宋曉波

筆者通過對一些企業(yè)的觀察，發(fā)現(xiàn)了一個普遍存在的現(xiàn)象：前些年市場形勢好的時候，企業(yè)哪怕只是跟著市場跑，也能圈占大片領地，收獲頗豐；而近兩三年以來，受到外部整體市場下滑的影響，企業(yè)的業(yè)績增長幅度大不如前。前些年為了追趕市場的腳步，拼命地招人，人還不夠用；現(xiàn)在市場冷卻下來了，才發(fā)現(xiàn)原來招進來的這些人能力水平與心中的期望相差甚遠。

“人海戰(zhàn)術”曾經(jīng)為企業(yè)帶來了業(yè)績的高速增長，而目前提升人效，向“精英路線”轉(zhuǎn)變就成為了在市場低潮時期修煉內(nèi)功、積蓄力量的戰(zhàn)略性舉措。如何提升各崗位任職人員能力素質(zhì)水平，練出一支精兵強將，從而實現(xiàn)人力資源結(jié)構的轉(zhuǎn)型升級？

筆者建議，企業(yè)盤活人力資本要進行三步走：

選精英：挖掘、培養(yǎng)高潛力員工，讓真正有實力的管理人才和專業(yè)人才脫穎而出，同時形成內(nèi)部競爭關系，壯大人才隊伍，為公司發(fā)展積累底蘊；

育梯隊：面向各個關鍵的管理崗位和專業(yè)崗位，形成梯隊鮮明、人才充足的人才儲備，形成后備人才“選拔—培養(yǎng)—考評—任用”的閉環(huán)；

建機制：打通職業(yè)發(fā)展通道，實現(xiàn)能上能下，讓有能力、有業(yè)績的人得到相應的回報，建立起積極向上的文化氛圍。

第一步：選精英

過去采用的是人海戰(zhàn)術，靠人多來做事，其實是低水平的重復勞動。10個人拿著鐵鍬一起挖10下，也不如1個人開著挖掘機挖1下。企業(yè)必須走精英路線，擇優(yōu)、汰劣，通過提高人員素質(zhì)，提升整體工作水平。

建立一支有戰(zhàn)斗力的精英隊伍，可以采用如下三種方法：

競聘：市場擴張期，為了快速建立一支隊伍，很多管理崗位上的人員都是“趕鴨子上架”，因為實在是沒有更合適的人選。但這些人占據(jù)了管理崗位，短時間內(nèi)很難出現(xiàn)空缺，卻堵住了其他人員的發(fā)展通道。通過自下而上，逐步放開管理崗位開展公開競聘、競爭上崗，從而調(diào)整人員結(jié)構、發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。

評級：大部分人員能力如何，只有直接上級知道，其他人不容易感覺到，缺少對不同部門、專業(yè)的人才進行評定的一致標準。因此，需要建立不同崗位能力標準，確定評定方法，按崗位組織能力測評，每年組織一次能力測評，對于達到相應級別標準的人員，賦予更有挑戰(zhàn)性的工作。

招聘：雖然人員總數(shù)比較多，但部分技術性崗位還是缺少可用的人才，哪怕是一般性崗位，能夠帶領大家提升工作水平的優(yōu)秀人才，也非常缺少。因此，對于亟需的專業(yè)人才還是需要列出專門的招聘計劃，從外部獵聘。對于招聘到位的專業(yè)人才，要給出有挑戰(zhàn)性的目標，使其帶動公司整體管理水平提升。

第二步：育梯隊

在公司中層以上的管理人員中，往往見到的都是熟悉的老面孔。多年以來，崗位和人員都沒有調(diào)整，容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，而且能力提升慢，缺少新人補充。培養(yǎng)人才梯隊，壯大人才隊伍，才能夠為公司發(fā)展積累深厚的人才底蘊。

首先，需要建立繼任者計劃，有計劃地培養(yǎng)后備人才。很多公司的中高層管理人員都配備了副職，也是人才梯隊的一種形式，但這還不夠。通過制定繼任者計劃，明確每個崗位的繼任者，并有意識培養(yǎng)。在出現(xiàn)空缺的時候，能夠迅速補上，生生不息。

其次，建立管理人員輪崗機制，培養(yǎng)全面人才。大部分人員固守著一個崗位，重復做著同樣的事情，長時間不做調(diào)整，慢慢的就會失去活力，形成一潭死水。有計劃實行中高層輪崗，不但能夠創(chuàng)造“鯰魚效應”，還有助于培養(yǎng)全面型的人才。

然后，也不能忽視日常培訓工作，促進員工持續(xù)不斷的能力與技能提升。建立和優(yōu)化課程體系，建立內(nèi)部講師隊伍并輔導其編寫課件，形成內(nèi)部精品課程，制定培訓目標，安排培訓計劃。各部門內(nèi)部的技能培訓也需要堅持開展，一開始可以要求“量”，逐步過渡到要求“質(zhì)”，并形成培訓課件積累。

第三步：建機制

以提高用人標準、提高勞動效率、提高業(yè)績?yōu)樽ナ?，完善高業(yè)績導向的薪酬動態(tài)調(diào)整機制。充分發(fā)揮薪酬體系的導向作用和激勵作用，就需要實現(xiàn)：

高能力，高薪酬：轉(zhuǎn)變用人理念，從憑感覺用人轉(zhuǎn)變?yōu)閼{能力利用人，聘用高水平的管理和專業(yè)人員。定期開展員工評級、晉級，將能力和績效與職級薪檔直接掛鉤。

高產(chǎn)出，高薪酬：在穩(wěn)定業(yè)務、提高人員技能的基礎上，逐步精簡崗位和人員，提高人均產(chǎn)出，同時給予更高的待遇（3個人干5個人的工作拿4個人的工資）。

高績效，高薪酬：加大績效考核精細度和級差，明顯區(qū)分優(yōu)良中差，拉大收入差距（高薪酬、高標準、高產(chǎn)出）；加大員工薪酬與公司效益掛鉤的力度，促進全員關注公司整體效益。

同時，建立薪酬水平普調(diào)機制，實現(xiàn)員工收入與CPI、社平工資、公司效益的同步增長，充分發(fā)揮薪酬體系的保障作用；圍繞業(yè)績提升、成本降低、效率提升、風險控制、質(zhì)量改進等領域，鼓勵員工和集體進行創(chuàng)新，并設置專項獎勵，充分發(fā)揮薪酬體系的導向作用。

人力資本是企業(yè)發(fā)展壯大、基業(yè)長青的基礎。低水平的人做著低水平的事，是對企業(yè)人力資本投資的最大浪費。盤活人力資本，讓優(yōu)秀人才脫穎而出，并帶動全員整體素質(zhì)提升，創(chuàng)造個人與公司雙贏的長效機制和氛圍，是企業(yè)新的增長動力所在。