陳志飛　齊濤

越秀集團(tuán)成立于1985年，歷經(jīng)28年的發(fā)展，已成為一個(gè)資產(chǎn)規(guī)模超2000億港元，擁有房地產(chǎn)、交通基建、金融三大核心產(chǎn)業(yè)，控股三家香港上市公司的大型集團(tuán)型企業(yè)。從2008年開始，經(jīng)過一系列全局性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化和體制機(jī)制的改革創(chuàng)新，越秀集團(tuán)取得了令人矚目的改革發(fā)展成效：

第一，經(jīng)營業(yè)績逆勢而上并保持高速增長。與2008年相比，資產(chǎn)規(guī)模、營業(yè)收入、利潤總額、上市公司總市值等主要經(jīng)營指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了翻番，相當(dāng)于“再造一個(gè)越秀集團(tuán)”。

第二，核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)模和行業(yè)排名大幅提升。地產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)入全國12個(gè)城市，土地儲備超過1500萬平方米，年合同銷售金額超過120億元，綜合排名進(jìn)入行業(yè)前25位；房托業(yè)務(wù)資產(chǎn)規(guī)模排名在亞洲103只上市房托中進(jìn)入前20位；交通業(yè)務(wù)控股項(xiàng)目由2個(gè)增至8個(gè)，分布于7個(gè)省份，成為近年來擴(kuò)張速度最快的香港高速公路類上市公司；金融業(yè)務(wù)擁有10個(gè)金融業(yè)務(wù)平臺，其中，證券業(yè)務(wù)2012年的債券承銷家數(shù)排名進(jìn)入行業(yè)前十位，綜合排名進(jìn)入行業(yè)前三十位。

第三，發(fā)展質(zhì)量逐步提高。集團(tuán)整體凈資產(chǎn)收益率接近9%，超過行業(yè)平均水平；三家上市公司先后獲得了穆迪、惠譽(yù)、標(biāo)普等國際著名評級機(jī)構(gòu)的投資級評級，這在香港上市公司當(dāng)中是不多見的；證券業(yè)務(wù)的凈資本收益率排名進(jìn)入行業(yè)前三位；造紙業(yè)務(wù)的人均營收達(dá)到300萬元/年，是行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的2-3倍。

第四，境內(nèi)外市場認(rèn)可度和影響力大幅提升。集團(tuán)于2012年獲得由21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道和中央電視臺聯(lián)合頒發(fā)的“最佳商業(yè)模式創(chuàng)新獎(jiǎng)”。三家上市公司先后多次獲得“香港杰出企業(yè)”、“香港杰出上市企業(yè)”等一系列榮譽(yù)稱號。

當(dāng)前，越秀集團(tuán)已進(jìn)入“全面提升發(fā)展階段”，重心轉(zhuǎn)向核心能力建設(shè)，力爭通過核心能力的構(gòu)建推動(dòng)核心產(chǎn)業(yè)的規(guī)模發(fā)展、布局優(yōu)化和績效提升。知識管理作為新興的管理要素，也早在多年前被提上集團(tuán)管理提升與信息化能力提升的議程。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)高度重視知識管理，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議、總經(jīng)理工作會(huì)議上多次強(qiáng)調(diào)了知識管理的重要性及意義。認(rèn)為知識管理是“苦練內(nèi)功”的重要內(nèi)容，是提升集團(tuán)“軟實(shí)力”的重要途徑；要求集團(tuán)上下重視并做好知識的轉(zhuǎn)移和沉淀，并不斷提升內(nèi)部人員專業(yè)化水平。

集團(tuán)信息化建設(shè)發(fā)展綱要中明確要求下階段三年信息化建設(shè)，重點(diǎn)為“推動(dòng)集團(tuán)協(xié)同、打造核心能力”，將管理結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的BI系統(tǒng)與管理非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的知識管理系統(tǒng)作為集團(tuán)未來“承上啟下”兩大核心系統(tǒng)，明確經(jīng)營數(shù)據(jù)管理和知識管理作為未來集團(tuán)兩大核心信息化管控手段。

1. 基礎(chǔ)與挑戰(zhàn)：集團(tuán)型企業(yè)知識管理實(shí)踐面臨的問題

為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)知識管理建設(shè)目標(biāo)，越秀集團(tuán)前期已經(jīng)開展了一系列的信息化建設(shè)與管理實(shí)踐，為知識管理奠定了良好的實(shí)踐基礎(chǔ)。通過OA系統(tǒng)的建設(shè)，積累了集團(tuán)共性系統(tǒng)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，并打通了集團(tuán)上下行政條線的知識與信息傳遞；應(yīng)用統(tǒng)一的即時(shí)通信工具，加強(qiáng)了日常工作中信息的交流與溝通；局部范圍內(nèi)建立的文檔共享服務(wù)平臺和文檔庫，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)某些板塊公司內(nèi)部、少數(shù)部門間的知識文檔的存儲與交流分享。

但總體而言，越秀集團(tuán)知識管理仍然不夠全面與系統(tǒng)，存在問題可歸納為以下三個(gè)層面：

（1）總部積累不深厚：集團(tuán)各條職能線工作的知識沒有得到有效梳理，大量散落在個(gè)人電腦上；大部分項(xiàng)目型知識缺乏有效管理，項(xiàng)目結(jié)束后的經(jīng)驗(yàn)知識沒有很好的挖掘、傳承；集團(tuán)經(jīng)典資本運(yùn)營項(xiàng)目、投資項(xiàng)目等的經(jīng)驗(yàn)知識未能及時(shí)地沉淀，隨著人員流動(dòng)而遺失掉了。

（2）集團(tuán)上下不連通：獲取知識的范圍和內(nèi)容受到制約，總部不能快速查找、了解各業(yè)務(wù)板塊知識；沒有集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)板塊之間知識對接的規(guī)范；集團(tuán)知識缺乏全面有效的向下推送機(jī)制。

（3）板塊沉淀不系統(tǒng)：知識零散分布在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之中，沒有得到系統(tǒng)梳理；業(yè)務(wù)板塊各分公司知識基本處于割裂狀態(tài)，知識橫向分享存有各種障礙；知識管理的水平參差不一，如地產(chǎn)板塊已經(jīng)開展知識管理，但不少板塊仍然缺乏對知識管理的基礎(chǔ)理解。

結(jié)合越秀集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)與管理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，綜合來看，知識管理實(shí)施的難點(diǎn)主要體現(xiàn)為：

如何統(tǒng)一集團(tuán)對知識管理的認(rèn)識：多元化集團(tuán)管控企業(yè)，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，各下屬板塊對知識管理的認(rèn)識和理解不同，難以統(tǒng)一管理；對知識的界定、對知識管理邊界的界定，是實(shí)踐的基礎(chǔ)，更是制定管理體系、明確系統(tǒng)定位、設(shè)計(jì)實(shí)踐思路的前提。需要在開展規(guī)劃前期明確集團(tuán)知識管理的認(rèn)識基礎(chǔ)，構(gòu)建統(tǒng)一管理語言與理念框架。

如何基于不同產(chǎn)業(yè)板塊特色設(shè)計(jì)多樣化的知識應(yīng)用模式：下屬板塊涉及業(yè)務(wù)類型差別較大，有制造型、知識密集型等，知識管理的價(jià)值度量很難統(tǒng)一，并需要根據(jù)不同板塊業(yè)務(wù)明確知識管理應(yīng)用及推廣的模式，使知識管理不僅僅滿足集團(tuán)管控的要求，更能夠契合子板塊公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)特色，真正地發(fā)揮知識管理的價(jià)值；

如何結(jié)合集團(tuán)管理架構(gòu)制定可執(zhí)行的推廣計(jì)劃與策略：集團(tuán)內(nèi)不僅不同產(chǎn)業(yè)板塊之間存在較大的業(yè)務(wù)模式差異，還體現(xiàn)為不同層級之間知識管理實(shí)踐基礎(chǔ)的差異，下屬板塊IT基礎(chǔ)存在較大差異，資源約束以及對知識管理的需求迫切度也存在差異，需要切實(shí)制定集團(tuán)向下的知識管理推廣計(jì)劃，并根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)板塊“因地制宜”制定知識管理推廣策略。

對越秀集團(tuán)知識管理實(shí)踐面臨的三個(gè)難題，如何化解？重點(diǎn)在于如何設(shè)計(jì)符合集團(tuán)應(yīng)用的知識管理體系架構(gòu)。統(tǒng)一集團(tuán)知識管理認(rèn)知及實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)，在于進(jìn)行集團(tuán)知識管理戰(zhàn)略層面的清晰規(guī)劃與界定，既符合不同產(chǎn)業(yè)的多樣化的知識應(yīng)用模式，又明確了集團(tuán)總部對下屬板塊公司的知識管理不可一統(tǒng)到底，必須留有專業(yè)化運(yùn)營的空間。兩者間“統(tǒng)一”與“多樣化”矛盾的關(guān)鍵，在于合理界定集團(tuán)知識管理體系的管控深度，明細(xì)集團(tuán)上下不同層級知識管理的權(quán)責(zé)與義務(wù)。

2. 六步驟開啟集團(tuán)知識管理實(shí)踐

AMT為越秀集團(tuán)知識管理實(shí)踐設(shè)計(jì)了六步驟實(shí)踐方案，推動(dòng)越秀集團(tuán)知識管理實(shí)施，依次為現(xiàn)狀診斷、愿景明晰、內(nèi)容規(guī)劃、系統(tǒng)承載、機(jī)制推動(dòng)、行動(dòng)計(jì)劃（見圖1）。

2.1 現(xiàn)狀診斷：全面把脈、評價(jià)集團(tuán)知識管理成熟度

越秀集團(tuán)知識管理規(guī)劃前期開展了全面的需求調(diào)研與分析，進(jìn)行集團(tuán)知識管理現(xiàn)狀診斷?，F(xiàn)狀診斷從戰(zhàn)略目標(biāo)、知識內(nèi)容、組織機(jī)制、績效激勵(lì)、技術(shù)平臺和文化六個(gè)方面展開，并貫穿始終，作為知識管理藍(lán)圖規(guī)劃、管理體系設(shè)計(jì)以及下屬板塊知識管理推廣建設(shè)的評估指引（見表1、圖2）。

知識戰(zhàn)略維度評估：知識戰(zhàn)略維度的診斷分析從知識價(jià)值認(rèn)知度、知識管理愿景與目標(biāo)、知識管理對業(yè)務(wù)支撐、知識管理行動(dòng)舉措幾個(gè)方面提出。對戰(zhàn)略維度的評估發(fā)現(xiàn)集團(tuán)員工較為普遍認(rèn)識到了知識資產(chǎn)的價(jià)值，且知識愿景與目標(biāo)開始提上議程，但表述并不清晰，并缺乏相應(yīng)的落地措施。早期的知識管理實(shí)踐并未以明文方式宣傳及向下推廣，因而在戰(zhàn)略目標(biāo)維度上，需要集團(tuán)層面上明確定義，并進(jìn)行廣泛宣傳，加以引導(dǎo)。

知識內(nèi)容維度評估：知識內(nèi)容維度診斷與分析從知識分類結(jié)構(gòu)、知識資源沉淀與積累程度、知識分享程度以及知識復(fù)用程度四方面進(jìn)行評估。對知識內(nèi)容維度分析，了解到集團(tuán)在知識分類、存量知識積累方面已經(jīng)具備一定的基礎(chǔ)，在知識分享和復(fù)用方面存在較多阻礙，知識分類規(guī)則的不統(tǒng)一、知識積累工具的分散以及不規(guī)范是阻礙知識共享與復(fù)用的主要原因。

組織機(jī)制維度評估：組織機(jī)制維度診斷與分析從管控模式、組織結(jié)構(gòu)、管理制度、推廣機(jī)制四個(gè)方面綜合評估。越秀集團(tuán)沒有明確的管控模式，而且知識管理的組織團(tuán)隊(duì)、職責(zé)及管理制度、推廣機(jī)制還有待進(jìn)一步設(shè)計(jì)確定。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目工作匯報(bào)會(huì)議上明確提出需要進(jìn)一步落實(shí)組織保障，需要明確集團(tuán)知識管理上下分工、完善管理機(jī)制。

績效激勵(lì)維度評估：績效激勵(lì)維度診斷分析從考核指標(biāo)、過程監(jiān)控、績效評估、績效激勵(lì)四個(gè)方面評估越秀集團(tuán)在知識管理績效激勵(lì)方面的努力。從國內(nèi)實(shí)踐案例來看，知識管理績效激勵(lì)一直是企業(yè)知識管理實(shí)施的短板。越秀集團(tuán)目前也未建立正式的知識管理監(jiān)控、評價(jià)、激勵(lì)機(jī)制，特別是在績效激勵(lì)方面需要提升。但從認(rèn)知層面而言，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)高度重視知識管理績效獎(jiǎng)勵(lì)工作，在項(xiàng)目工作匯報(bào)會(huì)議上明確強(qiáng)調(diào)知識管理需要納入集團(tuán)的事業(yè)計(jì)劃考核體系中。

技術(shù)平臺維度評估：技術(shù)維度評估從當(dāng)前集團(tuán)應(yīng)用的IT技術(shù)與工具來對集團(tuán)日常知識管理活動(dòng)在知識獲取、知識存儲、知識共享以及知識安全方面進(jìn)行支撐，評價(jià)知識管理IT技術(shù)支撐方面的成熟度。從評估結(jié)果來看，越秀集團(tuán)總部的IT基礎(chǔ)要高于試點(diǎn)板塊，且總部與試點(diǎn)板塊都需要提升和改進(jìn)知識權(quán)限與安全控制方面的技術(shù)支持（原先的文檔共享服務(wù)在知識安全支撐方面較弱），集團(tuán)上下迫切需要一個(gè)具備靈活的權(quán)限控制手段并可打通各應(yīng)用系統(tǒng)，進(jìn)行充分知識共享的統(tǒng)一平臺。

文化維度評估：文化維度評估考察企業(yè)原有文化對知識共享、應(yīng)用、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面的支撐力度。集團(tuán)原有文化體系對知識學(xué)習(xí)及創(chuàng)新兩方面具備較強(qiáng)支撐，但是對應(yīng)用及共享的支撐尚有不足。應(yīng)用及共享的不足一方面是由于IT技術(shù)方面的限制，另一方面更多的則局限在一些員工對個(gè)人知識產(chǎn)權(quán)的過度保護(hù)及應(yīng)用限制方面，需要通過激勵(lì)措施加強(qiáng)引導(dǎo)。

越秀集團(tuán)總部和板塊試點(diǎn)單位都進(jìn)行了全面的問卷評估，并應(yīng)用AMT集團(tuán)型企業(yè)知識管理成熟度評估模型，發(fā)現(xiàn)越秀集團(tuán)知識管理目前處于實(shí)踐階段，集團(tuán)整體已經(jīng)開始有計(jì)劃地實(shí)施知識管理能力建設(shè)。調(diào)研結(jié)果也發(fā)現(xiàn)集團(tuán)總部的知識管理實(shí)踐基礎(chǔ)相比板塊要略高，總部的IT基礎(chǔ)、知識內(nèi)容基礎(chǔ)相對優(yōu)于板塊公司。

六維度分項(xiàng)的評估結(jié)果與國際知識管理實(shí)踐標(biāo)桿企業(yè)西門子的數(shù)據(jù)對比上看，越秀集團(tuán)在知識戰(zhàn)略、知識結(jié)構(gòu)、組織機(jī)制、技術(shù)方面差距較大，未來可重點(diǎn)加以管理提升，見圖3。

評估結(jié)果的應(yīng)用：構(gòu)建集團(tuán)動(dòng)態(tài)知識管理能力評估框架

六個(gè)維度的知識管理評估結(jié)果不僅回答了越秀集團(tuán)整體知識管理所處階段及成熟度，并通過與標(biāo)桿企業(yè)知識管理實(shí)踐差距的對比分析進(jìn)一步明確改進(jìn)提升的重點(diǎn)方向。同時(shí)，評估結(jié)果也為集團(tuán)知識管理初始狀態(tài)建立了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，未來引用六維度24項(xiàng)評估指標(biāo)可建立集團(tuán)動(dòng)態(tài)知識管理能力評估數(shù)據(jù)模型，回顧分析與評價(jià)集團(tuán)知識管理實(shí)施效果。

此外，六維度的知識管理評估框架可作為集團(tuán)總部對下屬板塊各單位知識管理能力定性評估的標(biāo)準(zhǔn)。AMT咨詢結(jié)合越秀集團(tuán)的考核體系，設(shè)計(jì)了集團(tuán)對板塊公司知識管理評估考核項(xiàng)及考核方法，集團(tuán)總部可用以來全面評估下屬板塊知識管理向下推廣工作的實(shí)施效果。

2.2 愿景明晰：確定我們的目標(biāo)在哪兒？ 如何實(shí)現(xiàn)？

AMT在需求匯總和廣泛意見的交流基礎(chǔ)上，為越秀集團(tuán)理清了知識管理建設(shè)目標(biāo)與方向。明確集團(tuán)知識管理建設(shè)的愿景為建設(shè)五大平臺，提升集團(tuán)“軟實(shí)力”。五大平臺分別為知識資產(chǎn)沉淀平臺、知識互動(dòng)平臺、技能分享平臺、文化協(xié)同平臺及創(chuàng)新輔助平臺（見圖4）。根據(jù)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)特點(diǎn)及知識管理推廣需求，將知識管理實(shí)施劃分為兩大階段：2012-2013年為初步建設(shè)階段、2014年起為優(yōu)化延伸階段，分別明確近遠(yuǎn)期知識管理建設(shè)目標(biāo)及策略。

近期以知識沉淀、知識共享、技能分享三大平臺建設(shè)為主方向，以集團(tuán)總部及三大核心業(yè)務(wù)板塊公司為實(shí)施主體，完成兩項(xiàng)建設(shè)任務(wù)“構(gòu)建一套體系、搭建一個(gè)系統(tǒng)”，為下階段全面推廣及常態(tài)化知識管理運(yùn)營構(gòu)建基礎(chǔ)。

2014年后進(jìn)一步推進(jìn)文化平臺建設(shè)，結(jié)合創(chuàng)新體系推進(jìn)創(chuàng)新輔助支撐平臺建設(shè)。推進(jìn)過程中實(shí)現(xiàn)三大核心板塊及其它板塊知識管理建設(shè)的縱向延伸，逐漸推廣覆蓋至板塊下屬公司，實(shí)現(xiàn)知識管理與業(yè)務(wù)流程的緊密結(jié)合。同時(shí)，進(jìn)一步形成和完善核心知識向集團(tuán)總部聚攏的機(jī)制，推進(jìn)集團(tuán)知識整合及聚集效應(yīng)。

2.3 內(nèi)容規(guī)劃：我們要管理什么知識？如何管理？

知識內(nèi)容規(guī)劃需要基于對集團(tuán)存量知識的調(diào)研、知識需求與知識傳遞關(guān)系的分析，構(gòu)建適于應(yīng)用的知識分類體系，在構(gòu)建分類邏輯之前先統(tǒng)一規(guī)范集團(tuán)的知識定義。越秀集團(tuán)將知識定義為“可復(fù)用、可轉(zhuǎn)化為核心能力和員工關(guān)鍵技能的各類信息”，明確了集團(tuán)三類知識資產(chǎn)：組織知識、人員知識及關(guān)系知識，并分別針對上述三類知識資產(chǎn)，構(gòu)建管理策略、引入管理工具。

組織知識是企業(yè)在運(yùn)營、生產(chǎn)、管理、研究等過程中沉淀的知識，如戰(zhàn)略、規(guī)劃、報(bào)告、制度、規(guī)范、計(jì)劃、總結(jié)、項(xiàng)目成果及論文等，多表現(xiàn)為已經(jīng)顯性化的知識成果。組織知識以結(jié)構(gòu)化管理方式進(jìn)行管理，通過系統(tǒng)平臺工具加強(qiáng)組織知識的有序積累、便捷共享與應(yīng)用。平臺工具包括知識庫目錄、多維度屬性、標(biāo)簽、知識地圖及多種搜索組合檢索方式等。

人員知識指員工本身擁有的知識經(jīng)驗(yàn)，如個(gè)人總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)、技能、技巧等，多表現(xiàn)為依附于人腦的隱性知識經(jīng)驗(yàn) 。人員知識以推動(dòng)經(jīng)驗(yàn)知識顯性化以及推動(dòng)構(gòu)建專家網(wǎng)絡(luò)方式，促使知識在人際間交流分享，并積極應(yīng)用平臺加以積累記錄。管理工具包括知識問答、 協(xié)同寫作、專家黃頁等互動(dòng)交流支持模塊。

關(guān)系知識是企業(yè)與外部相關(guān)主體（供應(yīng)商、客戶、競爭者、政府機(jī)構(gòu)、媒體等）在聯(lián)系和協(xié)作過程中形成的各類信息，如外事指引、資源名錄等，通過梳理展示關(guān)系資源，推動(dòng)關(guān)系資源的共享，最大化集團(tuán)資源利用效益，可產(chǎn)生實(shí)際的效益。通過構(gòu)建合作伙伴名錄、建立伙伴百科等方式進(jìn)行共享推廣，提供關(guān)系資源服務(wù)。

知識內(nèi)容規(guī)劃的難點(diǎn)在于如何分級呈現(xiàn)核心的知識內(nèi)容，并規(guī)劃集團(tuán)整體普適的知識分類結(jié)構(gòu)，推動(dòng)集團(tuán)知識的“橫向協(xié)調(diào)與縱向貫通”。內(nèi)容規(guī)劃需要基于知識多方面的需求開展并且需要考慮日常管理的成本。建立面向集團(tuán)一體化的知識分類標(biāo)準(zhǔn)不可太具體和僵硬，否則無法滿足各板塊子業(yè)務(wù)單位個(gè)性化的知識需求。知識分類框架設(shè)計(jì)又需要綜合考慮，全面覆蓋，以滿足知識結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理的需求。越秀集團(tuán)知識內(nèi)容規(guī)劃綜合考慮了知識沉淀、分享與推廣應(yīng)用的需求，構(gòu)建了基于知識沉淀和共享的知識內(nèi)容管理藍(lán)圖與核心知識內(nèi)容（如大型資本運(yùn)作項(xiàng)目）展示框架，設(shè)計(jì)了基于平臺的知識結(jié)構(gòu)化管理的知識分類體系。

對于多元化大型企業(yè)集團(tuán)來講，集團(tuán)層面如何在最大范圍內(nèi)讓那些共性知識在集團(tuán)范圍統(tǒng)一管理、實(shí)現(xiàn)有效共享，是非常關(guān)鍵的。因此，從知識分類體系的層面，越秀集團(tuán)最終設(shè)計(jì)構(gòu)建兩級知識庫架構(gòu)，橫向統(tǒng)一共享的專題知識庫及縱向日常職能領(lǐng)域知識庫，如圖5所示。其中，集團(tuán)統(tǒng)一共享的專題知識指的是集團(tuán)所有員工均需了解或掌握，且在集團(tuán)內(nèi)具有共享、復(fù)制、推廣和應(yīng)用價(jià)值的各類知識，包括但不限于集團(tuán)歷史、集團(tuán)概況、集團(tuán)戰(zhàn)略、經(jīng)營總結(jié)與計(jì)劃、企業(yè)文化、制度規(guī)范、外部資料、經(jīng)典案例以及員工培訓(xùn)等，各下屬產(chǎn)業(yè)板塊屬于上述范圍內(nèi)的知識均提交給集團(tuán)統(tǒng)一共享，集團(tuán)層面對其知識質(zhì)量、知識的全生命周期進(jìn)行嚴(yán)格審批管控。

各職能領(lǐng)域知識包括強(qiáng)總部管控職能領(lǐng)域知識和戰(zhàn)略支持職能領(lǐng)域知識，職能領(lǐng)域的知識一般也分為組織知識、關(guān)系知識和人員知識三類，其中，組織知識又分為日常職能工作成果、項(xiàng)目成果、外部知識和經(jīng)驗(yàn)案例。職能領(lǐng)域知識由集團(tuán)總部對應(yīng)職能的各個(gè)部門負(fù)責(zé)管理，同時(shí)延伸到下屬產(chǎn)業(yè)板塊的相應(yīng)職能領(lǐng)域，推動(dòng)集團(tuán)上下職能線知識的縱向貫通和共享應(yīng)用。

集團(tuán)各下屬產(chǎn)業(yè)板塊可參照集團(tuán)的知識分類體系，設(shè)計(jì)兩級知識庫架構(gòu)。見圖6。

2.4 系統(tǒng)承載：工具定位決定實(shí)施應(yīng)用的效果

系統(tǒng)工具往往嵌套了管理思想，因而系統(tǒng)承載的效果，關(guān)鍵還是看是否較好地切合了知識管理整體規(guī)劃的核心內(nèi)容。空泛的規(guī)劃對系統(tǒng)藍(lán)圖設(shè)計(jì)不具備指導(dǎo)性，系統(tǒng)落地的要求同樣考驗(yàn)整體規(guī)劃的合理性及質(zhì)量。

系統(tǒng)的規(guī)劃藍(lán)圖不僅僅指向集團(tuán)的系統(tǒng)功能模塊藍(lán)圖，更需要考慮到系統(tǒng)的整體定位及應(yīng)用設(shè)想。系統(tǒng)整體定位回答了越秀集團(tuán)知識管理系統(tǒng)管理的邊界，告訴大家知識管理系統(tǒng)主要管理的對象是什么，它與集團(tuán)內(nèi)部其他已經(jīng)管理了部分非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)內(nèi)容的系統(tǒng)之間的關(guān)系。圖7給出了越秀集團(tuán)知識管理系統(tǒng)與其它系統(tǒng)之間的銜接關(guān)系，界定了集團(tuán)搭建的知識管理系統(tǒng)。

（1）知識匯聚平臺的系統(tǒng)支持：越秀集團(tuán)知識管理系統(tǒng)首要需要管理的是集團(tuán)員工個(gè)人電腦中未被挖掘與共享的顯現(xiàn)知識，以及在工作中積累的工作經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)，實(shí)現(xiàn)未被IT化的、各部門員工分散的知識結(jié)構(gòu)化積累與共享。除了個(gè)人電腦、員工個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)知識，越秀集團(tuán)也分析了集團(tuán)現(xiàn)在幾個(gè)存貯了非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)的核心系統(tǒng)，將辦公系統(tǒng)、E-HR系統(tǒng)中需要?dú)w檔管理在知識管理系統(tǒng)的內(nèi)容進(jìn)一步界定，并制定集成策略，實(shí)現(xiàn)跨庫的知識動(dòng)態(tài)積累。對于手動(dòng)上傳發(fā)布及系統(tǒng)動(dòng)態(tài)歸檔的知識文檔，知識管理系統(tǒng)提供了知識庫分類管理的功能，并在系統(tǒng)規(guī)劃初期即根據(jù)各部門職能、項(xiàng)目分類等設(shè)計(jì)了此部分知識的分類管理結(jié)構(gòu)體系，進(jìn)行規(guī)范化管理，實(shí)現(xiàn)知識管理系統(tǒng)首要的知識沉淀匯聚的目標(biāo)。

（2）知識共享平臺的系統(tǒng)支持：在調(diào)研中大家反復(fù)強(qiáng)調(diào)日常工作需要的多類知識信息分布在不同的系統(tǒng)，知識檢索需要登錄多處，且原系統(tǒng)檢索功能較弱，知識搜索困難極大地阻礙了知識的共享與復(fù)用。另一種情況是，多個(gè)專業(yè)職能領(lǐng)域的管理系統(tǒng)，由于存在知識安全的較高限制，在原系統(tǒng)中嚴(yán)格控制了知識信息的閱讀、下載權(quán)限，這些系統(tǒng)僅僅開發(fā)給部分工作域內(nèi)的員工使用，使得集團(tuán)多數(shù)員工甚至都不知道集團(tuán)已有的大量專業(yè)知識。為支撐集團(tuán)知識共享平臺的打造，越秀集團(tuán)設(shè)計(jì)知識管理系統(tǒng)跨庫知識信息檢索的功能，通過知識管理系統(tǒng)開放給全體員工知識檢索和基礎(chǔ)信息查詢的權(quán)利，員工可通過知識管理系統(tǒng)統(tǒng)一的檢索平臺實(shí)現(xiàn)跨庫知識的查詢，同時(shí)，對此部分權(quán)限及安全控制較高的知識內(nèi)容，知識管理系統(tǒng)中并不保留實(shí)體文檔，因而不需要為此設(shè)計(jì)過于復(fù)雜的權(quán)限控制體系，也不會(huì)破壞原有系統(tǒng)該部分知識文檔保密管理的要求。員工通過知識管理系統(tǒng)，首先了解到有什么知識可支持自己的工作，并知道可以在何處獲取，從而進(jìn)一步推動(dòng)集團(tuán)知識共享與應(yīng)用。

（3）技能分享平臺的系統(tǒng)支持：技能類知識內(nèi)容，一部分可轉(zhuǎn)化為集團(tuán)核心管控的顯性知識文檔，如集團(tuán)資本運(yùn)作項(xiàng)目過程中重大問題處理方案。集團(tuán)知識管理重點(diǎn)管控知識內(nèi)容將在集團(tuán)核心知識庫中進(jìn)行嚴(yán)格的知識沉淀、發(fā)布、共享應(yīng)用的控制，并由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及對應(yīng)領(lǐng)域資深專家把控核心知識質(zhì)量，由集團(tuán)知識主管進(jìn)行共享應(yīng)用的推動(dòng)。越秀集團(tuán)知識管理系統(tǒng)中核心知識庫提供的核心知識的全生命周期管理，同時(shí)設(shè)計(jì)專項(xiàng)的知識地圖，進(jìn)行相關(guān)知識的集中結(jié)構(gòu)化展示，推動(dòng)知識的分享。此外，對于技能類的知識內(nèi)容，其中大部分為無法結(jié)構(gòu)化沉淀的隱性知識和不成體系的離散知識信息。越秀集團(tuán)知識管理系統(tǒng)引入并設(shè)計(jì)了問答知識、百科知識、專家黃頁、虛擬團(tuán)隊(duì)，以社區(qū)化知識交換的模式，推動(dòng)兩岸三地集團(tuán)上下員工之間的經(jīng)驗(yàn)技能知識的交流與分享。通過推動(dòng)核心經(jīng)驗(yàn)知識顯性化，推動(dòng)人際在線交流方式，實(shí)現(xiàn)越秀集團(tuán)技能知識分享平臺建設(shè)的知識管理建設(shè)目標(biāo)。

2.5 機(jī)制推動(dòng)：搭建三級管控架構(gòu)

建設(shè)多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的知識管理體系，核心在于明晰集團(tuán)上下各級在知識管理建設(shè)實(shí)踐中各自負(fù)責(zé)什么，層級分工，即明晰集團(tuán)知識管理的管控模式。

管控模式：管控機(jī)制、管理體系搭建需要結(jié)合集團(tuán)當(dāng)前的管理架構(gòu)、集團(tuán)知識管理基礎(chǔ)及戰(zhàn)略目標(biāo)綜合考慮分析確定。越秀集團(tuán)當(dāng)前是三級的管控體系，聯(lián)合項(xiàng)目組最終討論設(shè)計(jì)的集團(tuán)知識管理管控結(jié)構(gòu)也為三級架構(gòu)。集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)板塊總部以及板塊下屬公司三級之間分別明確知識管理建設(shè)權(quán)責(zé)與要求。管控層級如圖8所示：

集團(tuán)總部對板塊進(jìn)行知識管理建設(shè)工作的評估及考核，板塊內(nèi)責(zé)任落實(shí)到板塊總部，由板塊總部根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃及考核要求，推動(dòng)內(nèi)部板塊下屬公司的知識管理建設(shè)。集團(tuán)總部發(fā)布統(tǒng)一的知識管理辦法、規(guī)范的知識分類設(shè)計(jì)指導(dǎo)手冊等，對全集團(tuán)知識管理工作進(jìn)行宏觀指導(dǎo)。

三級管控架構(gòu)明確了集團(tuán)知識管理基本管控結(jié)構(gòu)及建設(shè)主體，具體在知識管理的戰(zhàn)略目標(biāo)、知識內(nèi)容、組織機(jī)制、績效激勵(lì)、系統(tǒng)以及文化6個(gè)知識管理要素中進(jìn)行推進(jìn)，如圖9所示。

越秀集團(tuán)在六個(gè)管理領(lǐng)域中，總部核心起到作用的是，戰(zhàn)略及目標(biāo)引領(lǐng)、方法論指導(dǎo)以及系統(tǒng)平臺服務(wù)。板塊總部及下屬單位根據(jù)總部戰(zhàn)略及指導(dǎo)原則、方法，構(gòu)建自己的知識管理體系及具體運(yùn)作流程，進(jìn)行各自領(lǐng)域知識的專業(yè)化運(yùn)營，同時(shí)總部基于對板塊自身管控能力、IT基礎(chǔ)及資源的分析，提供系統(tǒng)平臺技術(shù)支持。

組織框架：根據(jù)集團(tuán)知識管理建設(shè)階段及常態(tài)化運(yùn)營階段不同特點(diǎn)及工作任務(wù)，設(shè)計(jì)兩階段的組織設(shè)計(jì)方案。建設(shè)推廣階段，知識管理體系搭建可視為集團(tuán)一項(xiàng)管理提升及創(chuàng)新項(xiàng)目，需要廣泛聽取集團(tuán)上下及各部門意見構(gòu)建體系，因而可以采用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方式，建立集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)小組、主要牽頭部門組建集團(tuán)工作小組，各實(shí)踐單位及部門負(fù)責(zé)人及骨干組成建設(shè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)，共同開展知識管理建設(shè)。等到知識管理建設(shè)初步獲得成果，則逐漸轉(zhuǎn)化為常態(tài)化運(yùn)作，知識管理作為一項(xiàng)集團(tuán)常態(tài)化管理事務(wù)納入具體部門職責(zé)。在集團(tuán)辦公室下設(shè)置正式知識管理中心，設(shè)置專職知識管理崗及技術(shù)崗，各部門設(shè)置知識管理兼職崗位，明確相應(yīng)部門管理職責(zé)及崗位職責(zé)，推動(dòng)日常知識管理運(yùn)作。

運(yùn)作體系：知識管理日常運(yùn)作機(jī)制是根據(jù)管理對象設(shè)計(jì)的。針對越秀集團(tuán)不同類別的知識，制定各項(xiàng)工具應(yīng)用規(guī)范，并建立如集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目知識復(fù)盤機(jī)制，明確項(xiàng)目過程中經(jīng)驗(yàn)知識管理及項(xiàng)目核心成果的管理要求，建立集團(tuán)專家網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建及運(yùn)作維護(hù)機(jī)制、集團(tuán)管理提升類項(xiàng)目知識地圖的應(yīng)用維護(hù)機(jī)制，以及日常知識的梳理、發(fā)布、共享應(yīng)用規(guī)范等。知識管理運(yùn)作機(jī)制及規(guī)范最終制作形成知識管理制度及指導(dǎo)手冊，用于指導(dǎo)各板塊知識管理建設(shè)推廣。各板塊可根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一要求，明確本單位知識管理核心管理知識內(nèi)容重點(diǎn)、工具應(yīng)用方式及模板，建設(shè)板塊自有特色的知識管理體系。

不同業(yè)務(wù)板塊知識管理重點(diǎn)及推廣應(yīng)用模式會(huì)有所區(qū)別，可在集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范指導(dǎo)下自行設(shè)計(jì)具體領(lǐng)域知識運(yùn)作流程，具體單位內(nèi)部知識管理的日常運(yùn)行維護(hù)、具體流程的設(shè)計(jì)以及日常知識內(nèi)容的全生命周期管理由集團(tuán)各板塊單位內(nèi)部負(fù)責(zé)。集團(tuán)考核的內(nèi)容重點(diǎn)關(guān)注板塊知識管理體系建設(shè)的完整性以及建設(shè)工作的執(zhí)行度，包括被列為集團(tuán)年度核心知識的部分知識內(nèi)容建設(shè)工作。集團(tuán)通過對板塊知識管理能力水平評估，建立集團(tuán)內(nèi)部知識管理實(shí)踐標(biāo)桿，進(jìn)行相應(yīng)的正向激勵(lì)，做到真正的賞罰有度。

2.6 行動(dòng)計(jì)劃：明確實(shí)現(xiàn)集團(tuán)知識管理目標(biāo)的路徑

為確保集團(tuán)知識管理戰(zhàn)略向下推廣，聯(lián)合項(xiàng)目組分別從管理層面（組織機(jī)制、績效激勵(lì)）、知識層面、技術(shù)層面及文化推動(dòng)四個(gè)方面，設(shè)計(jì)共計(jì)48項(xiàng)任務(wù)卡片，形成集團(tuán)總體知識管理實(shí)踐計(jì)劃以指導(dǎo)知識管理開展。

為確保后續(xù)知識管理建設(shè)計(jì)劃的可執(zhí)行性，設(shè)計(jì)行動(dòng)計(jì)劃需要考慮以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

（1）建設(shè)計(jì)劃行動(dòng)卡片不是簡單列出任務(wù)名稱，需要在任務(wù)卡片中明確幾個(gè)核心內(nèi)容包括：任務(wù)名稱與內(nèi)容描述、投入資源估算（人力資源、時(shí)間及資金預(yù)算）、責(zé)任主體及參與范圍、關(guān)鍵點(diǎn)及難點(diǎn)分析。

（2）行動(dòng)計(jì)劃需要重點(diǎn)考慮各個(gè)單位建設(shè)需求以及資源配備，合理編排實(shí)施時(shí)間。例如，越秀集團(tuán)下屬某非核心業(yè)務(wù)板塊，調(diào)研中反饋對知識管理需求比較迫切，但經(jīng)過綜合考慮，該業(yè)務(wù)板塊目前IT基礎(chǔ)較弱，目前首要開展協(xié)同辦公系統(tǒng)的應(yīng)用推廣，再進(jìn)行知識管理系統(tǒng)建設(shè)。

（3）行動(dòng)計(jì)劃的設(shè)定需要反復(fù)的論證，多輪溝通。行動(dòng)計(jì)劃絕對不是閉門造車的產(chǎn)物，需要相關(guān)人員進(jìn)行多輪的討論，尤其行動(dòng)卡片內(nèi)容涉及到不同責(zé)任主體時(shí)，需要相關(guān)人員進(jìn)行確認(rèn)并提供建議，最后匯總各方建議，豐富并優(yōu)化卡片內(nèi)容。

3. 實(shí)踐出真知：集團(tuán)型企業(yè)知識管理難題的突破

集團(tuán)型企業(yè)知識管理面臨著有別于其他單體企業(yè)知識管理推進(jìn)的難點(diǎn)，如何進(jìn)行突破，在越秀集團(tuán)，項(xiàng)目組結(jié)合實(shí)踐問題也進(jìn)行了深入的思考和探索，這里我們選擇五個(gè)問題與大家進(jìn)行分享。

3.1 知識管理推動(dòng)“自上到下”還是“自下而上”？

集團(tuán)型企業(yè)知識管理實(shí)踐是個(gè)復(fù)雜的工程。多元化集團(tuán)架構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)類型復(fù)雜，往往涉及多種類型的專業(yè)化下屬企業(yè)，其知識管理的有效推動(dòng)是重要難題?，F(xiàn)實(shí)的情況，我們發(fā)現(xiàn)集團(tuán)總部的IT部門經(jīng)常會(huì)收到下屬公司實(shí)施知識管理的需求，但遲遲不批準(zhǔn)開展。從總部管理角度考慮出發(fā)，知識管理是新興管理提升的手段，是發(fā)展趨勢。但是應(yīng)該如何下手確實(shí)難以權(quán)衡。知識管理是參與的全體足夠廣泛，越能發(fā)揮知識的匯集與復(fù)用價(jià)值，因而集團(tuán)型企業(yè)知識管理實(shí)踐具有價(jià)值優(yōu)勢，但是受限于集團(tuán)的管理結(jié)構(gòu)及管理復(fù)雜度，知識管理從上往下推廣對集團(tuán)管控能力是項(xiàng)巨大的考驗(yàn)，同時(shí)，推進(jìn)的方式如果過于僵化，打擊了下屬公司的知識管理自主運(yùn)營管理積極性，反而起不到良好的效果。

反過來，我們也可以看到一些實(shí)際案例是集團(tuán)下屬公司開始了知識管理建設(shè)的情況。自下而上的效果如何？我們可以歸納為兩種結(jié)果，一是“知識管理”最終僅僅停留在了下屬實(shí)踐單位，沒有推開；二是，集團(tuán)總部將下屬公司的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了提升，但基于集團(tuán)整體的應(yīng)用重新搭建了平臺，與原實(shí)施單位之間系統(tǒng)進(jìn)行復(fù)雜的集成開發(fā)或者直接推翻原系統(tǒng)。浪費(fèi)之余，也一定打擊了實(shí)踐單位的熱情。

越秀集團(tuán)綜合考慮了推廣的兩種模式，選擇的是自上而下的推動(dòng)。但在實(shí)踐上借鑒了自下而上知識管理的優(yōu)點(diǎn)，通過兩個(gè)手段控制確?！白陨隙隆蓖茝V模式的成功。首先，知識管理工作作為提升集團(tuán)“軟實(shí)力”的重要手段及“一把手工程”，集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)高度重視、親自推動(dòng)。其次，在管控模式的確定中，集團(tuán)在統(tǒng)一規(guī)劃的基礎(chǔ)上，遵從“整體規(guī)劃、分步實(shí)施；試點(diǎn)運(yùn)作，全面鋪開”的思路，先在總部及一個(gè)試點(diǎn)單位實(shí)施推行，然后再在集團(tuán)主要產(chǎn)業(yè)板塊全面鋪開。在統(tǒng)一規(guī)劃的基礎(chǔ)上，始終考慮下屬單位知識管理的特殊性，在產(chǎn)業(yè)板塊規(guī)劃建設(shè)過程中留有余地，不一味強(qiáng)貫，強(qiáng)調(diào)在統(tǒng)一規(guī)劃下的專業(yè)化運(yùn)營，確保下屬公司知識管理的靈活性及建設(shè)積極性。再次，在核心落地的工具平臺上，總部進(jìn)行了一定的產(chǎn)品和平臺功能的控制，明確知識管理系統(tǒng)為共性系統(tǒng)，以確保上下知識管理平臺能夠互通，并盡量推行下屬單位使用同一系統(tǒng)，同一標(biāo)準(zhǔn)化管理工具及邏輯框架，尤其在需要知識更多交互的社區(qū)型知識管理模塊，集團(tuán)統(tǒng)一推廣專家黃頁、問答、百科等以提高知識集約化經(jīng)營的價(jià)值效益。

3.2 知識管理推動(dòng)如何保證知識共享的廣泛性與保密性？

知識共享是多元化集團(tuán)推動(dòng)知識管理的核心和關(guān)鍵所在，更是難點(diǎn)所在，能否有效實(shí)現(xiàn)知識的共享，事關(guān)多元化集團(tuán)知識管理的成敗。

對此，越秀集團(tuán)首先綜合考慮了知識沉淀、分享與推廣應(yīng)用的需求，構(gòu)建了基于知識沉淀和共享的知識內(nèi)容管理藍(lán)圖與核心知識內(nèi)容（如大型資本運(yùn)作項(xiàng)目）展示框架，設(shè)計(jì)了基于平臺的兩層知識架構(gòu)，包含在集團(tuán)層面中共享的橫向共享專題知識，以及各個(gè)職能領(lǐng)域內(nèi)部及之間層面共享的縱向職能及專業(yè)領(lǐng)域知識，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)知識的“橫向協(xié)調(diào)與縱向貫通”。橫向共享專題知識屬于集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)強(qiáng)制共享的知識，具有在全集團(tuán)共享、復(fù)用的價(jià)值，全體員工都應(yīng)該了解或掌握；而縱向職能專業(yè)領(lǐng)域知識，更多關(guān)注的是職能領(lǐng)域間知識的縱向貫通，是職能領(lǐng)域間復(fù)用頻次較高的業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)知識。

其次，建立了集團(tuán)指導(dǎo)性的知識分類標(biāo)準(zhǔn)，明確統(tǒng)一分類框架和知識庫知識目錄分類原則與設(shè)計(jì)邏輯；板塊公司可根據(jù)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合自身需求設(shè)計(jì)各單位自行應(yīng)用的日常知識庫知識目錄分類，推動(dòng)集團(tuán)上下職能線條的知識貫通。各板塊公司進(jìn)行知識分類體系設(shè)計(jì)時(shí)，要求每個(gè)部門大的分類框架盡量與集團(tuán)對應(yīng)職能部門的框架保持一致，而在該層面下往下延伸的細(xì)化分類，集團(tuán)不做嚴(yán)格規(guī)定，以板塊公司自行設(shè)計(jì)為主，以保證下屬板塊具體業(yè)務(wù)知識的特殊性需求得到體現(xiàn)。

再次，集團(tuán)提供了統(tǒng)一的知識管理平臺，各產(chǎn)業(yè)板塊在此基礎(chǔ)上分別建設(shè)各自的知識管理系統(tǒng)。系統(tǒng)要求集團(tuán)內(nèi)部所有文件的搜索功能必須對內(nèi)部員工開放，對于密級較高的文件，通過借閱方式實(shí)現(xiàn)信息的有限度共享。

3.3 知識管理落地，如何保證體系的全面落實(shí)及有條不紊？

知識管理的落地是整個(gè)體系的落地，對于多元化集團(tuán)來說，往往不會(huì)采用單一的落地途徑，而是綜合考慮、逐步推進(jìn)。越秀集團(tuán)的知識管理，第一步首先實(shí)現(xiàn)知識基礎(chǔ)資產(chǎn)的導(dǎo)入，重點(diǎn)以知識倉庫和知識地圖的落地為主，保證基礎(chǔ)系統(tǒng)中有足夠的基礎(chǔ)性知識供員工日常參考；第二步，采取知識社區(qū)落地方式，重點(diǎn)以論壇、百科、員工個(gè)人知識管理中心、圈子、微博等重要應(yīng)用的落地為主，推動(dòng)個(gè)人及領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)等隱性知識的顯性化及平臺活躍度；第三步，重點(diǎn)打造整合性門戶，保障其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的有效信息和重要知識能夠及時(shí)、完整、順暢地傳遞到知識門戶中，避免知識門戶信息來源的單一和孤立。

3.4 知識管理落地 如何建立長效組織保障機(jī)制？

集團(tuán)“軟實(shí)力”的培養(yǎng)是一項(xiàng)長期工作、不能一蹴而就，建設(shè)期完成后，領(lǐng)導(dǎo)的繼續(xù)重視以及持續(xù)的資源投入，轉(zhuǎn)入到常態(tài)化運(yùn)營，同時(shí)建立一套長效的組織保障機(jī)制，保證有有專門的人力與資源成本等持續(xù)性投入，避免“前功盡棄”。另外一方面，多元化集團(tuán)的知識管理牽涉面大，覆蓋范圍廣，業(yè)務(wù)類型復(fù)雜，更加增加了知識管理組織保障的難度。

根據(jù)知識管理建設(shè)階段及常態(tài)化運(yùn)營階段不同特點(diǎn)及工作任務(wù)，應(yīng)確定不同的組織設(shè)計(jì)方案。建設(shè)推廣階段，采用項(xiàng)目建設(shè)的方式、集中力量建立集團(tuán)工作小組，共同開展知識管理建設(shè)。進(jìn)入常態(tài)化運(yùn)作階段后，知識管理納入到具體的部門職能管理，作為一種常態(tài)化的職責(zé)。越秀集團(tuán)在集團(tuán)通過在辦公室下設(shè)置正式的知識管理中心，設(shè)置專職知識管理崗，各部門設(shè)置知識管理兼職崗位保證知識管理工作的持續(xù)性人力投入。

同時(shí)，為保證投入人員的專業(yè)度，越秀集團(tuán)在選擇知識管理中心人力資源的時(shí)候，對人員的能力提出很高的要求，明確知識管理專職人員需要對企業(yè)發(fā)展方向、業(yè)務(wù)運(yùn)營具有深刻的認(rèn)識，同時(shí)具有較強(qiáng)的推動(dòng)力和協(xié)調(diào)力。

3.5 知識管理推動(dòng)“胡蘿卜與大棒”何者更為有效？

我們看到很多組織開展知識管理建設(shè)，經(jīng)常卡在推廣應(yīng)用的初級階段。究其原因，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在開展知識管理實(shí)踐初期設(shè)計(jì)的考核激勵(lì)，最終未能有效推行。這里我們拋開執(zhí)行力問題不管，先看看大家在推廣方面比較為難的是什么問題？很多知識管理責(zé)任部門受困于采用正向激勵(lì)策略吸引下屬單位推進(jìn)知識管理，還是以強(qiáng)制規(guī)范以及行政指令方式推動(dòng)。

正向激勵(lì)方式比較受大家的歡迎，并且實(shí)施阻力比較小，但是問題在于如何持續(xù)推動(dòng)。正向激勵(lì)尤其是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，員工感受到的刺激會(huì)逐年降低，除非不斷加碼加強(qiáng)吸引。此外當(dāng)知識管理建設(shè)初期，任務(wù)較為繁重時(shí)，員工普遍的反應(yīng)可能會(huì)放棄激勵(lì)以平衡工作量。

因此，我們可以看到在知識管理建設(shè)初期，更多企業(yè)采取偏向于強(qiáng)制的行政命令以推動(dòng)知識管理工作。強(qiáng)制要求不免會(huì)引起員工的抵觸情緒，實(shí)施有一定阻力。越秀集團(tuán)在開展知識管理推動(dòng)方面，采取的是反復(fù)溝通及完整分工自主推動(dòng)方式管理推進(jìn)計(jì)劃。一方面，集團(tuán)把知識管理納入總部各部門及各產(chǎn)業(yè)板塊的年度績效考核工作，考核要素結(jié)構(gòu)的完整性，如是否制定明確建設(shè)計(jì)劃、是否按集團(tuán)要求建立知識管理組織、是否完成分類體系設(shè)計(jì)等。凡是溝通確定為年度板塊工作計(jì)劃的為強(qiáng)制考核內(nèi)容；另一方面也采取正向激勵(lì)的方式，鼓勵(lì)各部門、各板塊單位對知識管理不斷進(jìn)行完善，對建設(shè)的效果、額外投入的工作和資源、內(nèi)容的質(zhì)量則以正向激勵(lì)為主，通過事業(yè)計(jì)劃中的加分項(xiàng)以及激勵(lì)性的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)得到體現(xiàn)。既確保集團(tuán)知識管理的基礎(chǔ)工作得到有效推行，又激發(fā)了各部門各單位的積極性。

3.6 知識管控，總部板塊責(zé)任邊界如何切分？

多元化集團(tuán)一般都有自身的管控模式，越秀集團(tuán)的管控模式是強(qiáng)總部管控下的專業(yè)化經(jīng)營。具體來說，就是三級管控架構(gòu)，總部作為戰(zhàn)略管控為主的五大管控中心，板塊實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營模式。作為集團(tuán)管控模式中的重要組成部分，知識管理必須要與集團(tuán)的管控模式相結(jié)合。

越秀集團(tuán)知識管控的核心，在于明確切分集團(tuán)總部和下屬板塊的責(zé)任邊界與分工，明確雙方的責(zé)權(quán)利。因此，越秀集團(tuán)知識管理采取三級管控模式，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)全集團(tuán)知識管理工作的統(tǒng)籌、建設(shè)、指導(dǎo)，明確全集團(tuán)知識管理整體建設(shè)愿景、階段性目標(biāo)、建設(shè)原則、建設(shè)策略及要求；建立集團(tuán)知識管理組織和制度，提出并統(tǒng)一整個(gè)集團(tuán)的知識分類體系設(shè)計(jì)原則和知識分類數(shù)據(jù)規(guī)范；做好整個(gè)集團(tuán)知識管理系統(tǒng)的定位、功能藍(lán)圖和技術(shù)規(guī)范；建立集團(tuán)知識管理評估、考核和激勵(lì)的管理要求與規(guī)范，同時(shí)指導(dǎo)并推動(dòng)板塊主體公司的知識管理建設(shè)工作。而下屬板塊更多地是在集團(tuán)公司的整體規(guī)劃要求下，負(fù)責(zé)各自板塊知識管理的具體建設(shè)工作；根據(jù)集團(tuán)的知識分類體系設(shè)計(jì)原則和知識分類數(shù)據(jù)規(guī)范，做好本單位的知識分類體系設(shè)計(jì)和知識內(nèi)容梳理；建立本單位知識管理組織和制度；基于集團(tuán)統(tǒng)一的知識管理系統(tǒng)平臺，負(fù)責(zé)本單位的知識管理系統(tǒng)建設(shè)；根據(jù)集團(tuán)的規(guī)范和要求，做好本單位的知識管理評估、考核和激勵(lì)工作；同時(shí)指導(dǎo)并推動(dòng)板塊所屬公司的知識管理建設(shè)工作。

三級管控架構(gòu)既明確了集團(tuán)知識管理基本管控結(jié)構(gòu)及建設(shè)主體，保證了全集團(tuán)知識管理工作整體規(guī)劃建設(shè)的統(tǒng)一性與規(guī)范性；又使各板塊能夠?qū)嵭邪鍓K內(nèi)部知識管理工作的專業(yè)化運(yùn)營，保證了各板塊在知識管理工作中的責(zé)任性和自主權(quán)。

越秀集團(tuán)的知識管理工作，從建設(shè)規(guī)劃階段開始，就得到集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視；在建設(shè)過程中，又聽取了公司上下多方的寶貴意見，同時(shí)參考了華潤集團(tuán)、西門子等多家外部企業(yè)的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，為知識管理實(shí)踐的開展奠定了良好的認(rèn)識基礎(chǔ)，深刻地認(rèn)識到知識管理實(shí)踐工作開展的重要性與迫切性。

有別于其他企業(yè)知識管理建設(shè)專注于建系統(tǒng)的做法，越秀集團(tuán)采取的“搭體系、建系統(tǒng)；整體規(guī)劃、試點(diǎn)推進(jìn)；樹立標(biāo)桿、以點(diǎn)帶面”的建設(shè)推進(jìn)模式，為集團(tuán)型企業(yè)開展知識管理工作提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)與借鑒作用。