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去年三月，星巴克準(zhǔn)備在團(tuán)購網(wǎng)站Groupon上推出首個優(yōu)惠。當(dāng)時這家咖啡連鎖店的首席數(shù)字官亞當(dāng)-布羅特曼（Adam Brotman），還壓根不知道這一招能否奏效。畢竟這不是可媲美如蹦極或跳傘課程那樣的瘋狂行為，而僅僅是價值10美元星巴克電子禮品卡（Starbucks Card eGift）的半價優(yōu)惠；但對布羅特曼來說，此次交易真正的冒險(xiǎn)之處在于，公司將以何種方式推出服務(wù)。為了僅一次的廣告宣傳，他的團(tuán)隊(duì)必須將星巴克電子禮品平臺和Groupon系統(tǒng)相整合，并將面向全球上線系統(tǒng)。“他們從沒做過如此大的交易，而我們也從未將（電子禮品）平臺置于此種壓力測試之下，”布羅特曼說?！暗覀儾o其他選擇，除了堅(jiān)持‘我們覺得我們做對了，所以讓我們拭目以待之外。總有不少這樣的時候，我們完全不知道事情的后續(xù)發(fā)展該將如何。

擁有1.8萬家分店和20萬名員工，星巴克推出的任何項(xiàng)目，不管是新的咖啡口味、應(yīng)用程序，或者每日特惠，都具有高度風(fēng)險(xiǎn)——考慮到要涉及的員工培訓(xùn)和客戶營銷。然而，為了更快發(fā)展和大規(guī)模促進(jìn)創(chuàng)新，這家公司似乎樂于冒風(fēng)險(xiǎn)，尤其是在數(shù)字領(lǐng)域。比如說，在Groupon上的特惠交易一夕之間便為其帶來1000萬美元的收益——盡管在系盆——盡官仕殺統(tǒng)上線僅僅幾小時后，網(wǎng)站便因流量負(fù)載而一度癱瘓。近幾年來，星巴克做出了一系列備受矚目的數(shù)字創(chuàng)舉：發(fā)布自己的移動應(yīng)用，整合蘋果Passbook錢包應(yīng)用，攜手杰克-多爾西（Jack Dorsey）的移動支付企業(yè)Square。這些數(shù)字創(chuàng)舉都有利于實(shí)現(xiàn)去年38%的股東回報(bào)率，公司的收入更上漲了14%，創(chuàng)下133億美元的新紀(jì)錄。“我們不想按兵不動，”布羅特曼說?！叭绻麑κ裁词虑楦械娇尚?，我們會將其推出，汲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，改正錯誤。這種方式壓力很大，但卻是最快速通道?！?/p>

這更像是典型的初創(chuàng)企業(yè)所為，而非企業(yè)巨頭所采取的方式，因?yàn)楹笳唢@然更偏執(zhí)于業(yè)績收益和公眾形象。然而，星巴克接受了創(chuàng)新是棘手雜亂的殘酷現(xiàn)實(shí)，并且樂于經(jīng)受各種折騰，只為發(fā)展成為一股具有顛覆性的創(chuàng)造力。2011年初期，星巴克推出一款移動支付應(yīng)用——通過掃描iPhone或安卓設(shè)備便可購買拿鐵——伴隨著應(yīng)用發(fā)布的是各種小瑕疵?！霸趧偼瞥龅乃牡搅鶄€月，我們一直在解決不斷涌現(xiàn)的一個又一個問題?！毙前涂酥Ц陡笨偛萌R恩·瑞克茲（Ryan Records）說。

“但很快地，它趨于完美，變成一個優(yōu)雅大方的支付方式?！比缃?，星巴克每周的移動交易額接近300萬美元，幾乎占整個美國星巴克交易額的10%。

2012年末，星巴克與Square的整合同樣起步維艱——通過各種測試并與多位咖啡師的訪談之后，《快公司》深刻地了解到這一點(diǎn)。雖然公司在領(lǐng)導(dǎo)反思會上與成千上萬名零售經(jīng)理談?wù)撨^此次發(fā)布，并接著還舉辦了店內(nèi)培訓(xùn)，但許多咖啡師依舊對這個系統(tǒng)感到困惑不已，更不理解Square的付款方式。不僅如此，盡管Square的錢包應(yīng)用與星巴克的存在相似之處——只要在收銀處一掃智能手機(jī)，顧客就能付款——但許多分店都存在掃描儀校正問題。這些麻煩的涌現(xiàn)并不使人意外，鑒于星巴克決定一口氣在7000家分店發(fā)布Square系統(tǒng)，而不是選擇逐步推廣?！拔覀儾⒉徽J(rèn)為，就算不完美也沒關(guān)系，”布羅特曼說，“但我們愿意創(chuàng)新，而且也能快速地達(dá)到100%完美的目標(biāo)?！?/p>

弗雷斯特研究公司（Forrester Research）資深分析師迪蕾·卡靈頓（Denee Carrington）大贊星巴克的舉措?！皩a(chǎn)品推到市場中，星巴克能快速地完善產(chǎn)品，”她說。而且鑒于使用數(shù)字錢包的顧客為數(shù)不多——根據(jù)康姆斯科（comScore）一個調(diào)研，僅有8%的美國消費(fèi)者意識到Square錢包應(yīng)用的存在，更別說僅有2%的人使用——所以與應(yīng)用先行者攜手改進(jìn)系統(tǒng)的星巴克，更值得好好喝彩一番；而這些先行者們，也傾向于具有更強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)承受力?！霸谶@個行業(yè)，此種錯誤并不會造成大問題，”卡靈頓說。“顧客們不過買買咖啡，買買烤餅。在這情境下，推動創(chuàng)新的星巴克，干得好??！”

然而，并非所有專家都贊同星巴克的莽撞冒險(xiǎn)舉措?！斑@真是糟糕的策略和糟糕的哲學(xué)，而且我認(rèn)為充當(dāng)試驗(yàn)小白鼠的顧客們，只是被占了大便宜，”馬克·A·科恩（Mark A.Cohen）說道，他是加拿大西爾斯（Sears Canada）的前任CEO，目前在哥倫比亞商學(xué)院任教授?！斑@降低了品牌價值。你必須在一開始，就盡量使產(chǎn)品完美；表現(xiàn)得像是初創(chuàng)企業(yè)，是完全不負(fù)責(zé)任的做法。創(chuàng)新固然是好的，但以顧客體驗(yàn)為代價的無保證測試，即便只是極小規(guī)模，也是不能接受的?！?/p>

其他從事酒店商務(wù)的人，也對此種做法持有質(zhì)疑。凱院酒店（Hyatt）的首席創(chuàng)意官杰夫·賽蒙蘇科（Jeff Semenchuk）正擬定計(jì)劃在公司500多個酒店里，引進(jìn)自助報(bào)刊亭和iPad投宿辦理，但他寧愿等到基礎(chǔ)設(shè)施臻于完美之時，才讓顧客接觸技術(shù)?！叭绻氵^早推出系統(tǒng)，結(jié)果很可能只會讓顧客失望，”他說?！袄缧前涂耍麄儞碛羞@么棒的一個應(yīng)用，但是發(fā)布出來才意識到，老天，原來我們沒解決的問題還有這么多！”

不過，考慮到星巴克所取得的成功，很難就此種方式與其爭辯?！叭绻粨?dān)心負(fù)面效應(yīng)，那么壓根就無法向前發(fā)展，也無法成為領(lǐng)導(dǎo)人和創(chuàng)新者，”布羅特曼說，“但請別錯以為這是漫不經(jīng)心?！彪S著網(wǎng)站和移動應(yīng)用的每月訪客達(dá)到3500萬人之多，這家公司的數(shù)字化規(guī)模幾乎可媲美其實(shí)體店。訪客們使用星巴克工具找出附近商店，獲得忠誠獎勵，并往星巴克卡里面充錢——如今，星巴克卡已占據(jù)了店內(nèi)銷售額的30%。在短時間內(nèi)有如此的驚人回報(bào)，摔幾個小跟頭算什么。