暴莉莉

激勵作為管理過程中不可或缺的環(huán)節(jié)被越來越多的管理人士所重視，有效的激勵可以成為組織發(fā)展的動力保證，從而實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。激勵是以組織成員的需要為基礎(chǔ)，以人的需求理論為指導(dǎo)的管理活動。美國哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%-30%的能力，如果得到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%-90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。

得人才者得天下，古今中外概莫能外。《史記·高帝記》中有這樣一段：“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也?！眲钪缘锰煜碌脑?，無外乎就是知人善用，且充分利用了激勵這種人力資源的管理手段，使張良、蕭何、韓信心甘情愿聽命于自己。良禽擇木而棲，海納百川方能成就其大——此為激勵的終極目標(biāo)。

那么，現(xiàn)代醫(yī)院的管理過程中，激勵是否也如此重要呢？眾所周知，人才資源作為第一資源，是醫(yī)院建設(shè)的根本支撐，得人則昌，失人則衰。醫(yī)院又是高級人才的集聚地，怎么才能吸引人才、匯聚人才、包容人才、使用人才、保護(hù)人才，這些都是醫(yī)院管理活動中丞待解決的問題。激勵可以幫助管理者從整體上把握醫(yī)院的現(xiàn)狀和醫(yī)院所要達(dá)到的目標(biāo)，從而使眾多的激勵措施、方案、制度之間相互銜接補(bǔ)充和支撐，贏得整體的激勵效果。員工的成長過程也就是被激勵的過程。因此，如何進(jìn)行激勵，即激勵這種管理活動的手段和方法就是我所要闡述的主要內(nèi)容：

從激勵的內(nèi)容角度，可以將激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵；從激勵的對象角度，可以分為外部激勵和內(nèi)部激勵；從激勵的作用角度，可以分為正激勵和負(fù)激勵。

一、物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵主要包含各種薪酬福利激勵，是最基本的一項激勵手段，因為他決定了員工基本需要是否得以滿足。同時，高薪酬高福利，對于員工的社會地位、社會交往以及自我實現(xiàn)等提供了必要的物質(zhì)保障，并為其精神層面提供了一個積極向上的平臺。因為物質(zhì)激勵的必不可少，在當(dāng)今的管理中已經(jīng)成為普遍應(yīng)用的一種激勵手段。

二、精神激勵

在這個世界上，不管是權(quán)力金錢還是法律制度，都不可能為人提供源源不斷的力量源泉，只有精神激勵，才能提供給有靈魂的人，源源不斷的力量！精神激勵是以滿足員工的深層次需要為著眼點的激勵手段，從梅奧的霍桑實驗開始，發(fā)展到當(dāng)今“綜合激勵模式”精神激勵理論，期間經(jīng)歷了不斷的提出、完善，使得精神激勵的手段越發(fā)的多樣化。精神激勵沒有固定的模式，也沒有哪種激勵手段能夠確保有效，這就構(gòu)成了激勵手段的科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一，我們要因地制宜，針對本行業(yè)本組織的文化氛圍和人員構(gòu)成，來決定采用哪種或者哪幾種激勵模式。

精神激勵，力戒隨意性、神秘性、專斷性，要遵循一貫性、公開公正性的原則。

（一）晉升激勵

俗話說，不想當(dāng)將軍的士兵就不是好士兵。晉升，是對員工工作成績和工作能力的一種肯定，也代表了領(lǐng)導(dǎo)對下級的進(jìn)一步期望。在醫(yī)院這個大環(huán)境下，臨床醫(yī)務(wù)人員在意的往往并不是一個行政職務(wù)的名號，況且，一個科室的主任，也只能是眾多出色醫(yī)務(wù)人員當(dāng)中的少數(shù)，那么怎么才能讓所有的人或者絕大多數(shù)人都能從晉升激勵中獲益呢？

經(jīng)過我對臨床醫(yī)務(wù)人員多年的跟蹤調(diào)查，他們中大多數(shù)人真正在意的是一個能為自己的臨床專業(yè)搭建的發(fā)展平臺，而不是什么一官半職。因此，在醫(yī)院中的晉升激勵，除了專業(yè)技術(shù)職務(wù)的晉升外，還要建立一套適合醫(yī)院內(nèi)部甚至更小范圍（科室）內(nèi)部的晉升途徑。

1、按照崗位設(shè)置的模式，規(guī)范每個崗位的類型，設(shè)置相應(yīng)的級別；醫(yī)、藥、護(hù)、技四大類別中的高中初級別下，再細(xì)分一二三或者甲乙丙等等級。

2、制定晉升的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)必須統(tǒng)一、明確并且相對穩(wěn)定，不能朝令夕改。

（1）對崗位任職資格的要求。

（2）對崗位能力的要求。

（3）對人員績效的要求。

3、完善內(nèi)部招聘的制度，完善晉升體系，這也可以使內(nèi)部人員合理流動，避免長期從事某一個特定崗位造成的厭倦感和疲憊感。

4、明確每個崗位享有的權(quán)利和義務(wù)，也即是和薪酬一一對應(yīng)。比如相應(yīng)級別的人員可以參加什么級別的學(xué)術(shù)交流會，可以獲取什么類型、額度的課題資金，有何種人才評選的資格，有多大程度的出診自主權(quán)，提供多少社會兼職的機(jī)會等。甚至可以和培訓(xùn)激勵、名譽(yù)激勵、權(quán)力激勵等結(jié)合使用，在晉升到相應(yīng)級別后，就有相應(yīng)的權(quán)力、培訓(xùn)機(jī)會、名譽(yù)、成就等激勵手段作為補(bǔ)充，相輔相成。比如晉升一個級別后，可以從原來的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)每年1000元上升為5000元。

5、破除外來的和尚好念經(jīng)的意識，樹立用好身邊的人才觀念，這也是運(yùn)用晉升激勵的一種態(tài)度。

（二）培訓(xùn)激勵

培訓(xùn)作為一項成本投資已成為很多跨國大公司的首選激勵手段，惠普公司每年投入數(shù)億美元用于員工的在職培訓(xùn)，支持再教育。通過培訓(xùn)，可以不斷更新員工的知識結(jié)構(gòu)，使之隨時學(xué)習(xí)到最先進(jìn)的知識與技術(shù)，提高員工實現(xiàn)目標(biāo)的能力，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。 在許多著名的公司里，培訓(xùn)已經(jīng)成為一種正式的獎勵。在醫(yī)院管理中，管理者要切記不能有吸引了人才就功德圓滿的思想，要樹立用好人才推進(jìn)發(fā)展的觀念，人需要不斷進(jìn)步不斷汲取養(yǎng)料才能保證適應(yīng)時代的洪流。

在醫(yī)院內(nèi)部，培訓(xùn)為繼續(xù)教育學(xué)分制，主要是醫(yī)務(wù)人員參加某種聽課、講座或者學(xué)習(xí)、交流會等。應(yīng)當(dāng)加大各級人員包括管理人員的培訓(xùn)，以及拓寬對醫(yī)務(wù)人員管理知識、醫(yī)患關(guān)系、社會價值等能力的培訓(xùn)，可以采取以下措施：

1、為了保障培訓(xùn)的有效性，采取個人申請、醫(yī)院審批制，保證有接受培訓(xùn)意愿的員工可以帶著問題去參加培訓(xùn)。

2、鼓勵員工的自我培訓(xùn)和再教育。

3、給參加培訓(xùn)者頒發(fā)證書并給予公示和表彰。

4、對培訓(xùn)的有效性進(jìn)行評估，并和考核晉升相關(guān)聯(lián)。

5、將培訓(xùn)內(nèi)容簡化總結(jié)，并在內(nèi)部刊物、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上刊登，或者在員工食堂或者休息室等地方播放錄像等。

6、定期舉辦知識競賽、常識競賽等檢驗培訓(xùn)成果。

（三）目標(biāo)與參與激勵

如何把外部激勵轉(zhuǎn)化為內(nèi)部激勵，把被動承受轉(zhuǎn)化成主動承擔(dān)，這就要靠目標(biāo)激勵和參與激勵。將組織的目標(biāo)和個人目標(biāo)有效結(jié)合，為員工設(shè)計的職業(yè)生涯同組織的發(fā)展息息相關(guān)，并讓員工參與到組織目標(biāo)的實現(xiàn)中來，極大的調(diào)動了員工的積極性，給與員工充分的信任和尊重，讓共同的目標(biāo)引領(lǐng)員工奮發(fā)向前，即上下同欲者勝。

在醫(yī)院管理中，經(jīng)常會遇到管理者與員工的意識脫節(jié)現(xiàn)象。比如當(dāng)管理者提出某前景目標(biāo)規(guī)劃的時候，員工要么反應(yīng)平淡事不關(guān)己，要么置若罔聞，這往往是管理者閉門造車的結(jié)果，這些目標(biāo)規(guī)劃的提出往往沒有經(jīng)過員工的積極參與，也沒有把員工的個人利益充分體現(xiàn)出來，因此，我們作為現(xiàn)代醫(yī)院管理者也要學(xué)習(xí)一些國際化企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗：

1、開展合理化建議活動。

我們可以借鑒松下的做法：成立若干個合理化建議小組，可以以科室為單位，也可以以支部為單位，每次合理化建議的提出，都以本團(tuán)隊的名義提出而不是以個人名義提出，這樣也可以避免員工因膽怯而不敢提出合理化建議。醫(yī)院成立合理化建議評定委員會，定期對提出的建議給與評價，評定委員會成員要包含各個層次人員，并定期輪換以示公平公正。對于評價較高的建議，或者付諸于實踐的建議，將對提出建議的小組給與積分獎勵，達(dá)到一定的積分可以適當(dāng)給與全組人員物質(zhì)、培訓(xùn)、旅游等獎勵，并對提出建議的個人直接給與獎品性獎勵，如果該建議被執(zhí)行，因執(zhí)行所帶來的效益和成果，應(yīng)該與提出該建議的個人或小組分享。

2、醫(yī)院和個人共同制定目標(biāo)，采取由下而上的分組討論等辦法。

3、注重全體的參與性，而不是結(jié)論的執(zhí)行性，不能只是有功利性質(zhì)的參與。

4、注意醫(yī)院內(nèi)部信息的共享。很多時候，臨床的醫(yī)務(wù)人員對醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃、具體管理措施都完全不知情，這經(jīng)常是因為信息的不對稱性，員工個人沒有足夠的信息，那么其執(zhí)行力必然得不到提高。因此民主決策制不是空話，應(yīng)該被我們管理者充分重視。

5、共同承擔(dān)改革、完善的責(zé)任。讓員工的“主人翁”精神走進(jìn)新時代。也就是說，當(dāng)員工提出一個問題后，不僅要有解決問題的方法，還要有如果此方法不能奏效，該如何改進(jìn)方法，如何變通，讓每一個員工都有當(dāng)家作主的責(zé)任感與使命感。

（四）權(quán)力激勵

下放權(quán)力，就要給與員工足夠的信任，尤其是在業(yè)務(wù)開展上給與權(quán)力下放，讓員工充滿挑戰(zhàn)感。很多管理者都做過事必躬親的“好領(lǐng)導(dǎo)”，但這個“好領(lǐng)導(dǎo)”往往事與愿違，不僅帶不出一個強(qiáng)大的團(tuán)隊，更不能承受過高的壓力也不能進(jìn)一步的提高，于是，嘗試放權(quán)，就成為激勵的另一種重要手段。

挑選合適的員工，充分授權(quán)，委以重任，人盡其長。根據(jù)醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員知識水平等綜合能力較高的特點，注重醫(yī)務(wù)人員的獨(dú)立性、自主性的特點，醫(yī)院一方面要根據(jù)臨床任務(wù)要求進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工自主制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法和工作習(xí)慣，而不宜進(jìn)行過細(xì)的監(jiān)督和指導(dǎo)，更不要強(qiáng)制發(fā)號施令；另一方面，要為醫(yī)務(wù)人員獨(dú)立承擔(dān)的創(chuàng)造性工作提供所必需的人力、物力、財力支持，保證其業(yè)務(wù)開展的順利進(jìn)行。

授權(quán)的藝術(shù)：

1、不拘一格選人才是根本，能用君子是人品，會用小人是智慧。聰明的領(lǐng)導(dǎo)懂得放棄完美，寬容對人，充分信任與授權(quán)并允許犯錯。

2、允許員工參與授權(quán)的決策。

3、把握授權(quán)的尺度，學(xué)會抓大放小。

4、授權(quán)后不對完成任務(wù)的具體方法提出任何要求。

5、增強(qiáng)雙方的溝通交流，提高權(quán)力透明度。

6、進(jìn)行適時適度的監(jiān)督。

雖然管理是門藝術(shù)，更是門科學(xué)，必須客觀的設(shè)置目標(biāo)從而促進(jìn)激勵的實施，相反，則失去了功與過的尺度，難免會出現(xiàn)個人靠投機(jī)取巧、貪功諉過和領(lǐng)導(dǎo)憑一己之念決定獎懲的現(xiàn)象，不僅起不到激勵的作用，甚至走向反面極端。

（五）情感激勵

情感激勵體現(xiàn)了管理者對員工的尊重、體諒和關(guān)懷?！案呙鞯念I(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)員工的思維，不高明的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)員工的行為?！闭^君視臣如草芥，臣視君如寇仇。人字的結(jié)構(gòu)就是相互支撐，只有互相尊重，才能共同營造一個雙贏的和諧醫(yī)院。

1、醫(yī)院管理層首先要創(chuàng)造一個適宜于員工發(fā)揮其聰明才智的環(huán)境，包括辦公條件、生活環(huán)境以及營造良好的工作氛圍等。

2、徹底破除求全責(zé)備的意識，樹立尊重人才個性特征的觀念。

3、在醫(yī)院管理中多點人情味，少談一些效益就是硬道理。有助于員工對醫(yī)院的認(rèn)同感和忠誠度。面臨日趨于緊張的醫(yī)患關(guān)系，不要出了問題就拿醫(yī)務(wù)人員態(tài)度、水平等說事。要多從員工角度出發(fā)，及時溝通，找到問題所在，有時候懷柔政策勝于激烈對抗。

4、隨時隨地對一些小事加以認(rèn)可和感謝。比如看到醫(yī)務(wù)人員為腿腳不便的患者背包，為了讓遠(yuǎn)道而來的患者能夠及時得到救治而犧牲自己的午休時間……。

5、建立員工互助基金，能夠快速解決職工的困難問題。

6、為員工過生日，給員工寫感謝信，不僅關(guān)心員工本人，還要關(guān)心他的家人。

在惠普，存放電氣和機(jī)械零件的實驗室備品庫是全面開放的，允許甚至鼓勵工程師在企業(yè)或家中任意使用?；萜盏挠^點是：不管他們拿這些零件做什么，反正只要他們擺弄這些零件就總能學(xué)到東西。公司沒有作息表，也不進(jìn)行考勤，每個員工可以按照個人的習(xí)慣和情況靈活安排?；萜盏某晒χ饕靡嬗谒麄儗θ顺浞中湃闻c尊重的核心價值觀，追求高標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn)。

在摩托羅拉，他們認(rèn)為管理的基礎(chǔ)就是尊重。即便是離職也能體現(xiàn)出公司對員工的尊重。公司盡最大可能避免裁員，當(dāng)員工由于個人或公司業(yè)務(wù)的需要而離開時，公司還將提供諸如安排其他工作、幫助介紹外面的工作、發(fā)放補(bǔ)償金和繼續(xù)發(fā)給某些福利和工資的幫助等。摩托羅拉的這種以人為本的管理模式，使員工即便是被辭掉，仍然還是熱愛這個公司。

（六）榮譽(yù)和成就激勵

對于人的自我價值實現(xiàn)的需要的滿足，是終極激勵手段。該手段有如下：

1、開展優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人員評比，獲獎人的名字將出現(xiàn)在院史資料或者榮譽(yù)墻上。對于提供自創(chuàng)藥方或藥物制劑處方的醫(yī)務(wù)人員，可以用他的名字命名此院內(nèi)制劑。

2、對于員工的個人貢獻(xiàn)給予公開表彰，并頒發(fā)榮譽(yù)稱號、榮譽(yù)證書等。

3、滿足員工自尊的需要，對于有突出貢獻(xiàn)的員工，可以邀請他的家人來醫(yī)院參加重要的會議、聚會等。

4、開展各種可以展現(xiàn)員工個人才華的文體等活動，充分調(diào)動每個人的每個細(xì)胞。

（七）競爭激勵

1、通過績效考核對醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行動態(tài)評估，對所聘任的崗位實行末位淘汰制，讓每位員工都有危機(jī)意識，像青蛙法則那樣，時刻營造一個競爭的氛圍，不要讓員工在墨水瓶里描繪藍(lán)天。

2、引入外部競爭，用鯰魚效應(yīng)來激發(fā)員工的斗志。使員工時刻精力飽滿。

（八）榜樣激勵和挫折激勵

1、榜樣激勵：樹立典型，請他們定期為員工做報告，對員工加以培訓(xùn)。給榜樣員工特殊待遇，比如白衣上面配有天使字樣，或者在帽子上繡有紅星等以區(qū)別普通員工。這樣使普通員工有了行為參照和努力的方向，可謂之正激勵。

2、挫折激勵：對于員工給予適度的批評，但要注意不能給他挫敗感，應(yīng)在充分肯定他之前所作的努力和成績的同時，指出問題所在，并提出需要努力的方向，可謂之負(fù)激勵。

綜上，對于激勵的運(yùn)用有時候需要多個手段相結(jié)合，才能達(dá)到預(yù)期的目的。當(dāng)然，因為員工需求的個性化和多樣化，有時候激勵手段的運(yùn)用很難達(dá)到預(yù)想的效果，這就要求管理者要在充分的、有效的溝通基礎(chǔ)上實施相應(yīng)的激勵手段，并適時的調(diào)整激勵手段以適應(yīng)員工不斷變化著的需求。