同時績效指標(biāo)的實現(xiàn)對組織提升核心競爭力起到了關(guān)鍵的支撐作用。

項目實施 海爾導(dǎo)入六西格瑪管理方法后，通過OEC（Overall Every Control and Clear-日清日高）機制加速六西格瑪質(zhì)量革新活動，在項目選擇上進行了創(chuàng)新，明確了項目分級體系，便于區(qū)分不同類別和等級。六西格瑪推進的戰(zhàn)略流程以項目經(jīng)營為中心，以六西格瑪方法論為指導(dǎo)，進行循環(huán)式的推進。

培訓(xùn)體系 經(jīng)過多年的實踐，海爾結(jié)合自身現(xiàn)狀總結(jié)出一套具有海爾特色的六西格瑪人才培育模式，建立了面向不同層次的培訓(xùn)體系，開發(fā)出具有海爾特色的六西格瑪普及教材。同時，也建立出自己的講師體系，講師培養(yǎng)對海爾的六西格瑪普及起到很大推進作用，使用六西格瑪工具方法已成為海爾人的行為習(xí)慣。

管理平臺 為了更深入地實施和推進六西格瑪，開發(fā)了基于OA系統(tǒng)的六西格瑪管理平臺，根據(jù)六西格瑪方法論，結(jié)合集團推進思路，從項目選擇-項目承認(rèn)-項目注冊-財務(wù)效果確認(rèn)-倡導(dǎo)者認(rèn)可等流程節(jié)點控制。六西格瑪管理平臺根據(jù)DMAIC五個階段進行推進，對六西格瑪項目進行差異化管理，六西格瑪平臺建立使海爾六西格瑪管理錦上添花。

主要成果

海爾推進六西格瑪多年來，累計推進2000個黑綠帶項目，財務(wù)收益約5億元；經(jīng)營培養(yǎng)黑綠帶人員2000多人，其中綠帶1700多人，黑帶300多人，黑帶大師33人；有101個項目被中國質(zhì)量協(xié)會評為“全國優(yōu)秀六西格瑪項目”稱號，是全國獲獎最多的企業(yè)之一；連續(xù)多次被評為“全國六西格瑪管理推進先進企業(yè)”稱號和“全國六西格瑪管理推進十周年優(yōu)秀企業(yè)”稱號，2012年度首次被工信部評為“六西格瑪管理標(biāo)桿企業(yè)”稱號，是家電行業(yè)唯一入選的企業(yè)。

經(jīng)過多年實施六西格瑪管理，企業(yè)的用戶口碑大幅度提升，2012年實現(xiàn)全球營業(yè)額1631億元。2012年9月17日，第18屆中國品牌價值研究結(jié)果在英國倫敦揭曉，海爾集團以962.8億（人民幣）的品牌價值位居榜首，連續(xù)11年蟬聯(lián)中國最有價值品牌；根據(jù)歐洲透視統(tǒng)計，2012年海爾白電市場占有率躍居世界第一。

經(jīng)驗總結(jié)

中國企業(yè)在六西格瑪實施方面尚處于初級階段，海爾實踐六西格瑪管理有八年多的時間，克服了困難和挫折，也積累了不少的經(jīng)驗。

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)習(xí)并理解六西格瑪。國內(nèi)外的研究及實踐均表明，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與是六西格瑪成功的最關(guān)鍵因素。高層領(lǐng)導(dǎo)要從組織的戰(zhàn)略層面將六西格瑪作為企業(yè)持續(xù)改進的模式。要從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求出發(fā)，梳理企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，建立六西格瑪管理的組織架構(gòu)，通過采用平衡記分卡等方法，建立企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系、明確主要的業(yè)務(wù)改進機會和方向。通過組建六西格瑪項目團隊，明確業(yè)務(wù)改進的內(nèi)容和目標(biāo)，給項目團隊以必要的資源支持和培訓(xùn)，通過嚴(yán)謹(jǐn)和嚴(yán)格的項目管理保證項目的實效。高層領(lǐng)導(dǎo)對六西格瑪管理的支持主要體現(xiàn)在積極參與到六西格瑪推進的過程，包括項目選擇、項目評審及表彰環(huán)節(jié)，有的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)還親自倡導(dǎo)六西格瑪項目，通過積極參與六西格瑪活動來倡導(dǎo)企業(yè)六西格瑪?shù)奈幕?/p>

企業(yè)要從實際出發(fā)，以六西格瑪為抓手，建立持續(xù)改進的機制。六西格瑪管理固然是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進方法體系，但是成功實施六西格瑪管理的企業(yè)，則不僅僅把六西格瑪作為一套方法論，而是一種旨在變革企業(yè)文化的管理模式。快速變化的市場環(huán)境每時每刻都為企業(yè)帶來了新的問題和挑戰(zhàn)，而系統(tǒng)地解決問題就需要一套科學(xué)方法論和與方法論相適應(yīng)的企業(yè)文化和管理模式。企業(yè)通過實施六西格瑪，就是建立持續(xù)地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題改進機制和模式，提升企業(yè)對市場環(huán)境的適應(yīng)能力和產(chǎn)品的競爭力。因此，企業(yè)實施六西格瑪也是企業(yè)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的有效方式。

企業(yè)要從實際出發(fā)，將六西格瑪與其它管理思想和管理模式的整合。當(dāng)前很多企業(yè)在實施六西格瑪?shù)耐瑫r，也在推進其他一些管理模式和管理方法，但是分屬不同的部門負(fù)責(zé)推進，導(dǎo)致資源沖突，而企業(yè)員工也往往會感到無所適從。實際上，六西格瑪管理最大的一個特點是其系統(tǒng)集成性，六西格瑪管理與其他管理模式的整合可以從三個角度來看，如圖1所示。

企業(yè)要進行系統(tǒng)規(guī)劃和建立六西格瑪?shù)幕A(chǔ)架構(gòu)。企業(yè)要成功實施六西格瑪，高層領(lǐng)導(dǎo)必須在正確認(rèn)識、理解六西格瑪?shù)幕A(chǔ)上，對六西格瑪管理的推進工作進行系統(tǒng)規(guī)劃，明確六西格瑪實施的中長期目標(biāo)和年度目標(biāo)，確定主要負(fù)責(zé)人（倡導(dǎo)者）、組建六西格瑪推進團隊、配備相應(yīng)的資源、構(gòu)筑六西格瑪項目選擇、評審和效果收益評價的流程和體系，制定六西格瑪實施的激勵制度和六西格瑪帶級人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，所有這些，都是六西格瑪獲得長期成功的必要支撐條件。

六西格瑪管理的推進需要全員參與，要注意重心下移。不容否認(rèn)，在實施六西格瑪管理的過程中，直接領(lǐng)導(dǎo)和參加六西格瑪項目的黑帶、綠帶是企業(yè)實施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵人物，也是企業(yè)重要的人才儲備，是促進企業(yè)實現(xiàn)管理變革的精英。但是六西格瑪管理不是精英文化，不是只有少數(shù)人參與的活動，更不能把六西格瑪管理的工具過分復(fù)雜化、理論化，讓人感到高深莫測、望而生畏。隨著六西格瑪?shù)耐七M，隨著六西格瑪項目的增加，一定要注意擴大參與面，讓盡量多的一線員工參與培訓(xùn)、參加項目的實踐。在注重自上而下整體推進的同時，要注意自下而上的參與，更多地鼓勵一線員工融合精益和六西格瑪?shù)墓ぞ?，解決他們?nèi)粘９ぷ髦杏龅降膯栴}，讓企業(yè)一線員工體會到六西格瑪?shù)牧α?，看到六西格瑪實施的效果，同時在實施六西格瑪同時自己也得到職業(yè)上的升遷和薪資的變化。

要注意在供應(yīng)鏈流程上推進六西格瑪。企業(yè)之間的競爭不是在單個企業(yè)間展開的，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。雖然實施六西格瑪?shù)男Ч梢酝ㄟ^六西格瑪項目財務(wù)成果來體現(xiàn)，但是企業(yè)要通過六西格瑪管理實現(xiàn)關(guān)鍵績效的根本變化和管理的變革，沒有上下游的供應(yīng)商的配合是難以實現(xiàn)的。國際上成功實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)都非常注重將六西格瑪管理經(jīng)驗在其供應(yīng)鏈上或重要合作伙伴中推廣，并給予免費的培訓(xùn)和指導(dǎo)。由于我國企業(yè)六西格瑪實施的歷史較短，大多數(shù)企業(yè)尚處于加速期和成長期，在供應(yīng)鏈上協(xié)同推進六西格瑪往往心有余而力不足。

要加強實施六西格瑪企業(yè)之間的交流。六西格瑪管理作為一種新的管理模式，雖然是同樣的管理理念，但并不存在一成不變的共性模式，不同企業(yè)在實施過程中會遇到有共性、也有個性的問題。通過企業(yè)之間的交流，可以總結(jié)和分享共性的經(jīng)驗，討論六西格瑪實施中遇到的一些個性的困難問題。企業(yè)內(nèi)部的人對有些問題感到無法解決時，企業(yè)外部的同仁往往能給出一些好的建議。

構(gòu)筑六西格瑪革新文化。企業(yè)文化是企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的意識和不自覺的行為總和，企業(yè)的根本目標(biāo)是為了賺取更多的利潤和獲得更好的生存發(fā)展。企業(yè)文化雖不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵因素。企業(yè)要長期推進六西格瑪管理，需要構(gòu)筑企業(yè)特色的六西格瑪革新文化。一般過程包括企業(yè)文化盤點、六西格瑪革新文化設(shè)計、六西格瑪革新文化實施三個步驟。企業(yè)文化盤點就是對企業(yè)現(xiàn)有文化的調(diào)研和分析，重點了解企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀、問題和員工廣泛認(rèn)同的理念。六西格瑪文化設(shè)計要注重三個層面的設(shè)計過程，第一是理念層、第二是制度行為層、第三是符號層。企業(yè)推進六西格瑪一般分為四個階段，導(dǎo)入期、加速期、成長期、成熟期。企業(yè)推進六西格瑪要同企業(yè)文化共同建設(shè)，需要全流程相互協(xié)調(diào)、相互作用，使六西格瑪方法與中國文化、企業(yè)文化相融合，形成具有中國特色的六西格瑪管理模式及革新文化。